選擇策略，就是選擇競爭者#

你的競爭者決定了：你的銷售水準、價格、獲利能力、市場份額，以及你成長的快慢。

戰爭中常說：沒有對「敵人」的考量，就沒有策略——必須知道敵人是誰、敵人可能做什麼。商業也一樣。

哈佛的麥可·波特（Michael Porter）在《競爭優勢》研究中指出：

• 競爭者對你的行銷活動會如何回應
• 也就是「競爭者可能會做什麼」
• 必須是所有策略規劃的首要考量

識別你的競爭者#

問自己：

• 今天你產品或服務的競爭者是誰或是什麼？
• 主要競爭者是誰？次要的呢？
• 「還有什麼」也是你的競爭者？

這個問題極為重要——你要求潛在客戶花一定金額來換取某個利益或優勢，那麼他能在哪裡花同樣金額，獲得同等或更佳的利益？

嘉年華郵輪的範例#

作者為嘉年華郵輪（Carnival Cruise Lines）做策略時，問主管：「你們和哪些其他郵輪公司競爭？」

主管的回答：「我們不和其他郵輪公司競爭。郵輪業正在成長，且持續成長。

我們的主要競爭者是『陸地度假（land-based vacations）』——那才是船上度假的主要替代品。

我們的工作是把郵輪定位成『比任何陸地度假都更優越』。」

任何替代支出都是競爭者#

任何「客戶能拿你要的這筆錢去做的其他事」都是你的競爭者。

山姆·沃爾頓（Sam Walton）說：

「我們只有一位老闆，那就是客戶。客戶可以隨時把我們開除——只要他們把錢花到別處去。」

問自己：

• 你的潛在客戶能在哪裡花同樣的錢，得到同等或更高的利益或滿足？
• 你能怎麼定位，讓你的產品或服務在「客戶有別處可花錢」的選項中，仍是優越選擇？

選擇你的競爭者#

選擇產品或服務，就等於選擇競爭者。

• 你常可以透過「決定與另一個組織競爭」來改變自己的事業
• 改變競爭者可能徹底改變你的事業

一旦識別了主要與次要競爭者，坐下來分析雙方的優勢與弱點：

• 你和對手相比，自身優勢與弱點為何？
• 你在哪裡對對手脆弱？對手在哪裡對你脆弱？

把自己定位成更優越的選擇#

問自己：

• 如何把產品或服務定位得「明顯優於」競爭者？
• 你能多做或少做什麼，讓自己的提案相較對手更有吸引力？
• 你能開始或停止做什麼，讓你的產品或服務比對手更具吸引力？

在回答這些問題時要保持客觀。

不要只告訴自己你比對手更好——坐下來、仔細條列地寫出答案。然後對客戶與潛在客戶做市場研究，確認你的結論是對的。

真正驗證結論準確性的，只有「市場測試」。

你只有看到事業中銷售與獲利「穩定增長」時，才能確定自己提供的利益與價格組合是對的。