副手：Bob Harward 中將#
因同時兼任 NATO 轉型司令，馬蒂斯大部分時間在歐洲，美國聯合部隊司令部（JFCOM）日常交給副司令。他選了老戰友、海軍海豹部隊的 Bob Harward（阿富汗 Rhino 起並肩的那位），一星准將直升三星中將（Mullen 上將支持），擔任副司令。
「我相信我們必須把特戰部隊（SOF）思維的敏捷引入美軍最頂端。Bob 這位典型的戰士，結合了 SOF 經驗、說服力、個性——能把我的議程推到底。」
JFCOM 是什麼#
JFCOM 於 1999 年成立，宗旨是：
- 把各軍種準則整合為**聯合（joint）**作法
- 培養可互操作的概念、訓練、最終的戰爭協同
- 司令部幾千人、預算數億美元
- 為 27 項正式任務負責
馬蒂斯的第一個問題：聯合的核心產出是什麼？JFCOM 教的是什麼？它如何讓美軍更致命？
文化勝過策略#
引用彼得·杜拉克（Peter Drucker）：「文化把策略當午餐吃掉（Culture eats strategy for lunch）。」
矛盾的旅部標語#
他拜訪一個旅部時，佈告欄貼著激勵主動性的口號——「決定後行動！把握時機！Just do it！」。但旁邊一位營長指出全師體能訓練服裝規定——連安全腰帶顏色都規定。
從頂層規定這種枝微末節，組織的實際文化就與它的宣言自相矛盾，扼殺了任何真正的主動性。
主動性必須每天被實踐、而非被壓抑，才能在文化中成為現實。每個機構都得到它所獎勵的行為。 我們必須獎勵戰場行為，不是過往所謂的「駐地米老鼠（garrison Mickey Mouse）」。
愛因斯坦的 55 分鐘原則#
問愛因斯坦如果只有一小時拯救世界會如何安排時間，他說：55 分鐘定義問題，5 分鐘解決世界。
JFCOM 過去十年如何定義「聯合問題」？它的文化由什麼願景塑造？答案是：沒有。
EBO（效果導向作戰）的謬誤#
JFCOM 裡頭最常聽到的概念是「效果導向作戰（Effects-Based Operations, EBO）」。
EBO 的合理起源#
EBO 原本是空軍的目標鎖定概念——對電網、道路這類物理上封閉系統，你可以預測摧毀某座鐵路橋會讓敵人如何繞道。這是有效的。
JFCOM 的扭曲#
但 JFCOM 把這個準則外推到整個戰爭——一個充滿適應與不可預測的開放系統。
關於 EBO 唯一可預測的是——它會失敗。 事實上它確實在演習中失敗，在實戰中造成悲劇。
2006 以色列在黎巴嫩的慘敗#
以色列採用 EBO 打真主黨，相信敵人可被空襲單獨固定、「幾乎不需要地面部隊因為不必摧毀敵人」——結果災難性失敗。真主黨用小單位主動性、電子戰、非正規戰術，從正面、側面、後方攻擊以軍。
一位以色列上校離會時遺憾地對馬蒂斯說：
「我們以為你們美國人做過功課。」
EBO 的兩個致命缺陷#
第一：任何追求機械式確定性的規劃框架，都與現實相違。
引用海耶克（Friedrich Hayek）：「適應比你聰明（Adaptation is smarter than you are）。」敵人必然會對你的第一步適應。
引用謝爾曼（Sherman）：「任何試圖讓戰爭變得容易與安全的嘗試，都會以屈辱與災難告終。」
第二：EBO 需要集中式指揮管制。
頂層幕僚需要不間斷的戰場資料流——這既要求通訊不中斷，又迫使戰場指揮官成為回報員，而非專注於擊潰敵人意志。這是對主動性最確定的投降。
殺死 PowerPoint#
所有 EBO 簡報都用 PowerPoint 做——這讓馬蒂斯長期的一個擔憂更尖銳。
PowerPoint 是批判性思考的禍害。 它鼓勵簡報者碎片化邏輯、聽眾被動。
只有以有條理思維邏輯連接簡潔問題陳述的口頭敘事，才能發展出合理的解決方案。PowerPoint 在顯示資料時極佳；用於批判性思考時讓我們愚蠢。
引用馬歇爾將軍（George C. Marshall）：「領導者必須學會切入情境核心，辨識其決定性元素，並以此作為行動方針的基礎……這種能力非天賦，也無法一夜取得——這是多年歷練的結果。」
宣告廢除 EBO#
他發信給全部屬：
「JFCOM 不再使用、贊助、或輸出任何與 EBO 相關的術語與概念。我們必須定義我們試圖解決的問題，並提出增值的解方。我們將讓作戰概念回歸清晰。我的目標是確保領導者以清晰易懂的詞彙傳達意圖，賦能下屬果斷行動。」
