還有五件事值得談#

我們希望已經向你展示了有遠見者、賽局改變者與挑戰者如何處理「商業模式」這個關鍵議題，也希望已經提供了設計創新且具競爭力新模式所需的語言、工具與技巧，以及動態的做法。

但仍有許多待說之事。以下觸及五個主題，每一個都足以獨立成書：

1. 超越營利的商業模式——畫布如何在公部門與非營利部門驅動商業模式創新
2. 電腦輔助的商業模式設計——如何槓桿紙本做法，並允許對商業模式元素進行複雜操作
3. 商業模式與商業計畫的關係
4. 在新組織或既有組織中實施商業模式時所產生的議題
5. 如何更好地達成商業模式與 IT 的校準

一、超越營利的商業模式#

畫布的應用絕不限於營利企業——你可以輕易把這套技巧套用到非營利組織、慈善機構、公部門實體，以及營利型社會企業。

為了生存，每個創造並傳遞價值的組織，都必須產生足夠的收益來覆蓋支出——因此它就有一個商業模式。

差別僅在於焦點：營利事業的目標是極大化盈餘，而以下討論的組織則有聚焦於生態、社會目的與公共服務任務的強烈非財務使命。

創業者 Tim Clark 建議把 「事業模式」（enterprise model） 一詞用於這類組織，我們認為這個建議很有用。

我們區分兩類超越營利的模式：

• 第三方資助的事業模式（例如慈善捐助、慈善機構、政府）
• 三重底線商業模式（triple bottom line）——具有強烈的生態與／或社會使命（「三重底線」指的是同時計算環境與社會成本，而不只是財務成本的做法）

第三方資助的模式#

在這類事業模式中，產品或服務的接受者不是付款者。產品與服務由第三方支付，可能是捐助者或公部門。第三方付錢給組織去完成一項可能是社會、生態或公共服務性質的使命。

例如政府（以及間接的納稅人）付錢給學校提供教育服務；英國大型非營利組織 Oxfam 的捐助者，則資助其終結貧窮與社會不公的努力。

與同樣具有第三方資助特徵的營利商業模式中的廣告主不同，第三方鮮少期待從這場交換中獲得直接的經濟利益。

第三方出資者可以說變成了主要的「顧客」，而接受者則淪為單純的受領人。由於事業的存續本身仰賴捐助，為捐助者創造價值的誘因，可能強於為接受者創造價值的誘因。

但這不是說第三方資助的事業模式就不好、接受者付費的商業模式就好。

傳統商業式的產品與服務銷售並不總是行得通——教育、醫療與公用事業服務就是明顯的例子。

對於第三方融資事業模式所引發的問題與隨之而來的誘因失準風險，沒有簡單的答案。我們必須探索哪些模式說得通，然後致力設計出最佳解法。

三重底線商業模式#

前面提過紐約投資銀行家卡迪爾（Iqbal Quadir） 建立 Grameenphone 的故事。他的目標是為家鄉孟加拉偏遠鄉村地區提供普及的電信服務——而他用一個「營利」模式達成了目標，並對孟加拉鄉村產生了深遠的正面影響。

Grameenphone 最終的成果：

• 為鄉村地區超過 20 萬名女性提供賺取收入的機會，並提升了她們的社會地位
• 讓 6 萬個村莊連上行動電話網路
• 觸及 1 億人
• 賺得利潤，並成為孟加拉政府的最大納稅人

1. 商業模式的社會與環境成本（即其負面衝擊）
2. 商業模式的社會與環境效益（即其正面衝擊）

正如盈餘是靠極小化財務成本、極大化收入來提高，三重底線模式尋求極小化負面的社會與環境衝擊，並極大化正面的衝擊。

二、電腦輔助的商業模式設計#

一個尚未完全成真的場景#

Mike 是一家大型金融集團的資深業務分析師。他剛結束為期兩天工作坊的第一天，與 24 位高階主管一起工作。他收集參與者畫在大張畫布海報上的商業模式原型與構想，趕回辦公室。

