瘋狂就是不斷重複同樣的事，卻期待不同的結果。 ——麗塔·梅伊·布朗（Rita Mae Brown，常被誤植為愛因斯坦）

一個「外人視角」的故事#

二戰期間，數學家亞伯拉罕·瓦爾德（Abraham Wald）為美軍研究如何降低轟炸機被擊落率。軍方專家觀察那些返航的轟炸機，發現某些位置中彈最多，主張加強這些部位。

但瓦爾德反過來推論：那些返航的飛機，正是因為這些部位中彈仍能飛回來；真正該補強的，是返航飛機最少中彈的位置——因為被擊中那些位置的飛機，根本沒回來。這就是「外人視角」的力量。

多數 CEO 都同意資源配置很重要——83% 的 CEO認為資本配置是成長關鍵，甚至比營運卓越或併購更重要。但實務上：

• 1/3 的公司每年只重新配置 1% 的資本
• 績優企業平均則達 6% 以上
• 配置決策若與願景策略脫節，願景就只剩下漂亮口號

為什麼資源配置這麼難？#

阻礙來自內外兩面：

• 內部政治：愛迪達 CEO Kasper Rørsted 直言：「沒有人想交出資源，所以 CEO 通常必須親自介入」
• 外部短期壓力：股市長期歡迎重新配置，但短期排斥——因為前一兩年通常會壓低利潤
• 公地悲劇（tragedy of the commons）：個別主管追求各自利益時會犧牲整體

「像外人一樣思考」的力量#

不必真的是空降 CEO 才能擁有外人視角。

1980 年代初英特爾（Intel）營收從 1.98 億美元崩到 200 萬美元時，總裁安迪·葛洛夫（Andy Grove）問 CEO 戈登·摩爾（Gordon Moore）：「如果我們被開除，董事會找了新 CEO，他會怎麼做？」摩爾不假思索：「他會把我們撤出記憶體晶片業務。」葛洛夫盯著他說：「那為什麼我們不直接走出門、再走回來，自己做這件事？」於是英特爾退出 DRAM、押注微處理器，從此改寫產業歷史。

幾位 CEO 體現了這種思維：

• Mike Mahoney（Boston Scientific）：身為外部接任者，他果斷把研發預算（原本 80% 集中在低成長的 DES、CRM 核心業務）大幅轉到內視鏡、神經調節、周邊介入、介入腫瘤、泌尿等高成長領域。八年任期內營收與 EBITDA 成長逾 50%，市值翻 7 倍以上
• Larry Culp（Danaher）：Danaher Business System（DBS）使管理團隊將一半以上時間花在資源重配置，14 年內完成 220 億美元收購、出售逾 1/3 業務組合

像外人一樣配置資源的四個實踐#

1. 從零基礎開始（Start with a Zero Base）#

康納曼的另一個實驗：兩家超市同樣特價金寶湯（Campbell’s），其中一家加上「每人限購 12 罐」的告示。結果有限購的店平均賣出 7 罐，無限購的只有 3 罐。

這就是「錨定捷思（anchoring heuristic）」——人腦會錨定在某個數字後再上下調整。

多數公司編預算的方式，正是把「去年的數字」當成錨。Sally 的部門今年加了 2%，明年大概也會差不多。最佳 CEO 反過來把錨設為「零」——每一筆投資都得從頭被檢視、重新證明。

• Mary Barra（GM）：上任後堅持資本要投在能賺錢的地方。她記得有亞洲區總裁要求數億美元投資但「計畫是要虧錢」，她引用董事的話「虧錢沒有什麼策略可言」。最終決定退出該市場，因為 GM 沒有正確的產品、品牌與經銷網路。她常問主管：「你會把自己的錢投進去嗎？如果不會，公司為什麼要投？」
• Jørgen Vig Knudstorp（LEGO）：「除非你大幅重新配置資源，否則沒有機會。所以我們開始每年產出 50–70% 都是新的產品組合」

2. 為整體最佳解（Solve for the Whole）#

各事業部主管會本能地為自己爭取最大份額。CEO 必須打破這個本能，為整家公司而非任何單一單位最大化。

• Marillyn Hewson（Lockheed Martin）：「我曾是事業群主管，所以非常清楚怎麼為自己爭資源。當上 CEO 後，我告訴所有事業群：『我們要把所有投資計畫從頭到底攤開、削掉底部、加倍下注大家都同意必須做的事——這代表你可能要讓出某個項目，或讓別人來主導某個項目。One Lockheed Martin 的力量比各自為政更強』」
• Ed Breen（DuPont）：CFO 必須要敢說「Business A 的計畫雖然不錯，但 Business B 那個是滿貫全壘打——所以我們做 B、不做 A」
• Oliver Bäte（Allianz）的法拉利比喻：許多事業主管把集中化視為「自己王國被沒收」，但更好的類比是 Mercedes F1 車隊——Lewis Hamilton 是事業主管，賓士是中央職能；Hamilton 不需設計輪胎、底盤、引擎，但要在每一場比賽奪冠。「你（事業主管）告訴我們你要什麼樣的車，我們（中央）就在世界級平台上把它打造出來」。基於此理念，Allianz 從 132 個地區資料中心整合到 6 個、從 36 個資料網路整合到 1 個全球網路；2020 年疫情爆發時得以快速啟用全球遠端工作

