一家鞋店的困境#

1998 年，前小聯盟棒球票務員 Nick Swinmurn 想買一雙特定款式、顏色、尺寸的 Airwalk 靴子。他在舊金山一座購物中心走來走去，總是少一個條件。

他想：應該有更好的方式。於是創辦了 Shoesite.com——後來改名為 Zappos。

但創業初期極為艱困。沒人想投資網路鞋店：「誰會在網路上買鞋？」短短幾個月就快燒完第一輪資金。Pets.com 倒閉、Webvan 倒閉，Amazon 在 2000 年股價腰斬八成。

問題不在於技術，而在於人們的習慣與不確定性。

不確定性稅（Uncertainty Tax）#

邁阿密旅館的選擇#

作者要去邁阿密度假，挑了兩家飯店：

• A 飯店：十多年前翻新，所有房間都還可以，但不驚艷。
• B 飯店：部分房間最近完整翻新，相當漂亮；但部分房間還是舊的，破破爛爛。能不能拿到好房間？看別的客人何時退房——飯店無法保證。

你會選哪家？大多數人會選 A。即使 B 的期望值更高。

禮品卡實驗#

研究者問人們：

• 「你願意花多少錢買一張要在兩週內用完的 50 美元禮品卡？」答案：約 26 美元。
• 「100 美元的呢？」答案：約 45 美元。
• 「如果是一張抽獎券，50% 中 50 美元、50% 中 100 美元呢？」

理性上應該介於兩者之間。但實際答案是：16 美元——比最差結果還少 50%！

這就是不確定性稅（uncertainty tax）。當人們無法確定結果時，會大幅折價。連在「兩個都不錯」的選項之間做選擇，這層折扣依然存在。

風險規避（risk aversion）讓人偏好「確定但較差的結果」勝過「不確定但平均更好的結果」。

不確定性甚至比確定的壞結果更難受。確定要遲到很糟，但「擔心會不會遲到」更糟；被裁員不舒服，但「擔心會不會被裁」更折磨。

暫停按鈕（Pause Button）#

史丹佛實驗：請學生想像剛考完一場艱難的資格考，現在有一個五天夏威夷度假套票可買。三組情境：

• 通過考試 → 多數人買。
• 沒通過 → 多數人也買（當作休息）。
• 結果未知 → 多數人選擇付 5 美元延後決定，等結果出來再說。

如果通過會去、沒通過也會去，按理說「不知道」也應該去。但人們選擇暫停。

不確定性像高速公路上的施工告示——讓人鬆開油門。它對「現狀」是好事，對「改變」卻是災難。

試用性：Everett Rogers 的洞見#

從愛荷華州的玉米開始#

Everett Rogers 在愛荷華農家長大。他唸完農學後在大學暑假帶著新知回家——但父親完全不採納，包括能耐旱、產量高 25% 的雜交玉米種子。

兩位教授曾調查兩個愛荷華社區共 250 多位農民，發現雜交玉米的全面採用花了13 年，且每位農民還要再花近十年才會把全部田地都換成新種子。

Rogers 寫成博士論文，後來成為經典名著《創新的擴散（Diffusion of Innovations）》——社會科學引用第二高的書，被引用近十萬次。

試用性是最關鍵的因素#

Rogers 發現：創新的擴散速度有 87% 可由五個因素解釋，而其中最重要的是「試用性（trialability）」——人能多容易地小規模試用。

試用性高的東西：點一下就能試的部落格、便宜的紙巾。

試用性低的東西：需要錢、安裝、培訓的企業軟體。

越容易試用 → 越多人試用 → 擴散越快。試用降低不確定性，讓人能親身體驗新事物。

降低試用門檻的四種方法#

1. 善用 Freemium（Harness Freemium）#

Dropbox 早期遭遇典型困境：技術很好，但人們不覺得自己需要它。買廣告太貴。

於是他們做了一件看似違反商業邏輯的事——免費送出去。兩個月用戶翻倍，一年後增加十倍。

Freemium 的關鍵不是「便宜」，而是「降低不確定性」。免費版讓人實際使用、發現價值，不需要靠你說服。當他們上傳了大量檔案、形成習慣後，自然會升級到付費版以獲得更多空間。

Candy Crush、紐約時報、Pandora、Skype、LinkedIn、Spotify、SurveyMonkey、Evernote——都是同一招。

Freemium 不是欺騙。沒有 bait and switch（誘餌轉換），人們只在「自己決定要升級」時付錢。免費版要送多少？太少不會培養習慣，太多沒人想升級——例如紐約時報就把免費文章從 20 篇降到 10 篇。

2. 降低前期成本（Reduce Up-front Costs）#

Zappos 創辦人 Nick Swinmurn 與 Fred Mossler 想出一個冒險策略——免運費。當時所有電商都把運費當作利潤中心，免運意味著虧錢。

但他們沒有別的選擇。1999 年 11 月，網站首頁掛上「Free shipping」。

真正的障礙不是錢，是不確定性：「鞋子合腳嗎？我會喜歡嗎？」打折 10 美元解決金錢問題，但不解決疑慮。免運費搭配免費退貨，讓人「把鞋店搬回家」——買多買少自由選，不喜歡退回去。