在那裡，Mike 與團隊把構想輸入一套協作式電腦輔助商業模式設計程式，進一步發展這些原型。海外的其他業務分析師加入資源與活動的成本估算，以及潛在收益流的計算。軟體隨後吐出四種不同的財務情境，各自帶著商業模式資料與原型圖表，繪製在大張海報上。隔天早上，Mike 向聚集進行第二天工作坊的高階主管們呈現結果，討論每個原型的潛在風險與回報。

紙本與電腦，各有所長#

然而作者們在電腦、網路與 iPad 的協助下延伸了這套紙本做法——因為把原型商業模式轉成試算表很耗時，而且原型的每一次改動通常都需要手動修改試算表。

因此他們開發了 Business Model Toolbox，一個網頁與 iPad 平台，結合「餐巾紙草圖的速度」與「試算表的聰明」。

Business Model Toolbox 讓商業模式的建立、儲存、操作、追蹤與溝通變得容易許多，也支援地理上分散團隊的協作。

這套軟體的目標，是為商業模式帶來我們在跨洲設計、模擬與建造飛機或開發軟體時視為理所當然的那種電腦支援。

發明創新的商業模式當然需要人的創意，但電腦輔助系統能幫我們用更精緻、更複雜的方式操作商業模式。

三、商業模式與商業計畫#

商業計畫的目的，是描述並溝通一個營利或非營利專案，以及它能如何在組織內外被實施。撰寫商業計畫的動機可能是把專案「推銷」給潛在投資人或內部利害關係人，也可能作為實施指引。

書中建議商業計畫採用以下結構：

1. 團隊#

創投家特別強調的一項商業計畫元素，就是管理團隊。

• 團隊是否有足夠的經驗、知識與人脈來完成他們所提議的事？
• 成員是否有成功的過往紀錄？

2. 商業模式#

這一節要展現商業模式的吸引力：

• 用畫布為讀者提供模式的即時視覺輪廓，理想上用手繪來說明各元素
• 描述價值主張，展示顧客需求的證據，並解釋你將如何觸及市場
• 善用故事
• 凸顯目標區隔的吸引力，激起讀者的興趣
• 最後，描述建立與執行商業模式所需的關鍵資源與關鍵活動

3. 財務分析#

這傳統上是備受關注的重要組成部分：

• 你可以基於畫布的構成要素做擬制計算，並估算能取得多少顧客
• 納入損益兩平分析、銷售情境與營運成本等元素
• 畫布也能協助資本支出計算與其他實施成本估算
• 總成本、收益與現金流預測，決定你的資金需求

