你沒辦法用兩個小跳越過一道鴻溝。 ——大衛·勞合·喬治（David Lloyd George）

從甘迺迪的「登月」談起#

1961 年 5 月 25 日，甘迺迪（John F. Kennedy）在國會聯席會議上明確說出他對美國的願景：「贏得正在世界各地進行的、自由與暴政之間的戰役。」他的策略則是一連串大膽行動，其中最具代表性的就是「登月」（moonshot）——同一場演說中還包括擴大無人太空探索、發展核能火箭、推進衛星科技，並搭配和平工作團、新民權立法、與拉丁美洲的經濟合作等多項舉措。

「大膽（Be Bold）」心態不只用於願景，更必須貫徹到實現願景的策略選擇。

一位試圖最小化不確定性、避免犯錯的領導者，永遠不會選擇「登月」這樣大膽的策略，他只會把科研預算多撥一點。

最佳 CEO 像甘迺迪一樣，在任期內早早出手、且不斷出手地做出大策略動作。

微軟納德拉的多次大動作#

2014 年薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）接任微軟 CEO 時，公司被視為將快速失去相關性。他重新定義使命為「賦能地球上的每一個人與每一個組織達成更多」，並推出多項登月級策略：

• 累計超過 500 億美元的併購（包含 LinkedIn、GitHub 等平台）
• 把雲端服務與人工智慧投資翻倍
• 將商業模式從「盒裝軟體」轉為訂閱制線上服務
• 痛下決定出售行動電話業務，停止追趕 Apple/Google

結果：從他上任到 2020 年，微軟營收成長逾 60%，股價上漲近 6 倍（同期 S&P 500 僅成長 2 倍），目前是全球第二大上市公司。

五個能讓公司躍升的大策略動作#

麥肯錫對全球 3,925 家大型公司、橫跨 15 年的分析，找出五個最能把公司從「平均」推向「頂尖」獲利者的策略動作。前提是必須以「登月」級的大膽程度執行。

數量很關鍵：

• 中段班企業中，約 40% 十年內完全沒有大動作，另 40% 只做一個
• 做兩個大動作，躍升頂尖的機率翻倍以上
• 做三個或更多，躍升機率提高 6 倍
• 早做的人勝過晚做的人；多次出手的人能避開常見的績效衰退

微軟前 CEO 鮑爾默（Steve Ballmer）交棒給納德拉時，留下一句話：「Be bold and be right. 不大膽，你做不了什麼；不正確，你也留不下來。」

大膽不等於蠻幹：Netflix 的教訓#

2011 年 Netflix 的 Reed Hastings 看到串流是未來，但他選擇把 DVD 郵寄與串流拆成兩個服務並漲價 60%（DVD 業務改名 Qwikster）。結果客戶大量流失、股價暴跌 75%，數月內 Hastings 緊急收回 Qwikster。

Hastings 事後反省：「我們太專注於『不要跟著 DVD 一起死掉』。但你公司未來十年的策略定位，客戶根本不關心。」

他在執行細節上犯錯，但從 DVD 轉向線上這個更大的方向判斷正確——Netflix 後續成為市值超過 2,000 億美元的串流巨頭。這說明大膽行動的代價是真實風險，但畏縮不前的代價更大。

最佳 CEO 從哪裡找來這份勇氣？四個來源#

1. 成為卓越的未來學家（Be an Exceptional Futurist）#

最佳 CEO 對世界走向有清晰主張，能在趨勢成為共識前下注，並在被批評時保持信念。

• Ed Breen（General Instruments → Tyco → DuPont）：1990 年代末預見類比轉數位，把 80% 研發投在數位機上盒，搶下市場後再透過降本鞏固競爭力；2017 年判斷農化將整併，主導 Dow 與 DuPont 的「最複雜企業交易」，重組為 Dow、DuPont、Corteva 三家專注公司
• Enel 的 Francesco Starace：相信再生能源全球化、且「未來時間將被壓縮」，從大型核電/火力轉向開發週期不超過三年的小規模再生能源投資，使 Enel 成為全球最大私人再生能源供應商
• GM 的 Mary Barra：押注電動化、自駕、聯網、共享四大趨勢
• DSM 的 Sijbesma：預見大宗化學品商品化、健康與營養市場興起，徹底重塑公司業務組合

「水晶球」從何而來？最佳 CEO 的答案出乎意料地直接：

• 廣泛閱讀跨領域書籍與資料，把不相關的事物連結成新洞見
• 大量出差、建立橫跨商業、科學、社會的人脈網路
• 與領先用戶深入接觸（LEGO 的 Knudstorp 與成人玩家社群露營六天，深聊五六百人，現在這群成人占 LEGO 全球業務 30%）
• 將觀點內建進策略規劃（Alphabet 的 Sundar Pichai 每年寫下 5–10 個主題，並在所有檢討會中追問各業務「你怎麼把這個主題做好」）

