才華贏得比賽，但團隊精神與智慧贏得冠軍。 ——麥可·喬丹（Michael Jordan）

1992 年「夢幻隊」（Dream Team）的教訓#

1992 年美國奧運男籃集合史上最強：Charles Barkley、Larry Bird、Patrick Ewing、Magic Johnson、Michael Jordan、Scottie Pippen、Karl Malone。這群人不只是個人巨星，也都打過明星團隊。

但訓練第一個月，他們輸給一群大學球員 8 分。Jordan：「我們今天被打爆了，毫無同步感、沒有連續性。」Pippen：「我們不知道怎麼一起打球。」

後來才公開：總教練 Chuck Daly 故意輸掉那場練習賽——「他知道自己在做什麼，他放掉了那場比賽。從那之後他可以說『你看，你是會輸的』。這真是天才之舉。」

隔天訓練營，傲慢與自滿被團隊精神與飢渴取代。奧運開打後夢幻隊每場破百分輕鬆奪金。

企業裡的「夢幻隊問題」#

多數企業頂尖團隊就像夢幻隊那場練習賽：

• 只有 6% 的頂級 HR 主管同意「我們的高層團隊像一個整合良好的團隊在運作」
• 高層自評團隊效能滿分 10 分中只有 5 分
• 問題不在個人能力，而在動態

Feike Sijbesma（DSM）：「換掉弱者、聘進強者，就有好團隊——這個想法太簡單了。」

「真正讓團隊成功的是個體之間怎麼相處。不只是磚頭，還有水泥——水泥對結果的影響更大。」

群體動力學家 Kenwyn Smith 與 David Berg 在《Paradoxes of Group Life》中指出群體生活的內在矛盾：

• 人有從眾的壓力，但群體的力量卻來自個體的獨特性
• 領導者必須要求追求成功的人冒失敗的風險
• 有權力的人的工作，是創造讓他人有權力的條件

加上 Adidas 的 Hainer 提到的「高階主管多半是 alpha、好勝」——一支高績效頂尖團隊不會自然發生。

Westpac Gail Kelly 的實踐#

Kelly 接手時面對全球金融危機、200 年公司史第二位外部 CEO、團隊裡有人覺得自己才該當 CEO。她透過一系列工作坊將 12 位直屬打造成高效團隊——澄清頂尖團隊的目的、設下行為期待、以引導式對話化解人際隔閡。任期七年內公司市值從 380 億漲到 790 億美元。

最佳 CEO 提升團隊效能的四個動作#

1. 只做這個團隊才能做的工作（Do Work That Only the Team Can Do）#

「腳踏車棚效應」（bike shed effect）：1958 年 C. Northcote Parkinson 的故事——一個高層團隊為了 1,000 萬英鎊的核電廠投資只討論 2.5 分鐘就通過；接著討論車棚要漆什麼顏色（成本 350 英鎊）討論了 45 分鐘；最後是 21 英鎊的咖啡機，討論了 1 小時 15 分鐘還決定下次再說。

群體會把不成比例的注意力放在瑣碎、人人都有意見的事。

研究數據令人警醒：

• 38% 的 CEO 直屬認為團隊聚焦於真正需要 top-of-house 視角的工作
• 35% 認為時間配置在重要議題上

最佳 CEO 的紀律：

• Marc Casper（Thermo Fisher）：「我們成功的原因之一是冷酷的優先排序。不在優先清單上的事，平庸就好——我們把時間精力集中在真正重要的事」
• Doug Baker（Ecolab）：「我的角色是確保頂尖團隊把大事做好。我們的工作是專注於什麼讓公司成功、什麼會殺死我們。其餘的都是電子郵件。」

頂尖團隊應該共同處理：公司策略（優先項、目標、併購）、大規模資源配置、跨事業綜效、影響全員的關鍵決策、財務目標達成、公司級專案方向、文化強化、領導板凳深度。不該佔用全員時間：個別事業績效檢視、技術性治理決策、政策合規等。

2. 定義「First Team」規範（Define the “First Team” Norms）#

頂尖團隊的成員心態不應該是：「我代表自己事業/職能來這個團隊」；

應該是：「我代表公司，回去帶領我的事業/職能」。

• Doug Baker（Ecolab）：「我要求每位成員一隻腳在自己工作上，一隻腳在我的工作上。HR 不是來最大化 HR 自身效能；HR 是來最大化 Ecolab 的效能。CEO 也一樣。」
• Richard Davis（U.S. Bancorp）：「聖杯是 12 位高層具備同等發言權與同等故事力——他們能為團隊、為公司發言，而不只為自己」
• Marillyn Hewson：「One Lockheed Martin」
• Flemming Ørnskov：「One Shire」 / 平井一夫：「One Sony」 / Ivan Menezes：「One Diageo」 / Jim Owens：「Team Caterpillar」 / Johan Thijs：「Team Blue」 / Greg Case：「Aon United」 / Maurice Lévy：「The Power of One」
• Lilach Asher-Topilsky 命名為「The Fist」：「指縫間誰也進不來——不是董事會、不是工會、不是競爭對手」

