用爬樹能力評斷一條魚，牠會一輩子覺得自己很笨。 ——出處不詳（常被誤植為愛因斯坦）

從海豹部隊（Navy SEALs）談起#

每年約有 2 萬名海軍新兵申請加入海豹部隊，最後只有約 250 人通過。優秀的運動員未必通過、學歷高低也不是主因——通過的人共同特質是「永不放棄的意志」。海豹部隊先定義出角色所需的能力，再去找符合那個角色的人。

最佳 CEO 的人才管理也是這樣——不從人開始，而從角色開始。

他們先問：「這家公司最重要的工作是什麼？這些工作需要哪些知識、技能、特質與經驗？」

兩種對比：

• 一位平庸的醫療公司 CEO 被問「你前 20 名最有才華的領導者是誰？」答得飛快；再問「公司前 20 個最重要的角色是什麼？」答得很快但顯然沒怎麼想過；當被問「兩份名單有幾個交集？」他臉色發白
• Blackstone CEO Stephen Schwarzman 反過來——他與 CHRO、CFO 用顯微鏡精度找出投資組合中真正驅動價值的職位。其中一家公司的 1.2 萬名員工裡，37 個職位驅動了 80% 的價值；甚至有一個職位能單獨左右盈餘 10%

GE 的 Larry Culp：「**人事決策是你所有槓桿的所在。**身為 CEO，這些決定一定要對。而且你不能在距離很遠的地方做。」

最佳 CEO 的四個人才動作#

1. 清楚定義高價值角色（Clearly Define High Value Roles）#

公司中最有價值的 50 個職位並不依層級排列：

• 約 10% 直接向 CEO 報告
• 約 60% 在再下一層
• 約 20% 在再下一層
• 約 10% 是「目前還不存在但應該存在」的角色

「應該存在但目前沒有」的角色，往往跨越既有組織界線、或為了把握新趨勢：

• 克里夫蘭診所：Toby Cosgrove 創設「Chief Experience Officer」掌管病人體驗；公開醫師評等
• Aon：Greg Case 創設高階「New Ventures Group」主管推動保險業大型創新
• Duke Energy：Lynn Good 創設發電與輸電市場轉型長
• TIAA：Roger Ferguson 創設 Chief Digital Officer
• JPMC：Jamie Dimon 創設雲端服務主管
• Ahold Delhaize：Dick Boer 創設 Chief Sustainability Officer

每個關鍵角色都要寫清楚該做什麼工作、需要什麼技能/特質/經驗。除了角色特定條件，最佳 CEO 也有一套全公司領導者通用的「必備」清單：

• Westpac 的 Gail Kelly：熱情、聰明、彈性、結果導向 + 與公司價值觀對齊
• Itaú Unibanco 的 Roberto Setúbal：好相處、開放、聰明、有連結、創新
• Santander 的 Ana Botín：價值觀、同理、創意、合作
• JPMC 的 Jamie Dimon 明確不要的特質——忠誠：「如果有人對我說『我會對你忠誠』，我會回他『請不要。你的忠誠應該獻給機構、客戶、做正確的事——而不是我。』」

KBC 的 Johan Thijs 用了極具挑戰性的方法：先和執行委員會定出 40 個最關鍵職位，再依績效與能力把所有主管排序填入這 40 格——附帶條件是**「目前在某個位置上的人不能留在原位」**。「沒有任何神聖不可侵的人事，一切重新討論。」

2. 別忘了你的「Left Tackle」#

美式足球場上薪水第二高的球員不是跑鋒、外接員，而是Left Tackle（左截鋒）——他根本不碰球，但他保護的是四分衛的盲側，讓他不被擒殺或受傷。

在企業中，最佳 CEO 不只看持球的事業群主管，更找出那些默默保護價值創造的關鍵職位。

• Kan Trakulhoon（暹邏水泥）：策略要從大宗商品轉向高附加價值產品，於是把研發主管提升為「left tackle」——任期內高附加價值產品銷售比重從 4% 提升到 35%
• Flemming Ørnskov（Shire → Galderma）：把研究專案從 1 排到 50，確保前段獲得最多資源、最強人才、領導者最多時間。發現皮膚病領域創新正在轉向生物製劑（biologics），於是聘請該領域的領導者
• Larry Culp（GE）：辨識出「不可妥協的 A-player 職位」。傳統上可由 B 級玩家擔任的供應鏈管理長，現在已成 left tackle——「客戶比以往更在意我們能否在對的時間以對的品質交付」
• CFO：許多 CEO 在面對分析師與投資人後才意識到 CFO 的重要性。Roberto Setúbal：「回顧近 20 年任期，CFO 大概是我團隊中最重要的人。」Greg Case：「Christa Davies 在 Aon 中是完整的夥伴——沒有 Christa 就沒有 Aon。」

