金錢是交易的貨幣，信任是互動的貨幣。 ——瑞秋·博茲曼（Rachel Botsman）
從羅斯福的「爐邊談話」談起#
1933 年 3 月美國經濟基本停擺、上千家銀行倒閉、四分之一勞動力失業。羅斯福（Franklin D. Roosevelt）就職時說「我們唯一該恐懼的就是恐懼本身」——但一場演說不夠。他發明了「爐邊談話」（fireside chats），用收音機與美國人坦白對話：「只有愚蠢的樂觀主義者才會否認此刻的黑暗現實」。
這份赤裸的誠實建立了信任，給羅斯福嘗試多種、可能失敗的方案的迴旋空間。一位伊利諾州女士寫信給他：「你是第一位走進我家、讓我感到你正在為我們工作、讓我們知道你在做什麼的總統。」
最佳 CEO 與董事會（董事是股東的代理人）建立同樣的信任迴圈。
Mastercard 的 Ajay Banga 案例#
Banga 提出「Kill Cash」願景時，董事會「全場鴉雀無聲」。但會前他已逐一拜訪董事，知道每位的傾向——兩位資深董事率先發聲：「這是我聽過很久以來最棒的點子」，整個對話的方向因此翻轉。
接下來幾年充滿激辯，有董事甚至站起來拍桌。但同一晚那位董事在喝酒時對他說：「至少你會聽」。Banga 也曾犯錯——一筆電子商務收購最終變成浪費——他的處理方式是直接告訴董事會發生了什麼、學到什麼，反而加速建立信任：「他願意承認錯誤」。
信任的良性循環：早期建立信任 → 有空間做大膽決策 → 績效提升 → 信任更深。
Banga 上任當年 Mastercard 營收成長 3%、Visa 是 8%；過去五年 Mastercard 大多季度都成長得比 Visa 快。「這種可信度董事會不會質疑。」
最佳 CEO 建立董事會信任的四個動作#
1. 選擇激進透明（Choose Radical Transparency）#
董事會只定期開會，CEO 容易把麻煩事「藏在雷達下」處理——例如某主管踩到倫理紅線、難以快速取代、事實本身又模糊。為什麼要告訴董事會？
Larry Culp：「有疑慮，就分享。」
如果 CEO 選擇不講，後來才被揭露涉及法律問題，CEO 自身的倫理也會被視為同樣有汙點。
幾個範例：
- James Mwangi（Equity Group）：收到 6 位女性指控公司有性騷擾。他立刻告知董事會、發新聞稿宣布 60 天後公布調查結果，並組成 6 位中階女主管的調查小組。兩週內 16 位女性出面、四週內 6 人遭解雇。「從此這個議題再也沒有出現過」
- Roger Ferguson（TIAA）：「我稱為 radical transparency。最壞情況也只是董事會做出我不同意的判斷——當他們表達後，我們可以好好討論」
- Hubert Joly（Best Buy）：「壞消息傳遞速度應該與好消息一樣快、甚至更快」
- Michael Fisher（Cincinnati Children’s）：「我很早就分享。當議題成熟、需要做決定時，我從不冷不防地端到他們面前」
- Ivan Menezes（Diageo）：年度董事會 off-site 一開場就列出 7 件做得好的事 + 7 件做得不好的事。「正直與勇氣對董事會很重要——困難時期需要他們真的支持你」
- Lip-Bu Tan（Cadence）：「我永遠為股東著想——透明文化讓事情變簡單。當管理層要推動決策時，董事會不會驚訝，因為他們已經知道我們想做什麼」
2. 強化 CEO/董事長的關係（Strengthen the CEO/Board Chair Relationship）#
Gail Kelly：「CEO 的角色是讓董事們的工作更輕鬆，而非更難——這從建立與董事長的良好關係開始。」
「我永遠把這當成我的責任，而非董事長的責任」。
她任期內服務過兩位風格極不同的董事長，因此採取不同做法：
- 第一位：常駐辦公室、無太多其他職務——以頻繁的非正式對話為主，討論金融危機、政府、時事、業務動態
- 第二位：專業董事長、身兼多家公司——「我非常尊重他的時間」。每週五固定通話一次，不論彼此身在何處，有明確議題清單
幾位 CEO 把董事長/Lead Director 用作「思考的鏡子」：
- Patrick Pouyanné（Total）：「她是外部視角——當我提出收購或投資理由時可以測試我的論點。如果說服不了她，代表決策還不夠堅實」
- Johan Molin（Assa Abloy → Sandvik 董事長）：「我每兩週與現任 CEO 聊幾小時，是 sparring partner，不接管」
