目的的明確性，是一切成就的起點。 ——W. Clement Stone

從維克多·法蘭克的集中營經歷談起#

1946 年，維克多·法蘭克（Viktor Frankl）在《活出意義來》（Man’s Search for Meaning）裡記錄他在納粹集中營的經歷。在絕望的環境裡，他注意到那些活下來的囚犯，都活在更大的「目的感」（sense of purpose）中——有些人會走遍小屋安慰其他人、把最後一片麵包讓出來。

「人可以被剝奪一切，唯有一件事不能——選擇自己態度的最後人類自由」。

這本書七十多年後仍售出超過 1,000 萬冊、譯成 24 種語言，被美國國會圖書館選為「有史以來最具影響力的十本書」之一。

工作中的五種意義來源#

研究顯示員工從五種來源汲取意義與動機，每種大約有 1/5 的人主要被它驅動：

  • 自己：個人發展、財務與非財務報酬、行動自由
  • 同事：歸屬感、彼此關懷、為團隊做正確的事
  • 公司：成為產業領導者、創造最佳實踐、擊敗對手
  • 客戶：透過卓越產品與服務改善客戶生活
  • 社會：讓世界更好

一場只談「我們會擊敗對手」的演講，只能深刻打動 20% 的聽眾。

CEO 必須清楚說明「為什麼」（why?）在這五個面向上都有強而有力的理由。

為什麼社會目的越來越重要#

  • 87% 的美國消費者表示他們會向支持自己關心議題的公司購買
  • 94% 的職場新人希望用自己的才能為某種理念貢獻
  • 過去 20 年有清楚社會目的的公司顯著超越 S&P 500

2019 年由 181 位美國頂尖 CEO 組成的 Business Roundtable（包括 Jamie Dimon、Mary Barra、Lynn Good、Marillyn Hewson）將「企業的目的」從追求極大化股東利潤改為「照顧公司行動所影響的所有人事物的福祉」。

但「說一套做一套」的問題普遍：

  • 82% 的公司聲稱目的很重要，只有 42% 表示其目的對公司運作有實質影響
  • 超過半數的消費者認為品牌不像它聲稱的那樣關心社會
  • 只有 1/3 表示信任他們購買的品牌

Equity Group 的「Shared Prosperity」案例#

東非最大金融服務公司 Equity Group Holding（資產近 10 億美元、客戶 1,500 萬）的社會目的：「改變生命、給予尊嚴、創造財富機會」。

CEO James Mwangi 推動的「Wings to Fly」計畫——為 36,000 名孤兒提供四年中學完整獎學金：

「成千上萬的村莊都有人說『要不是 Equity，這孩子就會掙扎度日』。社區回報我們——購買我們的產品與服務。我不再叫它企業社會責任（CSR），我叫它『共享繁榮』（Shared Prosperity）——分享越多，我們既活出目的，也提升獲利」。

創造「共享繁榮」的四個動作#

1. 釐清社會層面的「為什麼」（Clarify the Societal “Why?"）#

1960 年 HP 共同創辦人 Dave Packard 對員工演說：「**為什麼公司存在？**很多人錯以為公司只是為了賺錢——這是存在的重要結果，但不是存在的理由」。

「目的不能與具體目標或策略混淆。目標可以達成、策略可以完成；但目的無法被『達成』——它就像地平線上的引導星，永遠追求、永遠到不了。」

最佳 CEO 給予組織清晰的社會目的：

  • Lockheed Martin：「不只是建造飛機、雷達、飛彈系統——是幫助美國與盟邦強化全球安全」
  • General Mills：「以消費者所愛的產品服務世界」
  • Galderma：「透過科學的肌膚健康解決方案，提升人們的生活品質」

Henrik Poulsen 的 Ørsted 大轉型（最具戲劇性的目的驅動轉型之一）：

2012 年 Poulsen 接任丹麥 Danish Oil and Natural Gas（後改名 Ørsted）時，業務停滯。團隊問：「世界需要什麼？我們擅長什麼？」他們相信產業正在從化石燃料轉向潔淨能源，即使當時離岸風電比化石燃料貴。

2014 年他出售 18% 股權給 Goldman Sachs（當時丹麥政府是大股東，68% 民眾反對賣方案，6 位內閣成員辭職）以籌資金。但他堅持路線。

2016 年上市估值 160 億美元；隔年退煤、賣掉油氣業務（10 億美元給 Ineos）並改名為 Ørsted（紀念發現電磁場的丹麥科學家）。

到 Poulsen 2021 年退休時：90% 能源來自再生資源、被評為世界最永續公司、市值超過 800 億美元（任期內成長 9 倍）、離岸風電裝置容量成長 5 倍以上。

「目的深植組織絕對是關鍵——人們真心相信我們在做的事，這轉化為生產力、執行力、競爭力。」

怎麼知道目的對了？

  • 情感檢驗：是否能用「我們真的能做到嗎？」激勵員工？
  • 理性檢驗：是否與願景、策略、能力、文化、品牌共生？

2. 把目的嵌進核心（Embed Purpose into the Core）#

「Woke-washing」（覺醒漂洗）：公司聲稱支持某個善因，卻繼續傷害弱勢社區。

Satya Nadella 引用一句話：「你只能信任那些『想、說、做』一致的人——同樣，你只能信任那些『想、說、做』一致的公司」。

Doug Baker（Ecolab）的核心心態：「讓永續成為成長的成果，而不是業餘嗜好」。

  • 不要做：「我成長就會多製造污染，所以我買碳補償來中和」——這種模型本身就是矛盾的
  • 要做：把產品工程化使其更節水節能；越成長就越節省水與能源

Baker 的啟發來自閱讀 Medtronic 年報——「這是心律調節器公司，產品延續與拯救生命。他們會邀患者跟員工分享是怎麼被救的——這是動人的時刻。我意識到 Ecolab 也有能力做更多」。