跨 100 國、超過 2,000 個組織的研究顯示：頂尖團隊在公司各處貫徹一致管理實踐，績效高出 3.4 倍。

但效益只在一致性極高時才出現——「First Team 是頂尖團隊」這件事不能打折扣。

Gail Kelly 制定了行為憲章並在每次會議擺在桌上反覆檢視：「不滿就立刻舉手說出來；有問題就盡早面對面談；不要讓下屬幫我們互相代理打架；不在背後拆台；團隊一旦達成決議，即使你個人不同意，也要全力支持」。

Jim Owens（Caterpillar）的另一個必設規範：「成為 CEO 後人們會以為你變聰明了。我刻意一開始就說『如果你該強烈反對我而沒反對，那是你的恥辱；也是我的恥辱——代表我沒有效能。』」

3. 結合資料、對話、速度（Combine Data, Dialogue, and Speed）#

W. Edwards Deming 名言：「In God we trust, all others bring data.（除了上帝，其他人都得帶數據來）」

Brad Smith（Intuit）的具體做法：所有討論句型必須是「因為（X），我認為我們應該做（Y）」——若不是基於證據就是意見，意見會被打折。

但研究跨產業、橫跨五年數千個重大決策（產品、併購、資本支出）顯示：對話品質對好決策的相關性，是資料的 6 倍。

• TIAA 的 Roger Ferguson：「數字不會說謊，但數字也不會告訴你它們真正的意思——所以對話極其重要」
• 對話需要排除偏誤：從眾（groupthink）、確認偏誤（confirmation bias）、樂觀偏誤（optimism bias）

DBS 的「Wreckoon」靈感來自 Netflix 的 Chaos Monkey：當文件中出現一隻浣熊圖時，全員停下來自問：「我們沒在想什麼？這條路可能哪裡錯了？要怎樣才會變成一個壞決定？」

Doug Baker：「有時候對話受阻只因為 CEO 在場。久了，大家把你的想法起點當成指令。有時你必須離開房間：『你們先聊聊，我等等回來』」

良好對話必須避免兩種陷阱：

• 分析癱瘓（analysis paralysis）：永遠想看更多數據
• 共識昏迷（consensus coma）：無止盡的會議、不相關的人都來發言

Brad Smith 的 DACI 工具：D（Driver，撰寫六頁備忘錄者，只能一位）、A（Approver，最多兩位）、C（Contributor，最多五位）、I（Informed）。Approver 必須事先說明決策原則（例如「這是成本決策」），並在資料完整與否都決定何時必做決定。

ICICI 的 KV Kamath 訂下「90 天規則」：「我們做事就在 90 天內做完，不然乾脆不做」。

DBS 的「MOJO」會議機制：MO（Meeting Owner）負責議程清晰、與會者與資訊到位；JO（Joyful Observer）職責是評論這場會——「這部分有效、那部分沒效、這個沒切到重點」。Intuit 也用 0–10 分問與會者「會推薦這個會議給同事嗎？」分數低就改善或廢除。

4. 持續投資於團隊建立（Invest in Team Building）#

Mary Barra：「我們開始有意識地建立高效領導團隊時，有人說『Mary 在強迫我們做心理治療』。我說『不是，我在投資你的領導力與這個團隊。』」

但當她回頭看，今天每位成員都會把成功歸因於高績效團隊合作。

Gail Kelly 推動的全面做法：

• 兩天 off-site，請引導者帶「團隊動態」工作坊
• 每位成員（包含 CEO 自己）做完整 360 評估、坐在大圓圈裡彼此回饋
• 製作小冊《The Story of Us》——每人一頁，寫下自己的優勢、正在改善什麼、個人願景、驅動自己的事
• 邀請下一階層的高階主管來告訴頂尖團隊「你們需要改善什麼」

過去十年作者群問了 5,000+ 高階主管「描述你做為團隊成員的高峰經驗」。三個維度反覆出現：

• 方向對齊：對公司奮鬥目標與團隊角色的共同信念
• 高品質互動：信任、開放溝通、能擁抱衝突
• 強烈的更新感：可冒險、創新、學習外部點子，達成有意義的事

三個維度每改善 20%，團隊生產力平均翻倍。

其他做法：

• Piyush Gupta（DBS）：請 Authentic Leadership Institute 來做兩天組織行為工作——「淨化心靈，讓我們深入內心：我們是誰？我們的目的是什麼？」
• Richard Davis（U.S. Bancorp）：請外部引導者讓 12 位成員相互排序信任度——CEO 預先承諾會把「信任度低」的回饋傳達給當事人，目標不是責難而是建立以信任為基礎的團隊
• Lip-Bu Tan（Cadence）：用 Myers-Briggs 人格測驗讓團隊互相理解——「誰更內向？誰更聚焦於決策？」
• Doug Baker 也曾遭遇失敗的引導者經驗，但他沒有放棄團隊建設——再找下一位顧問繼續投資

小結#

經理人是溫度計，領導者是恆溫器。最佳 CEO 在團隊精神這件事上毫無疑問是恆溫器。

四個動作：

1. 確保團隊只做「只有他們能一起做的工作」
2. 認真對待 First Team 心態
3. 高層決策固守「資料、對話、速度」三角形
4. 規律投資於團隊建立，必要時動用引導者

下一章「營運節奏」要回答：團隊組成對了、化學作用對了，怎樣的時間架構能讓他們持續高效運作？