你縮小自己，無益於這個世界。 ——瑪麗安·威廉森（Marianne Williamson）
不只是把比賽贏下，而是重新定義什麼叫贏#
電影《不敗雄心》（Invictus）有一幕：曼德拉（Nelson Mandela）問南非橄欖球國家隊隊長皮納爾（Francois Pienaar）「你怎麼激勵團隊？」皮納爾回答「以身作則」，曼德拉接著問：「但你如何讓他們超越他們以為自己能達到的水準？」
答案在電影中逐步揭曉——南非隊在不被看好的情況下贏得 1995 年世界盃，動力不是「想當世界冠軍」，而是有機會團結一個被種族隔離撕裂的國家。曼德拉與皮納爾重新定義了「贏」的本質，球員的工作倫理與動機因此被徹底改變。
最佳 CEO 在面對自己的公司時，做的事極為相似：他們不只是提高目標，而是改寫成功的定義。下表呈現幾位受訪 CEO 如何把「贏得比賽」的願景，升級為「重新定義比賽」的願景：
| CEO | 公司 | 「贏得比賽」型願景 | 「重新定義比賽」型願景 |
|---|---|---|---|
| 阿傑·班加（Ajay Banga） | 萬事達卡（Mastercard） | 在支付業稱王 | 消滅現金（Kill cash） |
| 瑪麗·巴拉（Mary Barra） | 通用汽車（General Motors） | 在全球車業勝出 | 透過改造交通方式勝出 |
| 道格·貝克（Doug Baker） | 藝康（Ecolab） | 工業清潔與食品安全的領先者 | 全球保護人與資源的領先者 |
| 皮尤什·古普塔（Piyush Gupta） | 星展集團（DBS Group） | 用科技在金融服務勝出 | 讓銀行業充滿喜悅的科技公司 |
| 赫伯·海納（Herbert Hainer） | 愛迪達（Adidas） | 業績超越對手 | 幫助運動員表現超越對手 |
| 桑塔努·納拉延（Shantanu Narayen） | 奧多比（Adobe） | 提供最好的網頁創意桌面工具 | 為全球最佳數位創意、文件、客戶體驗提供動力 |
| 魚谷雅彥（Masahiko Uotani） | 資生堂（Shiseido） | 打造日本美妝品牌 | 打造帶有日本傳承的全球指標性美妝品牌 |
萬事達卡的班加從一個樓梯間口號（「Mastercard, the heart of commerce」）出發，意識到全球超過 85% 的消費交易仍以現金完成——於是把願景從「在 15% 電子交易中爭一席」改為**「消滅現金」**，整個策略地圖隨之翻轉。
Netflix 創辦人海斯廷斯（Reed Hastings）一開始也沒把自己定位為「美國第一的 DVD 公司」，而是「全球娛樂發行公司」——這正是公司能夠進入串流、雲端、原創、全球化等大局的原因。
最佳 CEO 創造遊戲級願景的四個方法#
下面四個方法，是最佳 CEO 從「打贏比賽」躍升到「改寫比賽」的共同路徑。
1. 找到並放大交集（Find and Amplify Intersections）#
百思買（Best Buy）前 CEO 朱利（Hubert Joly）形容，正確的方向座落於「四個圓的交集」：
- 世界需要什麼
- 你擅長什麼
- 你熱愛什麼
- 你如何賺錢
朱利在 2012 年接手時，公司一年虧損 17 億美元、遭亞馬遜與品牌直銷夾殺、店內服務崩壞、股價直墜。但他從上述前三個圓的交集，看到一個重新定義的願景——「百思買的存在，是透過科技豐富生活」。他主張公司不是賣電視或電腦，而是滿足娛樂、健康、生產力、溝通等核心人性需求。
至於「能否賺錢」這一圓，朱利讓品牌商以「店中店」（store-within-a-store）形式進駐，把實體店面變成蘋果、三星、微軟、Sony、Google 等廠商的競技場——百思買向顧客與品牌雙邊收費。當朱利於 2019 年卸任時，百思買股價從 20 美元飆升至約 68 美元，漲幅 330%，遠勝同期 S&P 500 的 111%。
諾和諾德（Novo Nordisk）前 CEO 索倫森（Lars Rebien Sørensen）也用同樣手法：糖尿病的未滿足醫療需求 × 公司在生物製劑（biologics）的能力 × 對病患導向的熱情。任期內公司營收成長 5 倍、淨利成長 11 倍，至今掌握全球近半胰島素市場。
