依態度招募依技能訓練 • 學會領導

選才即一切#

要打造一支精銳部隊，選才比訓練更根本。1970 年代中期，馬蒂斯（Jim Mattis）第一次擔任招募官勤務。

徵兵制結束後，海軍陸戰隊一度招收了太多中輟生與被法官以「進陸戰隊改過」取代坐牢的輕罪犯。到第二輪招募勤務時，陸戰隊已有覺悟：

我們只能和原料一樣好。 因此改派最具競爭力的士官擔任招募官——步兵、砲兵、航空技士、戰車乘員——用最好的人去找更好的人。

陸戰隊相信態度本身就是一種武器系統（attitude is a weapon system）。招募官尋找的是無形的性格特質：

技能可以訓練出來，但這些特質必須原本就有。

每位招募官舉家搬到遠地小鎮，獨自或小團隊作業：

馬蒂斯與招募官並肩工作，學會了說服的藝術——在看似無交集處創造共同立場，贏得一個對陸戰隊傳奇教官聞之色變的年輕人的信任。

1980 年代中期，馬蒂斯奉命指揮西海岸八個招募站中排名倒數的奧勒岡／愛達荷／華盛頓部分地區（後加夏威夷與關島）招募站。上級交代：「把局面扭轉過來。」

他向作戰官索取所有招募官辦公室地址，接下來兩週飛行／開車超過 2,000 哩，親自會見全部 38 名士官，傳遞同一段訊息：

「你和我，有一個明確目標：每月四名能從新訓結業的新兵。你需要我做什麼，我都替你搞定。我們以團隊身份成功，每個人都要拉好自己的那份。」

在艦隊經驗中他學到：和諧有效的單位，每個人都把任務當自己的。如果指揮官把任務定義成「我的責任」，你已經失敗了——它永遠是「我們的任務」。

常見的「指揮與管制（command and control）」並不準確。陸戰隊教的是「指揮與回饋（command and feedback）」：

馬蒂斯援引華盛頓（George Washington）帶領革命軍的序列：「傾聽、學習、幫助，然後領導（listen, learn, and help, then lead）」。

一位招募士官為一名曾因一次使用古柯鹼而被捕的青年申請豁免，被其幕僚駁回。馬蒂斯回想起自己 19 歲被法官送進牢裡的經歷——法官教了他一課，但沒毀掉他的未來。

犯錯與讓錯誤定義你，是兩回事。 如果招募士官看出這青年的品格，幕僚除非握有招募官不知道的資訊，否則的責任是去遊說總部核准豁免。

後來這名年輕人順利完成新訓，驕傲地成為一名陸戰隊員。

招募官每週工作 80 小時，要相信這份努力能換取職涯晉升。1985 年電腦與文書處理剛起步，76 份「能力評估報告（fitreps）」很容易落入罐頭模板——「展現主動性、持續努力、表現優異」。

馬蒂斯不接受這種偷懶：

一位招募官走進他辦公室說：「長官，我不幹了，我不要工作這些時數。」老兵軍士長提醒馬蒂斯：「整個招募站都在看你怎麼處理這件事，少校。」

他的回應是：

「你可以當個放棄者，或是當陸戰隊員。但你不能同時是兩者。」

他把那人降級，結束其職涯。

部分承諾會改變一切——它削弱了任務優先的意識。 陸戰隊只滿意 100% 的承諾，對 99% 完全不滿意。放任一個擺爛的人，就不可能維持精銳組織。

馬蒂斯對每位招募官說：「任何時候配額達不到，打電話給我，我派人支援。」團隊很快進入節奏：

他也在這段期間將「積極將任務授權給最低可勝任的層級（delegate tasks to the lowest capable level）」定為此後職涯原則：

這段經驗證明：這種方法可以在任何組織中釋放下屬的主動性。

招募勤務讓馬蒂斯理解了一個關鍵悖論：

成功完全可量化：每月配額不能造假，口才好、頭髮短都沒用。招募官被他送進新訓的學員表現評分——優秀者與招募官一起出席畢業典禮公開表揚，失敗者則反映在 fitrep 上
但達成量化結果靠的是難以數學化的質化能力：身為第一線教練，他必須了解每位士官的困境、強弱項與改進路徑——這些全是質化判斷

引用艾森豪（Dwight Eisenhower）總統的名言：「我來告訴你什麼是領導。那是說服、調解、教育與耐心。那是漫長、緩慢、艱苦的工作。那是我所知的唯一一種領導。」