文化是被編碼的智慧。 ——萬加里·馬塔伊（Wangari Maathai）

從 City Slickers 學到的「One Thing」#

電影《城市鄉巴佬》（City Slickers）裡，老牛仔 Curly 對都市青年 Mitch 說：「人生就歸結為一件事。專注於那一件，其他都不重要。」當 Mitch 問是哪一件事時，Curly 答：「那就是你必須自己找出來的。」

這正是最佳 CEO 處理文化的核心原則：找到那一件最重要的事，然後雷射般聚焦在它上面。

一句話貫穿一家公司#

Alcoa 前 CEO 保羅·歐尼爾（Paul O’Neill，後任美國第 72 任財政部長）上任時公司業績下滑、投資人擔心利潤與營收。他在第一場股東會的開場白卻是：「我要跟各位談員工安全。」

投資人當下急著賣出 Alcoa 股票，但一年後公司繳出創紀錄的獲利。13 年後他卸任時，淨利已成長 5 倍。

他的邏輯是：「我必須改變 Alcoa，但你不能命令人改變——大腦不是這樣運作的。我選擇從一件事開始破壞既有習慣，它會擴散到整家公司。」

不同公司有不同的「那一件事」，但都是用一句話、一個詞或一個縮寫不斷被反覆強化：

Ana Botín 解釋為什麼一句話比厚厚的規則手冊重要：

「『Simple, Personal, Fair』是當沒有規則可循時，你該轉向的方向。如果有位 92 歲老客戶無法登入帳戶，規則或許說該怎麼做——但若要做到 Personal 與 Fair，也許你該親自去他家幫忙。」

最佳 CEO 並非靠靈光乍現找到那一件事。納德拉用嚴謹流程：先委託跨職能小組做深度診斷、訪談專家與聚焦小組；再由 17 人組成的「文化內閣」（由他親自主持）萃取出核心主題；最後選定史丹佛心理學家 Carol Dweck 提出的「成長心態」（Growth Mindset）。

讓文化真正改變的四個 CEO 動作#

找到那一件事只是起點——真正讓文化改變才算數。最佳 CEO 透過四個動作來推動：

1. 重塑工作環境（Reshape the Work Environment）#

在週六室內音樂會上你安靜聆聽、輕拍掌聲；在週日球賽上你跳起來尖叫。你還是同一個人，但環境改變了你的行為。

工作環境由四個要素塑造：

• 講述的故事與提問的問題
• 正式機制：結構、流程、系統、激勵
• 典範：CEO、高層、有影響力的人在做什麼
• 能力與信心：員工是否覺得自己能做到期望的行為

Greg Case 為實現「Aon United」全面動了這四個槓桿：

• 故事：每季財報都把 Aon United 強調為公司競爭優勢；贊助曼聯（Manchester United）足球隊
• 正式機制：標準化客戶服務模式；整併營運；資深主管薪酬與單一公司層級 P&L 掛鉤；60 個子品牌整併為單一全球品牌 Aon；明訂主管每週要花一天幫助本身專業領域以外的同事
• 典範：他幾乎不說 I/me/my，只說 we/us/ours，並反覆說「你不是在服務客戶，就是在幫同事服務客戶」
• 能力：超過 5,000 位同事接受多日「Lead Aon United」工作坊訓練

泰國暹邏水泥（Siam Cement）的 Kan Trakulhoon 為了打造「Open and Challenge」的創新文化：

• 親訪 70 個工廠，把「Go Regional」策略講給每個人聽
• 把研發中心搬到工廠旁邊，與工廠人員組隊
• 親自打破「保面子」的傳統文化——公開談自己的失敗、工廠視察改穿便服、要求大家叫他「Pi Kan」（哥哥之意）而非總裁
• 與 INSEAD 合作五個月、每月五天的領導訓練

任期結束時，公司市值從 80 億美元升至 160 億美元，員工從 2.4 萬增至 5.4 萬。

2. 親自示範（Make It Personal）#

86% 的 CEO 自認是行為改變的典範，但只有 53% 的直屬部屬同意。

這就是「樂觀偏誤」（optimism bias）。當作者問某 CEO 花多少時間管理他人自我，他答 20–30%；接著問員工花多少時間管理他的自我，全場沉默。

最佳 CEO 採取的是另一句話：「為了讓事情改變，我必須先改變。」

• Brad Smith（Intuit）：在公司推行設計思考與實驗文化時，他把自己的績效評估貼在辦公室玻璃窗上，並寄信給全體員工：「這是董事會給我的書面評估。我正在改善這三件事，需要你們的協助——當你看到我做某些行為時請糾正我。」這個示範引發整個領導團隊跟進公開自己的評估
• Satya Nadella：上任八個月時在女性科技活動公開建議女性「對加薪要有耐心、相信系統」。輿論大譁。他沒有等風波平息，反而立刻寄信給全體員工：「我那個問題答錯了。」並主動探索自己的偏誤、要求高層團隊照做。HR 主管 Kathleen Hogan 回憶：「我反而對 Satya 更加信任。他沒有怪任何人。他承擔了。」