4. 外部環境#

這一節描述你的商業模式相對於外部環境的定位。前面涵蓋的四種外部力量（市場力量、產業力量、關鍵趨勢、總體經濟力量）為此提供基礎。

5. 實施路線圖#

這一節向讀者展示實施你的商業模式需要什麼、以及你將如何做到：

• 納入所有專案的摘要與總體里程碑
• 用包含甘特圖的專案路線圖勾勒實施議程
• 這些專案可以直接從你的畫布推導出來

6. 風險分析#

最後，描述限制因素與障礙，以及關鍵成功因素。

四、在組織中實施商業模式#

我們已經談過如何管理多重商業模式。現在轉向實施的另一個面向：把你的商業模式變成一個可持續的事業，或在既有組織中實施它。

為了說明，書中把畫布與加爾布雷斯（Jay Galbraith）的星形模型（Star Model）結合起來。

加爾布雷斯指出組織中應該被校準的五個領域：策略、結構、流程、獎酬、人。

我們把商業模式放在星形的中央，作為把這五個領域凝聚在一起的「重心」。

策略（方向）#

策略驅動商業模式。

想在新市場區隔成長 20%？那麼這應該反映在你商業模式的新顧客區隔、通路或關鍵活動上。

提問：你的策略目標是什麼？它們如何驅動商業模式？

結構（權力）#

商業模式的特徵，決定了執行它的最佳組織結構。

• 你的商業模式需要高度集中還是分散的組織結構？
• 如果你要在成熟企業中實施，新的營運該整合還是分拆？

提問：你的商業模式需要什麼類型的組織結構？

流程（資訊）#

每個商業模式需要不同的流程。

• 在低成本商業模式下運行的營運，應該精實且高度自動化
• 若模式要銷售高價值機器，品質流程必須格外嚴謹

提問：你的商業模式需要什麼樣的資訊流、流程與工作流？

獎酬（動機）#

不同的商業模式需要不同的獎酬系統。 獎酬系統必須用適當的誘因，激勵員工去做對的事。

• 你的模式需要直接銷售團隊去取得新顧客？那麼你的獎酬系統就該高度績效導向
• 你的模式高度仰賴顧客滿意度？那麼你的獎酬系統就必須反映這份承諾

提問：你的商業模式需要什麼獎酬系統？你如何能激勵你的人？

人（技能／心態）#

某些商業模式需要具備特定心態的人。

例如有些商業模式需要特別具創業精神的機制，把產品與服務推向市場——這類模式必須給員工可觀的迴旋空間，也就意味著要雇用主動、但可靠的自由思考者。

提問：你的商業模式需要什麼樣的人、具備什麼技能？需要什麼類型的心態？

五、讓 IT 與商業校準#

校準資訊系統與商業目標，是企業成功的根本。 執行長會問資訊長：我們有對的 IT 嗎？我們怎麼知道？我們如何能最好地讓業務與技術系統校準？

資訊技術研究與顧問公司 Gartner 在名為〈Getting the Right IT: Using Business Models〉的報告中凸顯了這個議題。

Gartner 主張商業模式圖是一項強大工具，能幫助資訊長迅速掌握一門生意如何運作，而不陷進營運細節的泥沼，並建議資訊長用商業模式圖來校準 IT 與關鍵業務流程——這幫助他們在不過度深入戰術議題的情況下，校準商業與 IT 的決策。

搭配企業架構的三個視角#

把畫布與企業架構（Enterprise Architecture）取徑配對很有用。許多企業架構概念從三個視角描述企業：

1. 商業視角——建議用畫布來引導這個視角
2. 應用視角——描述槓桿商業模式各面向的應用程式組合（例如推薦系統、供應鏈管理應用等），以及商業模式的所有資訊需求（例如顧客輪廓、倉儲等）
3. 技術視角——描述驅動你商業模式的技術基礎設施（例如伺服器農場、資料儲存系統等）

作者 Weill 與 Vitale 提出另一個探索 IT 校準的有趣方式：把 IT 基礎設施服務的類別與商業模式配對——包括應用基礎設施、通訊管理、資料管理、IT 管理、安全、IT 架構、通路管理、IT 研發，以及 IT 訓練與教育。

八個根本提問#

用這些問題檢視你的商業與 IT 校準：

• IT 如何支撐我商業模式所需的流程與工作流？
• 為了改善商業模式，我需要捕捉、儲存、分享與管理哪些資訊？
• 我的應用程式組合，如何槓桿我商業模式的特定動態？
• IT 架構、標準與介面選擇，將如何限制或槓桿我的商業模式？
• 哪些技術基礎設施是我商業模式成功所必需且關鍵的（例如伺服器農場、通訊等）？
• 我商業模式的哪些地方安全性扮演重要角色？這如何影響我的 IT？
• 我需要投資 IT 訓練與教育來槓桿我的商業模式嗎？
• 對 IT 研發的投資，未來能改善我的商業模式嗎？

參考書目（節選）#

• Boland, Richard Jr. & Collopy, Fred.《Managing as Designing》. Stanford Business Books, 2004.
• Buxton, Bill.《Sketching User Experience, Getting the Design Right and the Right Design》. Elsevier, 2007.
• Denning, Stephen.《The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative》. Jossey-Bass, 2005.
• Galbraith, Jay R.《Designing Complex Organizations》. Addison Wesley, 1973.
• Goodwin, Kim.《Designing for the Digital Age: How to Create Human-Centered Products and Services》. John Wiley & Sons, 2009.
• Harrison, Sam.《Ideaspotting: How to Find Your Next Great Idea》. How Books, 2006.
• Heath, Chip & Heath, Dan.《Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die》. Random House, 2007.
• Hunter, Richard & McDonald, Mark.〈Getting the Right IT: Using Business Models〉. Gartner EXP CIO Signature report, 2007 年 10 月.