學習最有力的方式，是節奏。 ——莫札特（Wolfgang Amadeus Mozart）

從環法自行車賽（Tour de France）談起#

環法自行車賽是世界最艱苦的運動賽事之一——三週、20 隊、每隊 8 人、2,000 英里、含阿爾卑斯山的險升坡。但勝負在賽前的訓練節奏中已經決定：

• 賽季結束後幾個月即開始準備
• 先以低強度有氧為基礎
• 10–11 月路線公布後微調隊員與計畫
• 5 個月前提升強度與步調
• 3 個月前轉入賽事專屬訓練
• 賽前一週反而 taper（每天只騎一小時或休息）

整個過程逐場、依角色與能力，事前完全規劃。

在企業裡，制勝同樣需要把一年安排得讓對的工作、由對的人、在對的時間發生。

Galderma 的 Flemming Ørnskov：「當人們知道組織有一個節奏，他們就能更有效率——他們知道要去哪裡拿到決定，哪個會議做哪種決定。」

Ørnskov 在 Galderma 設計三個月度委員會：

• In-line Committee（每月一天）：討論績效，與所有 P&L 主負責人
• Pipeline Committee：聚焦未來成長
• Corporate Committee：資本配置、投資、人事與營運議題

之後再用半天集合執行委員會總結與落實。「整個月就被結構化了——三天聚焦這些事，再用半天收斂執行。」

最佳 CEO 設計營運節奏的四個動作#

1. 設定模板與步調（Set the Template and Tempo）#

最佳 CEO 通常具備以下節奏：

幾位 CEO 的具體做法：

• Jamie Dimon（JPMC）：每週一晨會沒有事先議程——「我的團隊有責任把議題端上桌：客戶問題、招聘需求、風險、許可。我帶著我自己的清單，期待他們也有」
• Ed Breen（DuPont）：每週一小時 staff meeting 用「紅旗（挑戰）/綠旗（成就）」逐一輪流。「唯一會讓我生氣的，是你沒告訴我紅旗」
• Mary Barra（GM）的領悟：點火開關召回事件讓她明白「解決問題的最佳時機，就是你發現問題的那一刻——問題不會自己變小」。所以每週節奏正是早期警訊
• Jacques Aschenbroich（Valeo）：月會 4–5 小時，涵蓋策略、營運、組織、外部趨勢
• Marillyn Hewson（Lockheed Martin）：月度全日 + 共進晚餐
• Jamie Dimon 的 7 月四天策略 off-site：「面對我們公司最重要的問題是什麼？」也評估營運節奏本身——「什麼是浪費時間？什麼不是？」
• Ken Chenault（American Express）：每年集合 200 位領導者，講出他「想 12 個月後讀到的頭條新聞」，並邀外部講者帶進不同視角
• Ajay Banga（Mastercard）季度業務檢視——「不達標就長檢視；超標就很短的檢視；沒人想跟我做長檢視」
• Larry Culp（GE）：當事業主管送他到機場時說「我真的覺得你投資於我們的成功」——他靠的是持續、實質、不玩 gotcha的參與

Gail Kelly：「新 CEO 早期就必須親自介入讓組織各部分同步。不能交給機運——它不會自己發生。你必須清楚每個論壇的章程、決策權在哪裡。」

Roberto Setúbal 提醒：節奏會隨公司成長演化——別讓溝（groove）變成陷阱（rut）。

2. 連接點與點（Connect the Dots）#

Doug Baker：「你坐在這個位置，對公司有最廣的視野——像在桅杆上的瞭望臺，因為高，所以看得遠。你的職責是讓領導團隊也能擁有這個視野。」

CEO 必須親自連結點與點，否則機制會出現結構性失調：

• 財務在編預算時讓主管承諾「base 與 stretch」目標，年底 HR 卻把達成 stretch 目標當作獎酬基礎——主管就學會保守設定預期
• 產品開發從財務拿到快速核准，卻被 IT 排隊、又被風控延遲文件
• 升遷標準偏短期業績，與長期策略執行衝突

Gil Shwed（Check Point）的例子：併購一家也做遠端存取產品的公司時，內部會議只在討論行銷（如何銷售、命名、網站）。Shwed 介入：「這個新產品和我們既有產品要如何協作？你不能對客戶說『A 與 B 都做遠端存取，你選一個』」整個團隊才退一步重新思考訊息、產品、技術整合。

Satya Nadella 對 CEO 孤獨感的洞察：「人們說這份工作很孤獨。我意識到這是資訊不對稱問題——你的下屬看不到你看到的，你的董事會也看不到。你看到一切，沒人在你身邊看到。」