2. 留意下行風險（Keep an Eye on the Downside）#

大膽不等於魯莽。最佳 CEO 完全理解風險與報酬的權衡。

• Ed Breen：「我研究最多的就是下行情境。如果走偏了，我能不能承受？」只有在能承受、且仍然賺錢時才出手
• Doug Baker（Ecolab）：在資訊不完整時自問「哪個錯誤我比較承擔得起？」2011 年達沃斯與 Nalco 的 CEO 喝咖啡時嗅到對方的債務焦慮，最終以 81 億美元（相當於 Ecolab 75% 市值）完成併購；他 16 年任期市值翻 8 倍，營收從 40 億成長到 150 億美元
• Rod O’Neal（Delphi）：成功來自沒做的事——堅持把決策樹的二、三、四級後果全部推演，遇到「無法承受的後果」就改路徑
• Larry Culp（Danaher → GE）：採用三道收購關卡——喜歡這個產業與公司、能加值、財務算得通——而且順序不能反。任期內 Danaher 股東總回報 465%，遠勝 S&P 500 的 105%
• Shantanu Narayen（Adobe）：把董事會議室牆面貼滿訂閱模型、永久授權衰退與線上訂閱成長預測，用模型化討論增強整個團隊轉雲端的承諾度

3. 像個擁有者一樣行動（Act Like an Owner）#

當面臨重大、艱難決策時，最佳 CEO 共同的做法是像 100% 持股者那樣思考。

• Ed Breen 從 General Instruments 的最大股東兼董事 Ted Forstmann 學到：「Ed，這是你的公司。照著鏡子做決定吧。」此後他都以「自己擁有 100%」的角度做決策——不是忽略各方利害關係人，而是先確定對公司最對的決定，再處理溝通
• Jacques Aschenbroich（Valeo）：「想改善明天的業績很容易——砍研發、砍資本支出。但幾年後公司就死了。不能長期思考的人不算真正的 CEO」
• Ronnie Leten（Atlas Copco）：對董事會與團隊說「我們像家族企業一樣行動，跨越景氣循環為孩子與孫子創造價值」
• Roberto Setúbal（Itaú Unibanco）：通膨突然停止導致銀行虧損時，他堅持像個擁有者該做的事——透明地宣布史無前例的帳戶費用。對手嘲笑他瘋了，客戶卻接受了，因為他們已厭倦其他銀行的隱藏收費
• Sundar Pichai（Alphabet）：學習創辦人 Larry Page 與 Sergey Brin 看似不理性的高志向——這種反差會把組織硬生生拗向新方向，並自然吸引最優秀的人才。「就算只達成預期的 1/10，也仍是巨大創新」

4. 持續電擊心臟（Apply “Heart Paddles” Regularly）#

最佳 CEO 把大動作視為一連串的 S 曲線——衝刺一段、整理鞏固、再衝刺下一段，從不停歇。

麥肯錫前合夥人 Dominic Barton 的警語：

1935 年企業平均壽命 90 年，2015 年只剩 18 年。CEO 必須不斷自問：「十年後我們為什麼還要存在？」沒有持續電擊心臟，公司不會留在賽場上。

• Roberto Setúbal（Itaú Unibanco）二十二年任期內四次大轉型：
  1. 收購並整合四家國有銀行，從區域銀行變全國銀行
  2. 投資進入企業金融、投資銀行、富人零售與三個拉美國家
  3. 推行敏捷營運模式、削減總部、改革績效文化、與 Unibanco 合併
  4. 加速巴西成長、擴張拉美、優先投資數位化
• Hubert Joly（Best Buy）：先以「Renew Blue」完成轉型，再以「Building the New Blue」轉入成長期——進入智慧家庭、用感測器與 AI 切入長照、推出 Total Tech Support
• Johan Thijs（KBC）：表現已連續多年居歐洲銀險業前段、本人連三年入選 HBR 全球百大 CEO 時，仍主動退役舊策略「More of the same, but differently」，啟動下一條 S 曲線「Differently: the Next Level」，押注 AI、快速決策與產品流程簡化

許多 CEO 的問題在於——他們聽進了「早早出手」，卻漏掉了「且要頻繁出手」。

每一次大動作都需要明確的開始與結束。完成一波後要慶祝、學習，然後立刻轉入下一波。這正是頂尖 CEO 能避開中後期績效衰退、持續超越市場的關鍵。

小結#

大動作伴隨大風險。但如同冰球名人堂韋恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）所說：「沒出手的射門，永遠不會進。」更大的風險是面對不確定時退縮。最佳 CEO 因為有清晰的未來主張、徹底理解風險報酬、像擁有者般行動、並持續電擊心臟，不再害怕大膽行動。

五個大策略動作中，**資源重分配（Allocate）**對其餘四個動作具有支撐作用——這正是下一章「資源配置」要深入處理的主題。