商業模式設計流程 • 獲利世代

創新從哪裡開始#

商業模式創新源自四個目標之一：

滿足市場——滿足既有但未被回應的市場需要（例如 Tata 汽車、NetJets、Grameen Bank、Lulu.com）
推向市場——把新技術、產品或服務推向市場，或運用既有的智慧財產（例如 Xerox 914、Swatch、Nespresso、Red Hat）
改善市場——改善、破壞或轉型一個既有市場（例如 Dell、EFG Bank、Nintendo Wii、IKEA、Bharti Airtel、Skype、Ryanair、Amazon.com 零售、better place）
創造市場——創造一種全新的事業型態（例如 Diners Club、Google）

共通挑戰：

找到對的模式
在全面推出前測試模式
誘導市場採納新模式
依市場回饋持續調適模式
管理不確定性

成熟組織的特殊處境#

在歷史悠久的企業中，商業模式創新的努力通常反映既有的模式與組織結構，動機多半是以下四者之一：

反應型（Reactive）——源自既有商業模式的危機，有時是「瀕死」經驗（例如 1990 年代的 IBM、Nintendo Wii、Rolls-Royce 噴射引擎）
調適型（Adaptive）——調整、改善或防衛既有模式以適應變動的環境（例如 Nokia「Comes with Music」、P&G 開放式創新、Hilti）
擴張型（Expansive）——推出新技術、產品或服務（例如 Nespresso、1960 年代的 Xerox 914、iPod/iTunes）
前瞻／探索型（Pro-active/explorative）——為未來做準備，探索與測試可能最終取代既有模式的全新商業模式（例如 Daimler 的 car2go、Amazon Web Services）

培養出對新模式的胃口
校準新舊模式
管理既得利益
聚焦於長期

設計態度 vs. 決策態度#

它是可以被管理、被結構化為流程、被用來槓桿整個組織創意潛能的東西。

挑戰在於：儘管試圖導入流程，商業模式創新仍然混亂而難以預測。
它需要「在好的解法浮現之前，能與模糊和不確定性共處」的能力——而這需要時間。參與者必須願意投入可觀的時間與精力探索許多可能性，而不太快跳去採用某一個解法。

這個做法叫做「設計態度」，與主導傳統企業管理的「決策態度」形成鮮明對比：

	決策態度（Decision attitude）	設計態度（Design attitude）
假設	想出替代方案容易，難的是在其中做選擇	設計出一個出色的替代方案很困難，但一旦有了，該選哪一個就變得微不足道
過程樣貌	線性，聚焦於分析、決策與最佳化	遠不那麼線性，混亂而機會導向

這個區分特別適用於商業模式創新：你可以做再多分析，仍然可能無法發展出令人滿意的新商業模式。
世界充滿模糊與不確定，因此「探索並打造多個可能性原型」的設計態度，最可能導向一個強大的新商業模式。這種探索涉及在市場研究、分析、商業模式原型製作與構想產生之間，混亂而機會導向地來回彈跳。

設計公司 Central 的紐曼（Damien Newman）用一張名為 「設計扭線」（Design Squiggle） 的圖像優雅地表達了設計態度：
一開始不確定、混亂而機會導向，直到設計成熟後，才收斂到單一的清晰點上。

五個階段總覽#

特別是理解與設計階段往往平行進行：商業模式原型製作可以在理解階段的早期就以「勾勒初步構想」的形式開始；同樣地，設計階段的原型製作也可能導向需要額外研究的新構想，因而回頭重訪理解階段。

階段	目標	焦點	對應的書中章節
1. 動員	為成功的商業模式設計案做好準備	搭好舞台	商業模式圖、說故事
2. 理解	研究並分析設計工作所需的元素	沉浸	商業模式圖、商業模式的模式、顧客洞察、視覺思考、情境推演、商業模式的環境、評估商業模式
3. 設計	產生並測試可行的商業模式選項，選出最好的	探問	商業模式圖、商業模式的模式、點子發想、視覺思考、打造原型、情境推演、評估商業模式、藍海策略視角、管理多重商業模式
4. 實施	在實地實施商業模式原型	執行	商業模式圖、視覺思考、說故事、管理多重商業模式
5. 管理	依市場反應調適與修改商業模式	演化	商業模式圖、視覺思考、情境推演、商業模式的環境、評估商業模式