3. 以里程碑（不是年度預算）管理（Manage by Milestones, Not Annual Budgets）#

JPMorgan Chase CEO Jamie Dimon：「我最受不了的就是主管說『我沒投資因為它不在預算裡』。好的決策不能被預算週期綁死。」

Dimon 甚至要求主管簽一份單頁聲明：「我，[姓名]，已經申請了所有讓自己成為業界最佳所需要的一切。」這樣「沒人能藏在藉口後面」。2008 金融海嘯時，他三天內完成對 Bear Stearns 的盡職調查（每天工作 15 小時），以每股 2 美元（後調為 10 美元）完成收購，並在金融危機前夕脫手 120 億美元高風險次貸資產。今日 JPMC 是美國最大、全球第七大銀行，總資產逾 3 兆美元。

最佳 CEO 怎麼決定何時加碼？以績效里程碑取代行事曆：

• Ed Breen（DuPont）：每個大型計畫都有指標，定期檢視成本、報酬，並在計畫結束一年後做事後檢討
• Gil Shwed（Check Point）：每月一整天的離線會議，即使不做出新投資決定，也是維持紀律的重要機制
• Sundar Pichai（Alphabet）：「我看兩件事：對照核心優先項表現如何，以及是否有出現轉折點。保留資源以快速調動非常重要」

4. 砍掉的要和啟動的一樣多（Kill as Much as You Create）#

資源配置其實由四種行動組成：

• 播種（Seeding）：透過併購或內部新創進入新業務
• 培育（Nurturing）：對現有業務追加投資強化它
• 修剪（Pruning）：抽走部分資源或部分出售
• 收割（Harvesting）：整體出售或分拆已不適合組合的業務

研究發現，最佳 CEO 與其他 CEO 在播種與收割上差異不大——播種沒人反對，收割則因業務長期表現不佳而難以避免。

真正的差距在培育與修剪：最佳 CEO 在這兩件事上的頻率，是其他人的近 3 倍。這兩項合計占頂尖公司資源重配置活動的一半。

• Nancy McKinstry（Wolters Kluwer）：上任時 75% 業務是紙本印刷，現今不到 10%。十年內賣出 10 億美元低潛力資產、收購 15 億美元符合數位策略的公司，並每年投入營收的 8–10% 於新解決方案（即使在金融危機與新冠疫情期間也不停）。她建立內部 TSR 模型推到 50 個事業單位，讓全員看到價值如何被創造。任期內公司股價上漲超過 5 倍
• Sundar Pichai（Alphabet）：每週一向自己提問導師 Bill Campbell（曾任 Claris、Intuit、GO 三任 CEO）的問題——「上週你打破了哪些僵局？」例如 Play Music 與 YouTube Music 兩個相似產品最終要由人決斷整併，「打破僵局能釋放大量資源」
• Feike Sijbesma（DSM）的「失敗紀念堂（Hall of Failures）」：替失敗專案辦「告別式」，邀請其他事業群技術人員出席。一個花費多年但市場太小（畫框玻璃用無反射塗層）的失敗專案，在告別式上被某位技術人員提議「應用到太陽能板會如何？」實測發現可提升 5–10% 效率，這個專案因此重生，今天該塗層已用於全球許多太陽能板

受訪 CEO 中，沒有一位覺得自己重新配置資源「太頻繁」。

Majid Al Futtaim 的 Alain Bejjani：「資源重配置說來容易、做來難，因為許多組織被既有承諾、預期與現實所錨定。」唯有用大膽心態+外人視角才能打破。

方向設定心態的整體效果#

「大膽（Be Bold）」心態貫穿願景、策略、資源配置三大實踐，能讓公司躍升為績效前 20% 的機率提升超過 6 倍。

對小型企業或非營利組織同樣適用，可自問：

• 是否在處理一個未被滿足的需求？
• 是否運用了你獨特的能力？
• 是否由崇高的目的驅動？
• 是否能夠變現（若情境適用）？
• 是否邀請一群人共同形塑願景，使他們情感投入？
• 是否真的在做毫無疑問會「移動指針」的大事？
• 是否把時間、精力、人才、資金從低優先項目移至這些大事？

本章主要從財務角度討論資源配置，但最佳 CEO 把資源視野延伸得更遠——人才、領導者的時間與精力也是重要資源。這些將在後續章節（組織對齊、透過領導者動員、個人效能）展開。