團隊的力量來自每一位成員；每一位成員的力量來自團隊。 ——菲爾·傑克森（Phil Jackson）

從原始森林學到的一課#

走進原始森林，你會看到道格拉斯冷杉、白松、白楊、紅楓、橡樹各自向天空伸展，看似在競爭陽光與空間。但研究顯示，這些樹地下其實在合作——透過真菌構成的「菌根網路」（mycorrhizae）共享碳、水、磷與氮。

這解釋了一個謎題：為什麼把一片林地清空後只種一種樹（例如純道格拉斯冷杉），即使沒有其他物種競爭，反而長得不如混種森林？

答案是——多樣性物種之間的合作才是永續成長的關鍵。

組織也一樣。一群高績效個體不會自動變成高績效團隊；除非他們像原始森林那樣互補且彼此連結，而不只是像重新種植的純林那樣並肩生長。

IDB 的案例：先從關鍵職位下手#

2014 年 Lilach Asher-Topilsky 接任以色列 IDB 銀行 CEO，財務疲弱、數位落後。她列出 30 項大膽變革，但評估後發現：許多高層既無能力也無動力推動改變。

「身為 CEO，如果下面有人不相信改變，你根本動不了組織——你也不能跳過他去管他的下屬。」

她最後換掉約一半的高層團隊。第一個關鍵動作是聘新的 HR 主管：找一位內部出身但具外部視角的女性——既懂公司歷史與文化，也夠強悍能與工會交手，並能建立硬性的 HR 制度（當時幾乎每位員工都有獨特的雇用合約）。

任期結束時，IDB 在數位銀行領跑、與多家 Fintech 結盟、引入 AI；ROE 翻倍、淨利三倍，20 年來首次發放股利。

最佳 CEO 組建團隊的四個動作#

1. 同時看「能力」與「態度」（Staff for Aptitude and Attitude）#

如同前章「人才管理」所述，談論團隊組成的正確順序是先談角色，再談人。

Adidas 的 Herbert Hainer 用足球比喻：「你不能讓 11 個人都當前鋒或都當守門員。你需要一個出色的守門員、一個出色的前鋒，加上出色的中場與後衛——CEO 最重要的工作之一，就是建構一個你能依賴、彼此信任、有綜效的團隊。」

Sony 的平井一夫：「我看的是能力——在我要他負責的領域有沒有經過驗證的能力——以及態度：能不能對上司據理力爭？敢不敢提出大膽的想法？敢不敢告訴我這個點子很糟？」

幾乎所有最佳 CEO 都在尋找的能力：能同時兼顧短期與長期。

Mary Barra：「我曾以為某些位子讓他衝業績就好。後來發現最高階位子必須同時能執行交付當下成果，也能眺望地平線、規劃未來。」

關於「態度」，最佳 CEO 的共同要求是「能為團隊著想」：

• Lilach Asher-Topilsky：能理解共同任務，不只想著自己升遷
• Sundar Pichai：是否把公司放在第一位、是否關心使命？
• Jamie Dimon：「Teamwork 常被解讀成『和睦相處』——但團隊精神有時是站出來、勇敢地說『我不同意，因為這對客戶或公司不是最好的決定』。最佳的團隊成員是會舉手不同意的人」

不同 CEO 各自有偏好的「必備態度」：

• Ed Breen（DuPont）：熱情——「履歷送到我手上的人都已經有好的學經歷，我不必擔心那些。但熱情會感染」
• Lip-Bu Tan（Cadence）：透明、謙遜、學習心態
• Marjorie Yang（Esquel）：量化推理、好奇心、高 EQ
• Sundar Pichai：同理心——「八年前我不會把它列為頂級特質，但今天規模如 Google，沒有高度人際成熟度根本經營不了」

組成多樣性也至關重要：

• Masahiko Uotani（資生堂）：一半是公司元老、一半是後加入者
• Feike Sijbesma（DSM）：300 位領導者中 30% 為女性，董事會與頂尖團隊則達 50%
• Dick Boer（Ahold Delhaize）：一半內部老將、一半外部新血
• KV Kamath（ICICI）：刻意提高 30 歲出頭的年輕主管比例

2. 行動要快但要公平（Act Fast but Fair）#

傳統 CEO 智慧說「對人事要動得更快」，但 Alain Bejjani（Majid Al Futtaim）認為這太短視：

「你不可能改變人——我連自己的孩子都改不了，何況團隊成員。但你可以打造一個支持人們學習、調整與進化的環境。」

Brad Smith（Intuit）：「任何需要把所有球員都換掉的教練，都不是他自以為的那麼好的教練。」

在請走任何高層之前，最佳 CEO 確保以下問題的答案都是「Yes」：

• 該成員是否清楚理解對他的期待——議程是什麼？該完成哪些工作？
• 是否獲得所需的工具與資源，並有機會建立必要技能與信心？
• 周圍（包括 CEO 本人）是否有人對齊方向、展現期望的心態與行為？
• 不達成的後果是否清楚？

