致命性是衡量標準#

歷史有許多例子——軍隊忘記了自己的目的是打仗並獲勝。只要我們還活在充滿民主敵人的不完美世界，就需要一支嚴格致力於戰鬥效能的軍隊——一支由致命戰士所組成的貼身護衛。

Lewis and Clark 探險隊的平等範例#

1804 年，陸軍的長程偵察小隊「路易斯與克拉克（Lewis and Clark）探險隊」在哥倫比亞河上游——黑人、白人、一位原住民女性——平等投票決定是否冒險頂強流過河。他們字面意義上同船一命，所以他們以團隊身份工作以共同生存。

致命性作為整個軍事事業的對齊標準#

致命性必須是我們評價軍隊效能的衡量標準。 把整個軍事事業——招募、訓練、教育、裝備、晉升——對齊到「複合致命性」這個目標，我們才能最好地嚇阻對手；若衝突發生，以部下最少的生命代價獲勝。

下一顆子彈不在乎打到誰。部下仍衝向戰場——他們值得的不只是「感謝您的服務」。

警告：軍隊不是社會實驗的培養皿#

政治人物不應任意更改軍種的戰鬥組織方式。 我們已不徵兵，我們的志願者簽了以生命兌現的空白支票——必須給他們每一個回家的機會。

選擇不服役的人（特別是擔任文職監督角色的）在對軍隊推動社會改變時必須節制。他們需要傾聽那些懂得如何組織作戰機構的資深軍官與士官。我們的軍隊存在是為了嚇阻戰爭、在必須戰鬥時獲勝。我們不是社會實驗的培養皿。

弱勢不能換和平#

引用吉卜林（Rudyard Kipling）——喇嘛對老兵說：「殺人有什麼好處？」

「很少——就我所知，」老兵說，「但如果惡人不時地被殺，對手無寸鐵的夢想家而言就不會是個好世界。」

領導的藝術#

「我的戰鬥風格就是海軍陸戰隊的戰爭方式。」

陸戰隊無法忍受失敗，即使在敵前海後的敵岸登陸——受制於艦船載運能力，我們不能依賴壓倒性的數量或重裝備，而是把技能、勇氣、狡黠、主動性整合到自己的機動戰中——這種機動在智識、身體、精神三個層面進行。

沒有陸戰隊員是孤獨的#

「一個陸戰隊員永遠不是孤獨的——他隨身攜帶自前幾世代傳下來的精神。」

這是他每次晉升都有疑慮的原因——怕失去與第一線的連結。

導師 vs. 暴君#

「每個人都需要一位導師，或是當一位導師——但沒有人需要暴君。」

持續的研讀也無可替代。 活在歷史裡建立你自己的吸震器——對新問題的舊解方。如果你沒讀過幾百本書，向前人學習，你就是功能性文盲——你無法教練，也無法領導。

指揮官意圖的本質#

• 意圖是指揮官的正式宣告，他把自己押上
• 必須完成任務、可達成、被清楚理解、最終交出被指派要達成的結果
• 你的道德權威重度依賴這份指引的品質

速度與主動性#

「如果要總結我建構的領導技法——簡單：一旦我設定節奏，我珍視的速度永遠建立在下屬的主動性上。」

時間是任何競爭情境中最不寬容、最不可恢復的因素。

主動性必須被具體獎勵。在軍事，這從精熟戰爭的藝術與科學開始——熟到知道何時偏離準則。像爵士樂手一樣，你需要知道準則才能從已知點即興。

爭論策略的困難#

「我在保持與部下的精神連結上努力，並在戰術與作戰層面避免拿他們的生命賭博——但我在說服別人不要進行戰略賭博這方面不那麼成功。」

試金石（Touchstones）#

馬蒂斯使用的「試金石」——如「No better friend, no worse enemy」、「First, do no harm」——配以歷史的耐久教訓，引導下屬在需要即時決定的情境中行動。

他刻意選擇古代的短語，用廣義主題與目標而非具體指令，最大化下屬發揮主動性與積極性的空間。

「我不只是在對他們的戰術思維說話——我也在訴諸他們的精神面。意志、凝聚、士氣、感情這些無形元素，比有形元素更重要。」

贏得部下心#

「我們只需要贏一場戰役——贏得我們下屬的心。他們會以他們的生命為代價贏得其餘所有戰役。」

信任是操作的貨幣#

信任是創造和諧、速度、團隊合作以最低代價達成勝利的領域貨幣。

無論在球場、董事會、戰場上，可信任的人際關係是有效作戰團隊的基礎。

沒有任何事物可以替代信任的缺乏。在戰鬥中，缺乏信任的單位會付出慘痛代價。

信任不僅要有，還要可被感知#

• 任務型命令留給下屬行動自由
• 拒絕接受過度詳盡的簡報（會剝奪下屬對作戰的擁有感）
• Tora Bora 的錯失教導我：必須向上建立信任與共識
• 這需要大量個人努力，資訊時代沒讓這變得更容易，也沒移除面對面互動的需要
• **Hand-con（親自握手）**花時間建立，可能一秒失去——你可能沒有機會恢復

