結構決定策略能否成功#
問自己：
- 你的公司是怎麼結構化的？
- 決策是集中（centralized）還是大多下放（decentralized）給業務單位與子公司？
- 你的營運散落全球，還是集中在一個地點——從生產到銷售與行銷都在同一屋簷下？
商業領導者談策略時，常想到的是產品開發、銷售與行銷。但公司結構，可能對策略執行的成敗造成巨大差異。
華頓商學院的拉里·赫雷比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）強調：「策略必須與結構相連結」。
如果結構與策略不對齊，即使最好的策略也會失敗。
要問的兩個問題：
- 你的策略哪些部分會影響你選擇的結構？
- 你的結構哪些部分對於策略執行至關重要？
不同策略對應不同結構#
商品（Commodity）型產品#
- 策略基礎：成為低成本生產者
- 結構目的：達成規模經濟與範疇經濟（economies of scale and scope）
- 關鍵問題：什麼可以標準化？怎麼降低成本？哪些任務可以重複？
專家型公司#
- 為某類客戶生產特定東西，或聚焦特定地理
- 通常會去中心化為不同業務單位
- 但仍需要在各分散的單位之間做協調
差異化策略#
- 應建立不同業務部門，分別處理高階與低階產品
全球營運#
- 結構必須能支援全球產品
- 同時兼顧不同地理偏好
- 矩陣型組織（matrix organization） 是好選擇——水平聚焦於產品、垂直聚焦於不同地理市場
集權化的決策#
公司必須面對的結構問題是：要不要集權？
- 把決策下放到事業部或業務單位？
- 還是保留在總部？
《麥肯錫季刊（McKinsey Quarterly）》一篇文章提出三個基本問題作為集權化決策依據：
- 三個答案都「No」→ 不要集權
- 只要其中一個「Yes」→ 就足以推進集權
三個問題#
集權是被強制要求的嗎？
- 換言之，是不是「必須」做到？
- 法律規定某些決策必須由 CEO 做出
- 但對多數決策，誰來做主，由公司決定
集權能創造顯著的價值嗎？
- 若你要從事業部主管手中拿走決策權，必須有好的財務理由
- 該文章建議至少要有 10% 的決策報酬
風險是否夠低？
- 若前兩題都答「No」
- 唯一推進集權的理由，就是「典型的集權副作用」（壓抑主動性、無法為當地市場量身打造產品）的風險很低
集權化的執行原則#
策略由高層制定，但必須被組織中所有人採納。
上一章提到「最高管理層應與組織各層級直接溝通」。 但在「執行策略」這方面，集權與該策略相關的決策應該謹慎處理。
除非以上三個問題你能回答「Yes」，否則應將策略的「日常執行」交給事業部與業務單位主管。
但要保持密切聯繫，以防策略因任何原因偏離正軌。