意外的任命#
2010 年 6 月，McChrystal 將軍因幕僚對民選官員發表不當言論被解職。歐巴馬任命 Petraeus 接替他到阿富汗，由此空出 CENTCOM 司令的位置。
正在諾福克打包制服的馬蒂斯接到電話：蓋茲部長要他到華府、帶正式禮服。
- 參謀首長聯席會議主席 Mullen：「你是蓋茲的選擇。」
- 蓋茲部長確認他會向總統推薦馬蒂斯
- 白宮面試時歐巴馬總統問了以往指揮經驗與對中東的看法，不評論答案——「他沉思而保留的那一面完全展現——我離開時甚至不知道自己是否被錄用。」
- 數日後總統來電：他選定了馬蒂斯，輕快地補了一句「我相信你會謹言慎行」——蓋茲也提過他直言的名聲。
「就算是海軍陸戰隊員，聽兩次也聽懂了。」
中央司令部的責任範圍#
CENTCOM 涵蓋從埃及到阿拉伯半島、黎凡特、伊拉克、伊朗、阿富汗、巴基斯坦，再北至中亞前蘇聯國家——「危機之弧（arc of crisis）」。
- 25 萬美軍部署、海上艦艇
- 在伊拉克和阿富汗都有四星美軍指揮聯軍
- 馬蒂斯負責整合指導美國在整個大中東與中亞的軍事活動
策略的真空#
馬蒂斯一邊準備參院聽證，一邊發現一個讓他不安的問題：
「我找不到政策終局狀態與連接軍事活動的策略。」
在腦中響起一句話：「如果你不知道你要往哪去，任何路都能帶你去。」
在某些情況下我能看出政策制定者不想要什麼——不想以色列被攻擊、不想伊朗擁核或封鎖荷莫茲海峽——但我找不到整合式的「完成時的樣貌」。
他向基辛格（Henry Kissinger）等外請教——先聚焦外交政策地平線，再深入軍事細節或決定軍力運用。
承擔：為更好的和平而戰#
在從諾福克到坦帕的兩日獨自開車途中，他思考任務：
「我的真正角色是為這個地區的更好的和平——或能被稱為和平的東西——多爭取一年、一個月、一天，直到外交官能引導我們走向更好的路徑。」
外交團隊的讚美#
「沒人為了當中東某國大使而捐錢給總統競選。 我們 CENTCOM 的軍事領導者意識到我們有一支頂尖的外交隊伍——最好、最經驗豐富、最被驗證。」
例如：Jim Jeffrey（伊拉克）、Ryan Crocker（阿富汗）、Anne Patterson（埃及）、Stu Jones（約旦）等。
兩種恐怖分子#
- 什葉派恐怖主義（有國家支持者：伊朗）——1979 年何梅尼革命後對美宣戰，1983 年貝魯特美國大使館（46 死）、美法海陸陣地（241 海陸、58 法軍、6 平民死亡）
- 遜尼派聖戰恐怖主義——蓋達及其衍生組織，1990 年代宣戰、9/11 高峰、之後全球擴散
「他們並不是透過理性到達他們仇恨、不容忍的世界觀的——所以也無法被理性勸退。我們必須戰鬥，否則會有更糟的事。」
舒茲 1984 年演說的回顧#
馬蒂斯重讀舒茲（George Shultz）1984 年在紐約的演講：
- 被動防禦不足；必須主動預防
- 保衛人民與價值是「道德上的權利，甚至義務」
- 大眾支持至為關鍵——要讓民眾知道我們會失去士兵與無辜者
他重讀時特別注意「大眾支持」——9/11 已 9 年，許多美國人已忘記當時的脆弱感。伊拉克戰爭又混淆了國際與國內支持。
三優先#
到坦帕後他召集幕僚給出三優先：
- 支援伊拉克與阿富汗的指揮官
- 安撫中東友人
- 為總統準備伊朗或其他侵略情境下的軍事選項
無條件支援前線指揮官#
「讓我明確：我們挺我們的指揮官。他們要什麼，我們立刻給。 問夠問題釐清前線需要，然後確保他們在需要的時候拿到。這就是我們的角色。」
前上司 Stratton（在河內監獄被囚 2,251 天）教他：「來自前線的電話不是日常的中斷，它是日常存在的目的。」
三角學級戰爭：聯軍作戰#