3. 像指揮樂團一樣指揮（Conduct the Orchestra）#

Richard Davis（U.S. Bancorp）的比喻：

「古典音樂會開場前，樂團暖身的聲音其實很難聽——大家各自演奏。然後一個只拿一根棒子的人從右邊上場、鞠躬，這時開始飄出美妙音樂。

指揮從未實際演奏任何樂器，但他贏得整支樂團的尊重，因為他知道何時讓哪種樂器進入、何時放大或柔和。好的 CEO 就是那位指揮——而且話講得越少，越覺得自己做對了。」

幾位 CEO 對「指揮」的理解：

• Sundar Pichai：「事情運作良好時就讓開，向把事做好的人致謝，留下盡可能少的足跡」
• Reed Hastings：「完美的一季對我來說是『我沒做任何決定的一季』。我從未真的擁有那樣的一季。我的目標是建立組織的決策肌肉、教導原則，這樣我能做得更少——不是因為我不喜歡，而是這樣影響更持久」
• Jørgen Vig Knudstorp（LEGO）卸任時的領悟：「我以為一切都很正常，但我離開後公司散掉了一陣子——很多我在維繫的事，沒有人注意到。這不是頂尖的指揮」
• Hubert Joly（Best Buy）：指揮方式要隨階段變——轉型期 CEO 必須重手指揮；成長期則把決策下放，並發放「Get out of jail free」卡讓員工因正確理由而失敗時免責

4. 要求紀律執行（Demand Disciplined Execution）#

Jamie Dimon：「好領導者有共通點——首先是分析的紀律。我見過很多人連基本都沒做好——不懂訂價、產品、通路、變動成本、固定成本的細節，就像沒有設備在開飛機。第一份工作就是看事實——而且是同一份數字。這不只是財務檢視，是業務檢視。」

「無論議題是什麼，我都期待你已經先看過同業——Goldman、Morgan Stanley、BoA。我不應該還要問你『你看過同業嗎？』。許多公司不做這件事，他們真的不知道對手在做什麼，只是在猜。」

具體紀律要求：

• Dick Boer（Ahold Delhaize）：「沒有正確的細粒度資料，永遠處理不到真正的績效議題」——只看彙總數字遠遠不夠
• Jim Owens（Caterpillar）：引入 Toyota 式生產系統，要求所有工廠用相同度量、流程工具、管理系統。「我們有很多牛仔型主管，每家工廠都做得不一樣」
• Jamie Dimon：「我幾乎不允許簡報。一切是 pre-read 與建議——會議時間用來做決定」
• Ed Breen：「除非住院，否則你必須到場」
• Gail Kelly：「會議不能取消、不能派代理、不能看手機、不能進進出出」。她在會議室擺一隻布製大象——衝突浮現時就把它放到桌中央：「房間裡有大象，我們來談這隻大象」
• Dimon 的個人紀律：週末讀大量報告並列出問題清單。「為什麼某區虧錢？為什麼說要加 500 個 banker 結果只加了 100？為什麼離職率 15% 不是 8%？」但他也叮囑：「不要為我做不必要的分析——你應該為了經營你的業務而做。如果你覺得我的問題是浪費時間，你必須告訴我」

CEO 在哪裡要深入、哪裡要放手？

• Mary Barra：「運作良好的領域給高度獨立性；正在轉型的領域我深度介入，確保組織跟著動、清除路障」
• Kasper Rørsted：「進展良好的地方我不干預，只談方向、里程碑、策略意涵；進展不好的地方就深入到問題細節、共擬計畫、追蹤交付」
• Flemming Ørnskov：「我認真準備會議、議程要緊湊聚焦、準時開始準時結束、會議首尾都做行動項與追蹤摘要——人們會看到這份紀律。我也有紀律拒絕股東不付我去做的事——我不用『產業大會的主題演講次數』來衡量成功」

小結#

孫子兵法：「有戰略無戰術，是通向勝利最慢的路；有戰術無戰略，只是失敗前的雜音。」

設計良好的營運節奏，正是把策略與戰術同步起來的接合面。

最佳 CEO 透過四個動作讓公司「進入律動」：設定模板與步調、連接點與點、像指揮樂團、要求紀律執行。

至此我們完成了三個熟悉的領導職責——方向設定、組織對齊、透過領導者動員。這些議題對許多領導者並不陌生。

Larry Culp 提醒：接下來進入「CEO 獨有、能成就或毀掉你的關係領域」——董事會互動與利害關係人連結。