取而代之：歷史指導的原則#
- 維持安全可信的核子威懾（讓核武永不被使用）
- 維持強大的常規兵力（能嚇阻或贏下國家對國家戰爭）
- 把非正規戰納入核心能力
- 併入兩個新戰域：網路與太空
「戰爭的性質——其戰術、政治現實、科技、武器——不斷變化；但戰爭的基本本質不變，即使其變化的性質要求我們急迫地適應。」
教新科將#
馬蒂斯決定親自教新晉升的一星將軍課。他們多因作戰表現晉升，但晉升後需要全新的戰略視角——與政策決策者打交道。
他告誡他們：
- 你們當團隊玩家的本能，不能妥協你們的人格獨立性
- 必須能清晰表達必要的選項與後果，即使不受歡迎
- 給直接的軍事建議，不要修飾
- 避開 George Kennan 所稱「危險的順從簾幕（treacherous curtain of deference）」
- 不要政治化
- 認清你的建議可能不被接受——那你就盡力執行政策，即使你不同意
- 最終任何總統獲得的是他想要的、也是他應得的建議
- 引用舒茲（George Shultz）：「為了把工作做好，你不該太想要這份工作。」
保護異類#
領導者必須庇護那些挑戰者、那些讓機構不自在的非順從者與異類——否則你就把創新洗掉了。
「你還夠低階能接觸部下，也夠資深能保護我們的異類——那是你們的工作。如果你對自己人發出的智識伏擊感到不自在，當敵人對你做這件事時會慘得多。」
逛 64 萬平方呎的樓#
到 2009 年底，把 NATO 轉型職位交給法國人後，他有時間巡 2,800 名軍公人員 + 3,000 名約聘。部分年輕軍官幽默地發 email 說「馬蒂斯走來時大家鎖門或跳窗」。
但答案也常常坦率：
- 「將軍，我不知道我這個部門為軍方帶來什麼價值。」
- 許多年輕軍官因沒在前線而焦躁
- 偉大的人想做偉大的事，卻被 JFCOM 內部糾結流程擋住
亮點：Joint Enabling Capabilities Command (JECC)#
海軍少將 Ted Carter 的 JECC 有一批頂級規劃師與通訊奇才，能瞬間打通不同系統。2010 年海地地震後，他們一夜間派出「飛抵團隊（Flyaway）」，為陸軍中將 Ken Keen 拼接多國數千軍民通訊——「best of breed」。
在 Petraeus 家晚餐的問題#
2007 年他拜訪伊拉克部隊時與 Petraeus 晚餐：
「吉姆，除了聯合訓練之外，你能想到 JFCOM 這六年戰爭中有任何正面影響嗎？」
兩年後馬蒂斯確信：他的幾千人與龐大預算大多重複。其他既有組織能更好地執行這些職能。
在紙巾上解散自己#
2010 年春，國防部長蓋茲的會議室裡討論預算。蓋茲說要在低優先級砍錢維持戰備與未來投資。
馬蒂斯站起身去後面拿可樂，考慮了幾秒。他抓起一張紙巾，寫下：
「Disband JFCOM—Mattis.」
走過 Mullen 上將時把紙巾放下。Mullen 打開、挑眉——「你認真？」馬蒂斯點頭，Mullen 點頭。
一個主要司令部被裁撤？每年省數億美金、減少數千人編制——即使以華府會計標準也絕非半吊子。
這看似脫口而出，實際是多個月反思與幾十年觀察「什麼能真正輸出能力」的累積。
為什麼#
一旦政府官僚建立起來，它提供穩定的工作與慣例，在社區紮下深根，吸引有影響力的政客保護，變成自我永續的實體。
但美國納稅人付帳——每個組織必須服務有價值的目的，否則它應該消失。 誰最能判斷？我——這個研究了它兩年的指揮官。
蓋茲部長不是會對決策坐等的領導者。事情就這麼定了。JFCOM 中有價值的部分被併入他處，其餘被解散。
我成功地解雇了自己。
本章關鍵 Takeaway#
- 文化勝過策略——口號無法取代實際獎勵的行為
- 愛因斯坦 55 分鐘：定義問題比解決問題更重要
- EBO 的教訓：追求機械式確定性會讓你陷入癱瘓，戰爭拒絕否認其不可預測性的準則
- PowerPoint 是批判思考的禍害：只用於顯示資料，不用於思考
- 保護異類：讓機構不自在的非順從者是創新源頭
- 避開順從簾幕：對上直言、對下保護
- 敢於解散自己：當納稅人的錢沒被有效利用，主動切掉多餘的官僚
- 解雇自己是領導的最高境界：組織的存在要服務目的，不是相反