3. 找出「不尋常」的候選人（Find the Unusual Suspects）#

最佳 CEO 把高層領導視為「全公司資產」（enterprise talent），而不是各事業主管的私兵。

Larry Culp：「我會行使對下一級招聘的否決權——我稱為『one-over-one』。我保留幫你避免做出壞聘任的權利。」

多數 CEO 心中的「頂尖人才」名單只有個位數。這些「常規嫌疑犯」每個委員會都坐、每個專案都贊助、每場高層會議都到，最終過勞且效能不如預期。

最佳 CEO 採用更分析的視角：

• 要求 HR 提供前 200–300 位主管的知識、技能、特質、經驗詳實資料
• 對每個關鍵職位期待至少出現 5 位候選人

這個動作會帶來兩個常見驚喜：

• 20–30% 既有的精選人選其實不適任。Gail Kelly：「我發現有些受信任的忠誠主管其實『不再適任』，因為工作改變、需要不同技能。我會早點正面處理，因為延宕對當事人來說反而不公平、不尊重」
• 候選人比想像多很多。Adobe 的 Shantanu Narayen 透過此流程發現 Gloria Chen——她從業務與企業策略一路上來，雖沒有 HR 經驗，但具備人才/策略理解、可信任、敢據理力爭，最終成為 HR 主管

多元視角同樣重要。

Merck 的 Ken Frazier：「我之所以是 Merck 的 CEO，是因為當年的 CEO Roy Vagelos 把我從費城的律師生涯帶進公司——他說『我兩年後就要退休，我這些白人同事就是不肯升任何非裔美國人。我要在你身上下這個賭注。』我做 CEO 最好的日子，都只是在傳承 Roy 教我的事。」

Adidas 的 Herbert Hainer：升遷的問題只有一個——「這個位置最適合的人是誰？」不論內外、不論年齡。

4. 主動建構板凳深度（Actively Build the Bench）#

把人放對位置只是開始，不是結束。最佳 CEO 真正花時間在輔導、留任、績效管理、接班規劃。

• Brad Smith（Intuit）：30% 的時間花在輔導與培育人才——一對一、市政廳會議、與非直屬但關鍵的主管聊天
• Ed Breen（DuPont）：年中與年底各做一次頂尖人才檢視，每月與關鍵職位上的高潛人才一對一
• Patrick Pouyanné（Total）：當大家想把一位高潛人才升為某區總裁時，他反而提議讓他去帶再生能源——「我需要把頂尖人才放在會發生大事的地方」
• Ed Breen 的「四桶」制：把人放進四個績效桶；如果半年後底層的人還在，就要問「我們為什麼還沒處理？」
• Larry Culp 在 Danaher 形塑的飛輪：「人對了之後，我才能把時間花在資本配置上，而資本配置又能留住正在培養的優秀人才」

多數 CEO 卸任後最大的後悔是：對關鍵職位上的低績效者動作太慢。

Jamie Dimon：「當有人問我『你怎麼忍心把一位忠誠、社會地位崇高的好人從不適任的位置上拿掉？』我的回答很簡單：他做得不好。如果我們對他『忠誠』而把他留在那裡，就是對其他所有人和客戶的極度不忠誠。這就是人才管理最難的部分。」

把政治從人事中拿掉#

沒有資料驅動的人才管理時，人事討論很快就會被各種社交考量淹沒——他的下屬會不會跟著走？客戶反應如何？董事會看法是否一致？是否有可行的接班人？

但只要前面三步——清楚定義高價值角色、找對人、建立板凳深度——做得紮實，人事政治就會大幅消失。

組織對齊心態的整體效果：策略執行成功率從 30% 提高到 79%；執行影響量級提高近 1 倍。下一段「透過領導者動員」要把焦點縮小到頂尖團隊本身。