Lars Rebien Sørensen（Novo Nordisk，2015 年 HBR 全球第一 CEO）一度被施壓開除某事業部主管，但他發現真正問題是公司沒投足生產產能。給予資源後，那位主管成功翻轉局面、保住職位。

DBS 的 Piyush Gupta 從在 Citibank 時的一次教練對話學到關鍵：當教練讓他在組織圖上標 A/B/C 等級的人時，他發現自己團隊大多是 B、C。教練直言：「你任期過半都還沒打造出 A 隊。」此後他把標準從「50% 機會就試著扶他成功」提高到「75% 機會才值得投入」。

如何處理離開的領導者也很重要——Greg Case：「慶祝過去的成就，也慶祝轉換。同事們在看你是否帶著同情心處理這件事。某人離場不代表他不是好人或沒有貢獻；公司因為他過去的努力才有今天。」

3. 保持連結，但保持距離（Stay Connected While Keeping Distance）#

Gail Kelly（Westpac）的做法：「我每週至少打電話給每位團隊成員一次，多半在傍晚或清晨開車途中。我也鼓勵他們打給我。慢慢地他們接到我的電話第一個念頭不再是『她要什麼？』，而是『要聊聊了』。」

「我的工作是讓人們做到最好。為此我需要認識他們、理解他們的脆弱、弱點與擔憂。」

但連結不等於變成家人。最佳 CEO 同時保持必要的距離：

• Michael Fisher（Cincinnati Children’s）：「你必須記得，最終你是他們的老闆。一切都是為了機構與打造高效團隊」
• Piyush Gupta：「太親近就無法做艱難的決定，會妥協於平庸」
• Kasper Rørsted：「在工作上我希望友善，但不交朋友——最終我必須能做出無偏私的決定」

關於績效對話：

• Ed Breen：「先評行為、再評結果」
• Jamie Dimon：「失敗是 OK 的。好的失敗是你據理力爭、深思熟慮、找對的人討論，但結果錯了。我們不只看 P&L——你工作努力嗎？聘了人嗎？訓練了人嗎？做了對客戶該做的事嗎？建立了系統嗎？」
• Michael Fisher：回饋要因人而異——對某些人說「你或許可以多聽，少在會議中第一個發言」就夠；對另一些人就要直接：「會議前半小時你必須安靜——你正在自毀」

4. 建立超越直屬團隊的領導者聯盟（Build a Coalition Beyond the Immediate Team）#

最佳 CEO 不只經營直屬團隊，還向下深入建立更廣泛的領導者連結：

• Richard Davis（U.S. Bancorp）：金字塔有 12 位直屬、76 位再下一級、220 位再下一級——他都認得名字，直接連結而非透過層級。「沒有人怕我跳過他直接去輔導他下屬」
• Ivan Menezes（Diageo）：每年兩次和最頂尖 80 人一對一，從事業到家庭、職涯、感受全聊
• Lynn Good（Duke Energy）：每月與直屬+其下屬共 100 人開 1.5 小時策略會議；每季一次更長場次；每年一次一天半深度聚會
• Mary Barra（GM）：每年兩次以上把全球前 230 位領導者集合起來
• Brad Smith（Intuit）：把 12 位直屬的 staff meeting 直播給前 400 位領導者——他們聽他問什麼問題、用什麼原則做決策。「整個公司都在學如何自己做對的決定」
• Gail Kelly：跨部門挑出最優秀人選全職投入定義銀行長期未來的專案

廣泛聯盟的好處：CEO 有更多槓桿推動組織前進；同時也對直屬成員形成壓力——因為他們的下屬已被 CEO 訓練得對方向有清晰共識。

小結#

最佳 CEO 找的不是「明星」，而是能組建明星團隊的領導者。他們為每位成員打造成功的條件，又保持足夠的距離來客觀評斷與行動，並主動經營更廣的領導聯盟。

還有一種團隊組成是本章未談的——「廚房內閣」（kitchen cabinet）：一個小型、非正式、能討論高度敏感議題並提供無濾鏡回饋的顧問群。

這部分高度個人化，將在第六部分「個人效能」深入討論。

下一章「團隊效能」：個體都到位了，他們之間的化學作用如何處理？