你永遠無法真正理解一個人，除非你從他的觀點看事情。 ——哈波·李（Harper Lee）

一個 6 還是一個 9？#

一張流傳的漫畫：兩個人各站在地上一個數字的兩側，一邊說「這是 6」，另一邊說「這是 9」。下面寫著「你是對的，不代表我是錯的」。

這個畫面是處理利害關係人複雜性的隱喻：同一情境因角度不同而有不同詮釋。

Peter Drucker：「在任何組織中，CEO 是 Inside（組織）與 Outside 的連結。Inside 只有成本，結果只在 Outside」。

Outside 包括：股東、債權人、投資人、分析師、政府監管、立法機構、客戶、供應商、配銷商、社區、公眾、媒體、工會、產業協會、倡議團體、競爭對手……

Peter Voser（Shell）的故事#

國有石油公司在 21 世紀崛起，國際油商如 Shell 必須與這些國有公司及其背後的政治人物建立更深關係。

Shell 的營業額占汶萊 GDP 約 80%、阿曼約 65%。Voser：「你以為這兩國的蘇丹會願意跟 CEO 以外的人談話嗎？不會」。

「我堅信我是 CEO，也是 Shell 的大使——代表我們 10 萬名員工、35 萬名零售業務人員、50 萬名專案承包人員，將近 100 萬人」。

他花一半時間在外部利害關係人（不含股東）——「如果俄羅斯/中國總統或阿曼蘇丹要見你，你不能說『我三週後到』。你明天就到」。

但研究顯示只有不到 30% 的 CEO 認為自己與外部利害關係人互動有效。最佳 CEO 的四個共同做法：

最佳 CEO 處理利害關係人的四個動作#

1. 設定「外部時間」上限（Contain the Time Spent “Outside”）#

多數 CEO 從「識別並排序利害關係人」開始；最佳 CEO 多走一步——先給「外部時間」一個絕對上限。

• Brad Smith（Intuit）：「我從容器（container）開始——20% 是我的外部時間上限。任何想分到這 20% 的人必須證明為什麼比其他事更值得我花時間。我的助理用顏色把所有事情編碼，每個月底檢視我有沒有花對地方。超出 20% 不是選項」
• 平均 30%，但變異大：
  • Dick Boer（Ahold Delhaize）：10%
  • Reed Hastings（Netflix）：政府、PR、股東 1/3 + 客戶/焦點小組 → 50%
  • Peter Voser（Shell）：50%
• Richard Davis：「早期我聚焦於同事與內部議題；當團隊到位後，外部時間才上升」

容器設好後，最佳 CEO 依「幫助公司活出目的、執行策略、管理風險」優先排序：

投資人是公開公司必須面對的利害關係人。最佳 CEO 通常：

• 親自接待 15–25 位最知識化、最投入的投資人
• 其餘交給 CFO 與 IR 團隊
• 每年只參加 1–2 場法說會

Feike Sijbesma（DSM）：「會問短期問題的投資人，我建議他們賣股。我們列出『與我們契合的股東』名單——其中有許多還沒持股。我說『我們無法決定誰擁有我們，但我們可以吸引適合的投資人』」。Greg Case（Aon）也做了同樣的事：「我們不太滿意我們的投資人——他們偏向短期，我們開始換投資人」。

時間有限下，最佳 CEO 把每一分鐘都最大化：

• Gail Kelly：每季出差時把社區、員工、客戶、地方政府、媒體塞滿同一行程
• Marillyn Hewson：每年 9 月就排定下一整年——投資人會議、客戶拜訪、航空展、會議。「彈性可以調整，但你知道優先項在哪」

2. 理解對方的「為什麼」（Understand Their “Why?"）#

最佳 CEO 不只看 what，還深入理解利害關係人的 why——這能建立深層連結、化解衝突，至少建立被聽見的尊重。

• Reed Hastings 對媒體：「他們想做真相說書人，但被迫成為娛樂者——理解這個矛盾，你就能幫他們又娛樂又把真相穿透」；對政治人物：「他們的工作是讓社會中多數人保持支持——理解這點後，當他們做看似不理性的事時你能原諒他們」

Marillyn Hewson 與 Trump 的 F-35 危機——

2016 年她在前往以色列 Nevatim 空軍基地交付前兩架 F-35 的路上，手機收到 Trump 推文：「F-35 計畫成本失控。1 月 20 日後將省下數十億」。

Lockheed Martin 股價單日蒸發近 40 億美元。以色列總理 Netanyahu 立刻問：如果新總統能拿到更好價，以色列會獲得退款嗎？

一週後她應邀到 Trump 的 Mar-a-Lago。她準備好幫總統了解計畫，並承諾親自確保成本會持續下降。但會後 Trump 又發推：「我已要求波音為 F-18 Super Hornet 報價」。