於是 Ecolab 重新定位目的為「讓世界更乾淨、安全、健康，保護人與重要資源」。具體行動：產品工程化更節水節能、收購 Nalco（水處理）、收購 Champion（能源服務）。

Baker 的建議：「不要陷入『白天作惡、6 點到 7 點做善事彌補』的人生——這個模型不會成功，你會被識破。讓兩者結合，使賣得越多就省下越多水與能源，工作就與價值觀對齊」。

任期內市值從 70 億升至 600 億美元；最重要的指標——客戶每年節省的水量——已達 2,060 億加侖（2030 目標 3,000 億加侖）。

最佳 CEO 用目的測試策略、產品、供應鏈、績效指標、激勵：

  • 「我們的關鍵利害關係人會說，我們在哪些地方表現得很偽善？」
  • 「未來社會會要求我們交代、但目前還沒被衡量或揭露的，是什麼？」

Best Buy 的 Hubert Joly 用「透過科技豐富生活」測試策略，發現高齡照護是新成長空間——透過收購把感測器與 AI 放進長者家中監控日常活動，由保險公司分銷。「用傳統方式看業務絕不會想到這個」。

3. 用優勢創造影響（Use Strengths to Make a Difference）#

最佳 CEO 在 ESG 議題上運用公司獨特肌肉創造非比例的成果：

  • JPMC：種族正義抗議浪潮後承諾五年 300 億美元投資於黑人與拉丁裔社區——以房貸、再融資、可負擔住宅股權投資、小企業貸款的形式，正是公司能強力施展的肌肉
  • 新冠疫情時的因應：
    • GM：把印第安納 Kokomo 的工廠騰空，把生產車用零件的機器換成呼吸器組裝線——以成本價賣給政府
    • Netflix：為失業的影視從業人員（電工、木工、司機等時薪外包）設立 1 億美元紓困基金
    • Cincinnati Children’s：對董事會說「我準備好把部分院區轉作成人新冠重症病人」
  • Ken Powell（General Mills）：聚焦全球糧食安全與永續農業
  • Lars Rebien Sørensen（Novo Nordisk）：以成本價販售胰島素到最貧窮國家，並設立世界糖尿病基金會——這個基金會今天是全球最大慢性病資助機構

Feike Sijbesma（DSM）：「我們廢除了單獨的 CSR 報告，把所有活動整合進年度報告。我希望把目的（CSR）放進核心能力與業務裡——這樣永續就同時是我們的目的與商業模式。永續本身才能永續」。

DSM 連續三年入選 Fortune「Change the World」榜單；Sijbesma 任 CEO 期間獲頒 UN 年度人道主義獎。

4. 必要時表達立場（Make a Stand When Warranted）#

Alain Bejjani：「現實是員工想看到 CEO 站在主要議題的最前線——社會議題與全球挑戰太大，政府單獨無法處理。CEO 在推動這個敘事中扮演重要角色」。

Doug Baker 反思自己 15 年任期的演變：「過去我從不會在警政議題上發言——『這不是我的位置』。但現在當我發聲時，那麼多人說『很高興你表態』——這真是非常不同的時代」。

2021 年初的具體表態：

  • Twitter（Jack Dorsey）、Facebook（Mark Zuckerberg）關閉川普帳號
  • American Express、Best Buy、Mastercard 停止對投票挑戰選舉結果的 147 位國會議員捐款
  • JPMC、Microsoft、Aon 暫停所有政治捐款

但不要把個人熱情等同於公司原則。Brad Smith（Intuit）的處理方式：

2016 大選後有人施壓他寫信給員工承認某些人因 Trump 當選而傷心。他拒絕——「請告訴我我們所有的辦公室在哪些州？紅州還是藍州？我們所有 TurboTax、QuickBooks 客戶在哪？」答案是兩種都有。

「我可能投了一邊、你可能投了另一邊，但我們不是來把個人原則攤出來」。

但他確實寫下原則：「我們堅守人權、公民自由、法律前平等保護；堅守在我們營運的所有州/國家遵守法律——若違反，我們會以我們認為合適的方式行動，第一步通常是試圖影響改變」。

「處理這個訊息是我任期最後三年最難的部分。它可以把公司一分為二——一些員工期待你站出來，另一些不認同。困難，但你必須找出方法」。

有時聆聽比說話重要——

Brad Smith：「你必須能進行不舒服的對話——市政廳開場可以說『我不知道怎麼處理這件事——我們能怎麼幫忙？你需要什麼？』給人們參與解方的機會」。

Richard Davis 在美國種族議題抗議後，請 25 個區域主管各舉辦傾聽會，他親自加入幾場——「重要的是被聽見，這不是銀行業務、股東不在乎，但結束時人們流露出深深的感激」。

Hubert Joly：「CEO 不能只用大腦領導——必須用心、靈魂、勇氣、耳、眼一起。這是與 20 年前 CEO 截然不同的肖像」。

小結#

Viktor Frankl 1946 年的洞察至今仍有效：有目的感的人生命運更好。研究顯示「在工作中活出目的」的人福祉水準是其他人的 5 倍、敬業度高 4 倍；目的充實的人也活得更長、更健康。

四個動作：

  1. 對公司社會層面的「為什麼」雷射聚焦
  2. 把目的嵌進核心營運
  3. 運用公司優勢處理 ESG 議題
  4. 必要時用平台發聲

下一章「關鍵互動」：當社會目的清晰後——如何在每一次與利害關係人互動時抓到對方的「為什麼」？