3. 用有意義的行動傳達決心（Make It Meaningful）#

最佳 CEO 願意採取有意義的、即使遭遇阻力也不退縮的行動，傳達他們對文化變革的認真：

• 資生堂的魚谷雅彥：把英語訂為東京總部的官方語言，並提供英語課程（3,000 人接受），讓總部能與全球真正連結。即使中階主管初期抗拒，2017 年仍提早三年達成 2020 年的兆日圓營收目標
• DBS 的 Piyush Gupta：2012 年 ATM 被盜刷後，調查發現是基層員工為了縮短客戶排隊時間而做的取捨。新加坡監管機構要求懲處，他拒絕——並為該員工頒獎：「這正是我想在 DBS 建立的——能用腦袋判斷與選擇的能力。」DBS 自己吸收了數百萬美元損失補償客戶
• Toby Cosgrove（克里夫蘭診所）：給全院 4 萬名員工——從醫師到清潔工——配發一個徽章，上面寫著「I am a caregiver」（我是照護者）。醫師抗議「我們才是照護者」，他回：「沒有後勤替你送來器械繃帶，你做不了手術。我們都在同一場戰役裡。」五年內患者體驗從全美大型醫院最後一名升至第一名
• Marc Casper（Thermo Fisher）：到日本辦公室時，當場把舊品牌海報從牆上撕下丟掉。同仁覺得他瘋了，但這個舉動讓全球各地的人開始自問：「我做的是表面改變還是實質改變？」

把那一件事化為好記、好懂、好複誦的子句，效果更廣：

• Walmart 的 Sam Walton：「10-foot rule」——員工只要在客戶 10 呎內，就要看著對方眼睛微笑問「How can I help you?」
• 微軟的 Nadella：把 Carol Dweck 的書濃縮成「從 know-it-alls 變成 learn-it-alls」六個字
• Frank Blake（Home Depot）：每週日親手寫 200 封手寫便箋給優秀客戶服務同事
• Kan Trakulhoon（暹邏水泥）：每次到工廠都問「你正在改善哪個流程或生產力？」第一次問時工頭嚇傻；第二次拜訪時，全工廠都準備好答案

4. 衡量真正重要的事（Measure What Matters）#

愛因斯坦辦公室據說曾掛著一張海報：「並非所有重要的事都能被計算，也不是所有能被計算的事都重要。」最佳 CEO 把同樣的紀律帶進文化衡量：

• 微軟：每天透過電腦彈出單一問題問員工，從「你是否知道我們追求成長心態？」到「主管是否展現出這種心態？」
• Caterpillar 的 Jim Owens：把行業基準的 65% 員工正向回饋拉到 90% 為目標。他每年改善這個數字，2009 年金融危機重創下仍達 82%
• Sandy Cutler（Eaton）：員工調查雖屬自願，仍達 96% 參與率（175 國 37 種語言）。他直言：「公司上百個數字中，員工調查參與率是最重要的一個。」遇到某個工廠分數慘淡，他直接更換所有主管
• KBC 的 Johan Thijs：每位主管的計分卡都涵蓋 PEARL 五個構面，升任管理職位前要由外部公司針對 PEARL 測試——通不過就升不上去，這種事經常發生
• 文化衡量也能影響併購決策——Maurice Lévy（Publicis）就因為文化差異而退出了原本可成為全球第一大廣告集團的與 Omnicom 的合併案

小結#

文化太廣，麥肯錫前董事長 Marvin Bower 的精煉定義是「這裡做事的方式（the way we do things around here）」。最佳 CEO 雷射聚焦於「那一件最能驅動績效的事」，再以紀律重塑工作環境、親自示範、做出有意義的行動、衡量進度。

文化只是支撐願景與策略的三腳凳之一。

管理學者 Arthur W. Jones 提醒：「組織的設計，恰好就是用來產出它目前所產出的結果。」下一章「組織設計」要處理另一隻腳。