她與資深主管深度反思——「我們是議題本身，但 Trump 的目的是讓美國人民知道『我會聚焦國防、爭取好條件、明智花稅金』——理解這點，我們以新方式互動，讓媒體知道我們同意國防支出應該明智花用」。

幾個月後達成成本協議，頭條變成「Lockheed 的 Hewson 把 Trump 從敵人變成朋友」。Trump 在白宮會議稱讚：「She’s tough!」

不一定要靠猜——直接問對方的 why。

Matti Lievonen（Neste）的故事：當 Greenpeace 抗議者在他要去開季度法說的早晨爬上總部牆面時，他邀他們進來——在 500 人禮堂與管理層公開對話，「透明是雙向的」。雖然初次見面沒有所有答案，但啟動了讓 Neste 變更好的對話。任期內 Neste 成為全球最大來自廢料與殘餘物的再生柴油與航空燃料製造商。

「批評必須被視為改變的機會——把自己放進對方的鞋子裡，不只贏得信任，也讓自己進步」。

3. 收割新點子（Harvest New Ideas）#

多數 CEO 帶著明確目標（決策、達成共識、達成理解）去與利害關係人互動。

最佳 CEO 還有一個橫跨所有互動的目標——收割能讓業務變得更好的新點子。

• Flemming Ørnskov（Shire / Galderma）：「Shire 至少有 2–3 件併購的靈感，來自醫師對我說『你應該真的考慮這件事』『我參與了這個產品開發』」
• Greg Case（Aon）：客戶對話常帶來新產品點子（例如資安、智慧財產竊取的風險產品）。「你跟客戶互動是為了服務他們，但也是為了理解你想怎麼改變」
• Ken Powell：與長期持股的優質股東談話帶來精煉策略思考
• Ed Breen 跟激進投資人也保持對話：「我同意他們白皮書 80% 的內容——只是修法不同。他們的視角是『如果 Ed 有更好的修法方式，去做就好』，他們常成為盟友」
• Patrick Pouyanné 在 UN 氣候會議上聽到 100 家公司談碳中和，沒有油氣老闆出席——這促使他下注數十億押注再生能源
• Peter Brabeck-Letmathe（Nestlé）從與 Disney 合作中學到「動畫片從一開始就思考十年內的角色商品化」——回到 Nestlé 後讓他開始思考如何把營養成分當品牌經營（如 LC1 益生菌）

4. 維持單一敘事（Maintain a Single Narrative）#

利害關係人這麼多，為每一群維持不同訊息是傻子的事。

最佳 CEO 採用單一敘事——對社會目的、對所有業務面向都一致——他們發現這既有效率也很解放。

• Jacques Aschenbroich（Valeo）：「我向董事會、股東、領導者、工會講的話完全相同——我不希望有溝通上的差異」
• Lilach Asher-Topilsky：對股市要開放、誠實、一致：「你提出願景，然後展示你如何持續這個願景。當有事發生（內部或外部），你以同樣方式溝通『這是我們告訴你的、這是發生的事、這跟原來方向是否一致以及為什麼』。不要過度承諾」
• Richard Davis：「我常告訴投資人『我們給你未經修飾的真相——你應得真相，我們應得你相信我們。當我說事情非常順利時，你會記得我們也告訴過你不順利的時候』」
• Greg Case（Aon）的早期教訓：上任一個月後就被要求做投資人日。他沒經驗就應允了——「我們能在一個月內談未來什麼有意義的事？什麼都沒有」。後來他學到：「你必須有計畫——確保每個人都理解你想做什麼」

Hubert Joly：「對任何利害關係人，關鍵是『say-do 比』——說了什麼與做了什麼的比例。這就是怎麼建立信用。如果你說到做到，他們反而希望少看到你——希望你把時間花在經營業務、交付承諾上」。

小結#

Mary Barra：「和政府、經銷商、供應商、工會、社區的關係不是『有也好』——是經營公司的本分」。

挑戰真實存在：CEO 對員工有直接權威，但對影響公司命運的利害關係人毫無權威；利害關係人比以往更嚴格審視公司，激進份子手段越來越成熟。

最佳 CEO 採取四個動作：

1. 為外部時間設定容器、優化時間
2. 透過理解對方的「為什麼」讓每次互動更有成果
3. 把每次外部接觸視為收割新點子的機會
4. 維持跨所有利害關係人的單一敘事

Marjorie Yang 提醒：避免「花太多時間在外部群體、太少時間在自己同事身上」這個常見陷阱。

下一章「關鍵時刻」：當危機真正來襲時，這些關係的價值會被驗證——會成就 CEO，也可能毀掉 CEO。