聯軍作戰否認了軍事界被視為不言而喻的命題——指派任務時必須給予足夠權限。 但聯軍中，各國部隊仍屬其本國。多數國家（包括我們）對部署部隊設限（caveats），限制聯軍指揮官的權限。
在這個環境中，高層指揮官的說服力被測試，他的幕僚的想像力也被測試——他們必須找出能被指派的任務。
集中在你能做什麼，而不是抱怨不能做什麼。
陸戰隊諺語：「去槍戰的時候，把所有帶槍的朋友都帶上。」
決策鼻祖 Zinni 的三類資訊#
前任 CENTCOM 司令 Zinni 教他的分類：
- Housekeeping（日常）：彈藥庫存、艦艇位置——讓我能預判
- Decision-making（決策）：維持 OODA 迴圈在有關聯的速度
- Alarms（警報）「夜間命令」：關鍵事件——美國大使館求援、新一波敵對行動爆發——不分晝夜立即呈報
與 Wardak 的教訓#
一次與阿富汗國防部長 Wardak（老戰友）會後馬蒂斯說：「你看起來很糟，徹底累壞了。」
Wardak：「你有資格說？我累我知道，開始對幕僚不耐煩。」
回程途中這句話一直留在他腦中：「我不斷地倡導指揮與回饋，但我也總是疲倦。我是否變得『不耐煩』？我製造的是什麼回饋？」
情況越難，我越需要選擇冷靜的示範，不讓長時間與棘手議題操控我對盡力團隊的態度。
時間與反思#
他每天凌晨 4 點前就開始看情報更新。他最大的缺陷：沒有足夠時間退一步反思——
「在我們軍隊裡，資深決策者的最大缺陷是缺乏反思時間。我努力但未成——我無法把幾小時自己隔離在日常之外，去想更廣的問題：我們沒在做什麼該做的事？我們的策略哪裡不足？地平線外是什麼？」
「Knights of the Round Table」會議#
每 2–3 個月在卡達前進指揮部召集：
- 五個軍種組件指揮官
- 伊拉克與阿富汗指揮官代表
- 巴基斯坦、葉門、黎巴嫩的資深軍官
- 網路指揮官
- 歐非鄰近戰區代表
BAM：Big-Ass Map#
他們在籃球場大小的地圖上走動討論戰爭計畫。
用餐時不同指揮部的人混在站立桌旁，鼓勵跨階級交談。
視覺化的「球衣訓練」#
「如果我們從單一司令部緊密控制整個大司令部，我們會製造一個關鍵脆弱性——甚至是單點故障。我打算用鬆耦合但對齊的攻勢，由指揮官在空中、陸上、海上發動。」
每月巡邦訪問#
每月飛數千哩會見 20 多國元首與軍事指揮官。第一站永遠是美國大使與 CIA 站長——他不要被視為自作主張的全權使者。
按華盛頓的領導順序——傾聽、學習、幫助，然後領導。
為什麼個人關係重要#
「如果區域領袖不認識我、對我理解他們面對的不感到自在，我不過是晚餐桌上的一張名牌——真正的對話會從我身邊流過。」
WikiLeaks 的打擊#
2010 年底 WikiLeaks 開始洩露國務院外電，許多被評估的外國領袖怒不可遏。有些友人告訴馬蒂斯不再對他坦承——美國人無法保密了。
他的對策是**「hand-con」**——再也不把敏感事寫成電報或備忘，重要事情他親自用加密電話或當面向參聯會主席、國防部長匯報。握手成為建立信任的新貨幣。
下降中的大國感#
Abizaid 將軍提醒他：「這不是你我四年前服務的 CENTCOM。CENTCOM 成立以來，美國被視為上升中的大國；今天有些人視我們為下降中的大國。」
「美國設定優先順序、贏得他們信任的策略之缺乏——正產生一種我們變得不可靠的感覺。」這將給他在中東與後來全球層面帶來一連串挑戰。
本章關鍵 Takeaway#
- 戰略領導者是政治、軍事、盟邦的三角頂點
- 策略真空比能力不足更致命——「不想要什麼」不是策略
- 外交先於軍事——先問大使你能怎麼幫
- hand-con 取代 email——泄密時代的信任貨幣
- 無條件支援前線——來自戰場的電話是日常的目的
- 領導者的反思時間是最稀有商品——也是最常被犧牲的
- 忙碌中保持冷靜的示範——不讓疲勞塑造你對團隊的態度