指揮與回饋（Command and Feedback）#

與「指揮與管制（command and control）」不同。關鍵：資訊共享速度 + 去中心化決策。

去中心化需要的兩個條件#

• 更高的紀律：下屬獨立決策需對齊成一致行動，這需要指揮官清晰表達的意圖作為膠水
• 下屬的教育與訓練：基本功的卓越（brilliance in the basics）與在意外中找意義的能力，是下屬主動性的「首付款」

「我知道什麼？誰需要知道？我告訴他們了嗎？」#

全員隨時思考。縮小總部幕僚規模，減少向下單位的資訊需求——下屬才能專注於敵人。

在更高階層：多軍種、多國#

組織複雜度增加時，相同的領導原則仍然有效。 意圖的清晰度變得更關鍵——當團隊成員的養成經歷不同時。

當「國家保留條款（national caveats）」削弱甚至取消你對盟國部隊的指揮權時，具說服力的指揮官意圖與調適計畫的意願，是任務成功的關鍵——集中於他國能做什麼，而非抱怨他們不能做什麼。

拆解無用的階層#

有時我們發現我們培育出了層級已過其有用期限的組織。讓壞流程束縛好人是不可容忍的。

當某些幕僚或指揮層級缺乏用途時，他們拖慢決定、可能癱瘓執行，讓對手繞過這個循序、流程驅動的作法。跳階（skip-echelon）通常能恢復決定速度與敏捷；若不行，移除整個組織可以清通管道。

主張、異類、風險#

保護異類思想家#

任何競爭性組織必須培育其異類思想家。你不能在你的隊伍中洗掉他們，否則就會被競爭者的突襲打倒。

沒有異類，我們更可能同時是「主宰者」與「無關緊要」者——敵人悄悄搶先一步。

計算性冒險是保持頂尖的基本元素。規避風險會傷害組織的長期健康，甚至生存。

給年輕將軍的提醒#

「在你內圈保留不猶豫地指出你個人行為或決定不妥的人。這也是指揮與回饋的一部分——我們都不是無懈可擊的。」

他提到自己的例子：

• 在 NATO SACT 時有位希臘海軍司令保持他的正直
• 在 CENTCOM 時，指揮團中有一位美陸軍遊騎兵士官長與一位海軍上將——他們不在乎我怎麼看他們，關門後若覺得我做錯決定，立刻大聲清楚地說
• 他們從未讓我失望，在無數次情況中救我免於自設的地雷區

盟友的必要性#

我有幸為我的國家在許多地方戰鬥——沒有一次是在純美軍編制中。

如果美國有「帝國」，它是一個理念與理想的帝國——足以吸引許多志同道合的國家站到我們這邊。

最偉大世代的遺產#

• 不像一戰後陷入孤立主義，二戰後我們促成德日重新融入國際社會
• 馬歇爾計畫投資西歐經濟復甦（兩黨合作的典範）
• 穩定國際金融體系
• 北約條約——甚至準備在核戰中犧牲一億美國人保衛歐洲盟友
• 1945 年以來全球財富成長與自由擴展，是美國領導意願的直接結果

歷史的教訓是明白的：有盟友的國家興盛；沒有盟友的國家凋零。

獨自一國，美國無法為人民與經濟提供保護。我們看見風暴雲聚集——把志同道合的國家拉入可信任的網絡、促進鼓舞盟友士氣的勝利氛圍，是以最低成本推廣我們珍視的價值並保護國家的最佳方式。

國防部長的 712 天#

他從未想過會在退役後再度進入政府。但電話來了——他去了貝德敏斯特、上了參院，2017 年 1 月底的一個週六早晨走進了 20 年前他還是上校時第一次進入的那間辦公室。

任內成就#

• 起草十年來首份國防戰略
• 取得跨黨派預算支持以落實戰略
• 採用難以預測的部署時程迷惑對手
• 加速摧毀 ISIS 的地緣哈里發
• 致力安撫盟友，保證我們堅定支持

另一位需要豁免的將軍#

馬歇爾將軍也曾需要與他相同的豁免。

馬歇爾曾說：「直接影響我們文明未來的問題，無法用泛泛之談或模糊公式解決——即林肯所稱『有害的抽象』。它們需要對明確而極為複雜的問題給出具體的解答。」

請辭#

「當我的具體解決方案與戰略建議——特別是守信於盟友——不再引起共鳴時，是時候辭職了，儘管我為部下並肩捍衛憲法而感到無限的喜悅。」

本章關鍵 Takeaway#

• 致命性是衡量標準——不是社會實驗的培養皿
• 每人都需要導師或當導師——但沒有人需要暴君
• 信任是操作的貨幣——在球場、董事會、戰場都一樣
• 指揮與回饋 ≠ 指揮與管制——資訊共享速度 + 去中心化決策
• 保護異類——計算性冒險是保持頂尖的根本
• 內圈要有敢對你說實話的人——保護你免於自設的地雷區
• 盟友是理念的帝國——沒有盟友的國家凋零
• 不要把「有害的抽象」當解答——複雜問題要具體方案
• 言不及義時就辭職——軍人的最高忠誠是對宣誓的憲法，不是對個人職位