- Feike Sijbesma（DSM）一開始就跟 chair 達成共識：「請挑戰我，也支持我」——這需要彼此的信任與開放。困難會議後不放下，要求一起檢視「剛剛發生了什麼？」
Telstra 的 David Thodey 案例：
接任時提出「成為全球最受信任的公司」願景，部分董事認為太抽象。前 6 個月發了兩次獲利警告，股價直墜。一位董事說：「David，你做不出來，我們得考慮選項。」
Thodey 與 lead director 每週一次見面建立信任。他們事先協商哪些指標用來顯示進展——手機客戶流失率（從 18% 降到 9%）、寬頻安裝所需聯繫次數（從 15 次降到 8 次）。
「信任不是魅力或友誼，信任建立在交付」——任期內 ROC 上升 23%。
3. 接觸個別董事（Reach Out to Individual Directors）#
Larry Culp：「董事會不是鐵板一塊——10 到 12 位個體，各有獨特觀點。你必須管理個體，不只是集體」。
幾位 CEO 的具體做法：
- Greg Case（Aon）：「新 CEO 早期一定要花大量、紮實的時間——讓董事了解你，你也了解每位董事。我希望我當時花得更多」
- Jim Owens（Caterpillar）的心態：「我認知到這不是『我的』董事會——是前兩任 CEO 留下來的。前 6–9 個月我親自到每位董事的工作地拜訪、共進晚餐、深入聊業務」
- Doug Baker（Ecolab）的學費：前任 CEO 留任董事長太久。他一直只跟董事長講話，「我終於明白問題在我——必須開始接觸其他董事」。他學到：董事會的「非正式權力」（個別影響力差異、聯盟、未公開的議程）比正式權力更需要理解
- Ed Breen（DuPont）：每半年與每位董事一對一通話 30 分鐘，「讓他們問任何想問的問題」
- Mary Barra（GM）：每年至少**到每位董事的「主場」**訪問一次，談 1–2 小時
但永遠不要太頻繁，也不要把董事當朋友：
- Brad Smith：「董事不想被你當打勾項目對待。每位董事帶著不同技能，有需要時聯絡他們才是對他們最大的尊重」
- Flemming Ørnskov：「他們不是你的朋友。他們代表股東來確認你是不是對的人。任何 CEO 認為董事會是隨意的，就誤解了狀況」
- Richard Davis：「董事會是你的老闆。不要跟老闆稱兄道弟。就是不要。」
4. 讓董事會接觸管理團隊（Expose the Board to Management）#
Doug Baker：「我希望董事會跟管理團隊建立關係」。
Roger Ferguson：「我的簡報講得很少，多由其他主管負責——但我的角色是幫同事理解：『被董事會質問不代表他們不支持你的工作，只是他們在做他們的工作。』」
讓部屬上場的好處：
- 減輕 CEO 負擔：Lilach Asher-Topilsky 把風險、策略、技術委員會交給 CRO/CFO/CIO 跟對應的 board committee chair 對接，幾個月後 CEO 自己不必出席
- 讓董事看見真實的你：Flemming Ørnskov 提醒：「每兩個月或每季的那一天，是董事觀察你的時間——你怎麼跟同事互動？你帶誰來？是否多元？是否聆聽？是否總是負面？這些都會被記住」
讓董事與管理團隊更廣接觸的具體形式：
- Richard Davis（U.S. Bancorp）的「Gallery Walk」雞尾酒會：每位高層帶幾位直屬，董事在不同小組之間移動「像速配」，由高層誇讚自己的部屬
- Ken Powell（General Mills）：和董事會一起做工廠拜訪、晚餐時每位董事坐 10 位主管的桌、不事先預演不限制問題
- Patrick Pouyanné（Total）：讓董事三人一組面試 4 位高階主管+1–2 位未來執委候選人——「這也讓董事彼此認識，所以我堅持三人一組」
給予管理層接觸董事的自由通常附帶一些原則：
- Brad Smith（Intuit）：「你可以直接跟任何董事互動，不必透過我。但要清楚他們能怎麼幫忙，並尊重他們有正職」
- Gail Kelly：要求高層在出現重要訊息時告知她或幕僚長
小結#
「信任徒步而來，騎馬離開」——最佳 CEO 反過來操作，讓信任騎馬而來、且不離開：
- 在好、壞、醜陋的所有事上選擇激進透明
- 與董事長建立深度關係，並為每位董事個別經營關係
- 讓董事會直接接觸管理團隊
下一章「能力」——當信任基礎已建立後，如何讓董事們的集體能力真正能幫助企業？