這催生了現代電商。Amazon Prime 的精神也是相同的。

試駕、租賃、模擬器#

• Casper 床墊：原本只賣線上，但人們想先試躺。於是做了「napmobile（午睡車）」全國巡迴、開設快閃店與實體店。
• Warby Parker 眼鏡：開實體店供試戴。
• Guy Cotten 救生衣：拍出第一人稱「沉船模擬器」Sortie en Mer——你必須不斷滾動滑鼠才能浮著，否則就會沉到海底。讓人體會「沒穿救生衣的後果」。

想讓客人改變？做冰淇淋店，別做超市。超市買的是慣常口味，冰淇淋店因為提供試吃，反而會讓人嘗試開心果或餅乾奶油。

3. 推動發現（Drive Discovery）#

Acura 的問題#

2007 年，Acura 的車本身評價極佳——MDX 拿過《Motor Trend》年度 SUV，TSX 與 RSX 多次入選《Car and Driver》前十大。但消費者買日系豪華車時想到的是 Lexus，不是 Acura。

問題不是品質，是沒人考慮它。免費試駕沒幫上忙——因為只有「已經考慮 Acura 的人」才會去試駕。

W Hotel 的合作#

Acura 與 W Hotel 合作，提供免費的「Whatever/Whenever」高級接送服務——客人住進 W，就可以免費坐 MDX 去任何地方。

• 一年內超過一百萬人體驗。
• 數萬人因此購買，其中約 80% 來自其他豪華品牌。

推動發現的關鍵：把「試用」這個動作從消費者身上拿掉，主動把產品送到他們眼前——超市試吃、頭等艙的試用旅行包、Kiwi Crate 的「生日箱」、公寓建商鼓勵住戶常邀朋友聚會。

4. 讓改變可逆（Make It Reversible）#

兩週試養期#

作者一直想養狗，但顧慮太多：選哪一隻？不在家怎麼辦？某天經過費城 Street Tails 動物收容所，看到一隻小狗，又陷入猶豫。志工說：

「我們有兩週試養期。」

同一天就把小狗帶回家。Zoë 至今仍是家中的一份子。

寬鬆退貨政策#

實驗顯示，寬鬆退貨政策（什麼都能退）相對嚴格政策（只能退瑕疵品）：

• 利潤多 20%
• 退貨增加，但銷售也增加——綜合下來淨增加超過 1000 萬美元利潤

可逆性降低不確定性。「可以退」讓人放心訂購；當鞋子已經寄到家中，慣性會反過來幫你——把鞋子裝箱、印標籤、寄回去也很麻煩，於是大多數人就留下了。

事實上，給人 90 天可退貨反而比 30 天降低退貨率——人會在這段時間建立稟賦，最後不想還回去。

利用慣性#

第二章談稟賦效應：賣家估值高於買家。試用利用了這一點。

試用前，人問的是「值不值得買？」

試用後，人問的是「值不值得留？」

同一個價格，留下的接受度比購買高得多。

案例研究：如何改變主管的想法#

一個被否決的提案#

Jacek Nowak 是 Santander Bank 的分行經理。神祕客調查顯示客戶滿意度普通——員工該笑就笑、該起立就起立，但都很機械化。

他想推動一個「客戶體驗倡議」：替客戶寄生日卡、慶祝重要時刻。但提案在主管面前被打槍：

• 銀行業很傳統，這不適合。
• 客戶要的是高效，不是建立關係。
• 這個方法在別處或許可行，在我們這不行。

他試著補資料、找顧問、提供研究數據。越推，越多反彈。

改用體驗的方式#

Jacek 換了方法：他和小團隊蒐集主管們的個人資訊——生日、紀念日、夢想旅行、最近遇到的困難——然後為每一個人量身設計一份驚喜。

• 為某分行經理生日策劃了全市的「尋寶遊戲」。
• 為要去爬山的兩位同事寄了保暖帽。
• 為服務滿十年的高層手寫便條：「您與我們共度 3,650 天，至少貢獻了 5,256,000 個天才微笑。沒有它們，我們的工作會少一半樂趣。謝謝您。」
• 一位員工的兒子車禍住院，團隊發起 Facebook 募款，幾小時就湊齊醫療費。

幾週後，Jacek 在主管會議上問：「你收到那份貼心關懷時感覺如何？」答案毋須贅言。

Jacek 沒有用更多事實與數據。他降低了試用門檻——讓主管們親自體驗他想推動的東西。再也不會有人質疑「這行不通」，因為它已經對在場每個人發揮過效果。

幾年後，這個倡議仍在運作。董事會還成立了「客戶體驗管理團隊」，由 Jacek 擔任經理。

越容易試，越可能買#

新事物難免帶有不確定性。要降低門檻，可從四個方向著手：

• 對「有興趣但不確定」的人：Freemium（Dropbox）、降低前期成本（Zappos、試駕、模擬器）、可逆（試養期、寬鬆退貨）。
• 對「不知道你存在」或「不覺得適合自己」的人：推動發現（Acura 體驗、Kiwi Crate 生日箱）。

想推動素食生活？「Meatless Monday（無肉星期一）」就是一個試用版。不必完全戒肉，先試一天看看。

想推銷新服務？想辦法讓對方先嚐到味道。只要喜歡，他們會自己回來要更多。

下一個障礙：當需要的證據超過一個來源時——Corroborating Evidence（佐證）。