在今日的氣候下，最好假設多數商業模式（即使是成功的）都將只有短暫的壽命。考量到企業為打造一個商業模式所投入的可觀資源，透過持續的管理與演化來延長它的壽命是合理的，直到它需要被徹底重新思考為止。管理模式的演化，能判斷哪些組件仍然切題、哪些已然過時。

階段 1：動員#

目標：為成功的商業模式設計案做好準備

活動：界定專案目標、測試初步商業構想、規劃、組建團隊

關鍵成功因素：合適的人、經驗與知識

實務要點#

界定目標——如何界定會因專案而異，但通常涵蓋確立理據、專案範圍與主要目標。
初步規劃——應涵蓋動員、理解、設計這前三個階段。實施與管理階段高度取決於前三階段的產出（也就是商業模式的方向），因此只能稍後再規劃。
組建團隊——沒有訓練完美團隊的規則（每個專案都獨一無二），但合理的做法是尋求一個混合體：具備廣泛管理與產業經驗的人、新鮮的構想、對的個人網絡，以及對商業模式創新的深刻投入。
建立共通語言——無論如何，把商業模式圖確立為設計工作的共通語言。這能幫助你更有效地結構化並呈現初步構想，也改善溝通。你也可以試著把構想織進一些故事來測試它們。

動員階段一個明顯的危險是：人們傾向高估初始構想的潛力，這會導致封閉的心態與對其他可能性的有限探索。
也請注意，一個商業構想的潛力高度取決於是否選對了商業模式——Skype 剛推出時，誰能想像它會成為全球最大的長途電話載送者？

你也可以考慮舉辦所謂的 kill/thrill 會議：所有參與者先花 20 分鐘腦力激盪「這個構想為什麼行不通」（kill），再花 20 分鐘專門腦力激盪「這個構想為什麼會成功」（thrill）。這是挑戰一個構想根本價值的有力方法。

成熟公司視角：動員階段的四個要點

專案正當性——在成熟組織中工作時，建立專案的正當性是關鍵成功因素。由於商業模式設計案會影響跨組織邊界的人，董事會與／或高層管理者強烈而可見的承諾，是取得合作的必要條件。創造正當性與可見贊助最直接的方式，是從一開始就直接讓一位受敬重的高層管理者參與。
管理既得利益——留意辨識並管理組織中各處的既得利益。組織中並非每個人都有興趣重新發明現行的商業模式；事實上，這場設計工作可能對某些人構成威脅。
跨職能團隊——理想的商業模式工作小組由來自組織各處的人組成，包括不同事業單位、不同職能（行銷、財務、IT）、不同資歷與專業層級。不同的組織視角有助於產生更好的構想，並提高專案成功的可能性；跨職能團隊也能在早期就辨識並克服重新發明的潛在障礙，並鼓勵認同。
引導決策者——你應該計畫花費可觀的時間引導與教育決策者理解商業模式、其重要性，以及設計與創新流程。這對取得認同、克服對未知或尚未理解事物的抗拒至關重要。

依你組織的管理風格，你可能會想避免過度強調商業模式的概念面向。保持務實，用故事與圖像而非概念與理論來傳達你的訊息。

階段 2：理解#

目標：研究並分析商業模式設計工作所需的元素

活動：掃描環境、研究潛在顧客、訪談專家、研究已經有人嘗試過什麼（例如失敗案例及其成因）、蒐集構想與意見

關鍵成功因素：對潛在目標市場的深刻理解、看得比「界定目標市場的傳統邊界」更遠

過度研究——研究與目標之間脫節
有偏見的研究——因為已預先認定某個商業構想

實務要點#

掃描商業模式環境是活動的混合體，包括市場研究、研究並讓顧客參與、訪談領域專家、勾勒競爭者的商業模式。專案團隊應該沉浸在必要的材料與活動中，發展出對商業模式「設計空間」的深刻理解。

一開始就讓團隊意識到這個風險，並確保每個人都同意避免過度研究。
「分析癱瘓」（analysis paralysis）也可以透過「早早打造商業模式原型」來避免——這還有一個附帶好處：讓你能迅速蒐集回饋。研究、理解與設計本就是攜手並進的，區隔它們的界線往往並不清晰。

深入了解顧客——這聽起來理所當然，卻常被忽略，在技術導向的專案中尤其如此。同理心地圖能作為結構化顧客研究的有力工具。一個常見的挑戰是：顧客區隔不必然一開始就清楚——一項「仍在尋找待解決問題」的技術，可能適用於數個不同的市場。
質疑產業假設——這是本階段的關鍵成功因素。電玩主機業一直在打造並銷售有補貼的頂尖主機，直到 Nintendo Wii 推翻了普遍被接受的假設。質疑假設也包括探索既有市場「低端」的潛力。