2. 讓願景超越金錢（Make It about More than Money）#
愛迪達前 CEO 海納（Herbert Hainer）2001 年接手時，公司正流失市佔且球鞋設計失利。他沒有要求員工去衝銷量，而是把願景重新框架為「幫助運動員實現潛能」。當投資人質疑愛迪達毛利低於 Nike，他的回答是：愛迪達的研發成本就是比較高，因為「我們絕不讓穿著我們產品的運動員失望」。
這份願景帶來實際成果：海納退休時，愛迪達市值從 34 億美元升至超過 300 億美元。
全球最大保險公司安聯（Allianz）CEO 巴特（Oliver Bäte）說得直白：「沒有人會被『淨利要翻倍』所激勵，連我的高層也不會。」
重新定義的願景幾乎都不是財務目標——財務只是達成願景後的副產物。
醫材公司美敦力（Medtronic）前 CEO 比爾·喬治（Bill George）說，公司最重要的指標不是營收與利潤，而是「下一個被美敦力產品幫助的人，要等多少秒」——他剛加入時是 100 秒，離任時是 7 秒。
3. 回頭望，才能向前看（Look Back to Look Forward）#
重新定義遊戲不一定要拋棄歷史；最佳 CEO 反而常常挖回公司最初成功的核心理念，再以新時代的方式擴大它。
- Intuit：創辦人 Scott Cook 1983 年的使命是「終結財務瑣事」。CEO Brad Smith 2008 年接手時，桌面軟體愈來愈不合時宜——他保留「賦能繁榮、為弱者發聲」的精神，但接上雲端、行動、社群、全球化的新表達方式。十一年任期內市值從 100 億成長至 600 億美元，客戶數翻倍至 5,000 萬
- 微軟：納德拉回到公司「打造科技讓他人也能打造科技」的起源故事，並以此重新定義整個任期
- 西太平洋銀行：Gail Kelly 回望這家澳洲最古老銀行的服務傳統
- 萬事達卡：班加從一句舊口號激發出新願景
4. 邀請廣泛的領導層共同參與（Involve a Broad Group of Leaders）#
最佳 CEO 雖能想出突破性願景，卻很少獨自宣告它。背後是諾貝爾經濟學獎得主康納曼（Daniel Kahneman）著名的「樂透彩券效應」（lottery ticket effect）實驗——人們對自己選號的彩券，索價是被指派號碼者的至少五倍。
美敦力的比爾·喬治總結：「人會支持自己參與創造的東西」——而且支持度大約是局外人的五倍。背後的心理學，是人對「掌控感」的深層生存本能。
陽獅集團（Publicis）前 CEO 李維（Maurice Lévy）在 2015 年策略需要重新框架時，啟動為期數月的多層級流程：
- 邀請約 300 位領導者及 50 位三十歲以下的新進主管參與
- 邀來 Eric Schmidt（Google）、Mark Zuckerberg（Facebook）、Marc Benioff（Salesforce.com）、Rosabeth Moss Kanter（哈佛）等人協助開拓視野
- 各小組辯論、整合、排序未來方向，最後浮現「The Power of One」——以跨職能團隊打破傳統穀倉服務客戶
兩年後李維卸任時，公司市值已達 180 億美元。星展（DBS）的古普塔則採取分階段提高志向策略：從「亞洲首選銀行」→「亞洲最佳銀行」→「世界最佳銀行」→「讓銀行業充滿喜悅」，每一步都讓領導層具備擁抱下一階段的信心，2018 年成為首家被《Global Finance》評為全球最佳的亞洲銀行。
願景、使命、目的：別糾結術語#
顧問、HR、學者習慣分辨願景（vision）、使命（mission）、目的（purpose）的差異——但最佳 CEO 幾乎將三者交替使用。
真正重要的是：擁有一個清晰、簡單、能重新定義成功、能影響決策、能激勵行動的「北極星」。
最佳 CEO 用大膽心態打造的願景，目標不是贏下既有比賽，而是改寫比賽——一如曼德拉與皮納爾不只是為冠軍而戰，而是為了團結整個國家。實現這種願景的四個共同手法：找到並放大交集、超越金錢、回望以前進、廣納領導層共創。
日本諺語：「沒有行動的願景，只是夢。」
願景訂下之後，CEO 立刻面對下一個挑戰——**如何把大膽願景化為現實？**這就是下一章「策略」要回答的問題。