當你掃描環境、評估趨勢、市場與競爭者時，請記住：商業模式創新的種子幾乎在任何地方都找得到。
在理解階段，你也應該積極從各種來源（包括顧客）尋求輸入。早早開始測試初步的商業模式方向，方式是就商業模式圖草稿徵求回饋。不過請記得：突破性的構想可能遭遇強烈抗拒。

成熟公司視角：理解階段的四個要點

繪製／評估既有商業模式——成熟組織是從既有模式出發的。理想上，繪製與評估現行商業模式應該在獨立的工作坊中進行，讓組織各處的人參與，同時蒐集新模式的構想與意見。這會提供對現行模式優劣勢的多重視角，並提供新模式的初步構想。
看得比現狀更遠——要看穿現行商業模式與模式型態特別困難。 因為現狀通常是過去成功的結果，它已深深嵌入組織文化之中。
搜尋超越既有客戶群——尋找有利可圖的新商業模式時，這一點至關重要。明日的獲利潛力很可能在別處。
展示進度——過度分析有可能因「被認為缺乏生產力」而失去高層管理者的支持。 透過描述顧客洞察、或展示一系列基於研究所得的商業模式草稿，來展示你的進度。

階段 3：設計#

目標：產生並測試可行的商業模式選項，並選出最好的

活動：腦力激盪、打造原型、測試、選擇

關鍵成功因素：與組織各處的人共同創造、看得比現狀更遠的能力、花時間探索多個商業模式構想

把大膽的構想稀釋或壓抑掉
太快愛上某個構想

實務要點#

為了產生突破性構想，團隊成員必須發展出「在點子發想期間拋棄現狀（現行商業模式與型態）」的能力。以探問為焦點的設計態度同樣至關重要——團隊必須花時間探索多個構想，因為探索不同路徑的過程，最可能產出最好的替代方案。

實驗不同的夥伴關係模式
尋找替代性的收益流
探索多重配銷通路的價值
試用不同的商業模式型態，以探索與測試新的可能性

如何看待外部回饋#

要用外部專家或潛在客戶測試潛在商業模式，可為每個模式發展一則敘事，並就你講述的「故事」尋求回饋。

你會聽到「這行不通，顧客不需要它」、「這做不到，違反產業邏輯」、「市場還沒準備好」這類回饋。這些評論指出前方潛在的路障，但不該被視為終止的理由——進一步的探問，很可能讓你成功地精煉模式。

案例：Grameenphone 如何無視「專家共識」

卡迪爾（Iqbal Quadir） 在 1990 年代末致力於把行動電話帶給孟加拉貧困鄉村居民的追求，提供了一個有力的例子。

多數產業專家否定了他的構想，說貧困的村民有更基本的需求壓在身上，不會為行動電話付費。

但他持續尋求回饋、並在電信業之外發展人脈，這帶來了與微型金融機構 Grameen Bank 的夥伴關係——這後來成為 Grameenphone 商業模式的基石。

與專家意見相反，貧困村民確實願意為行動連線付費，而 Grameenphone 成為孟加拉領先的電信服務商。

成熟公司視角：設計階段的四個要點

防止大膽構想被馴化——成熟組織傾向稀釋大膽的商業模式構想。 你的挑戰是捍衛它們的大膽，同時確保它們一旦實施不會面臨壓倒性的障礙。
要達成這種微妙的平衡，**為每個模式畫出一份「風險／回報輪廓」**會很有幫助，可包含這些問題：獲利／虧損潛力是什麼？描述與既有事業單位的潛在衝突。這會如何影響我們的品牌？既有顧客會如何反應？
模式越大膽，不確定性程度越高。 如果你清楚定義了涉及的不確定性（例如新的訂價機制、新的配銷通路），你就能在市場上打造原型並測試它們，以更好地預測模式在全面推出時的表現。
參與式設計——另一個提高「大膽構想被採納並實施」可能性的方法，是在組建設計團隊時特別具包容性：與來自不同事業單位、不同組織層級、不同專業領域的人共同創造。藉由整合來自組織各處的評論與顧慮，你的設計能預期並可能繞開實施時的路障。
舊 vs. 新——一個重大的設計問題是：新舊商業模式該分離還是整合為一？ 正確的設計選擇會大幅影響成功的機會。
避免短期焦點——一個要避免的侷限，是短期地聚焦於「第一年就有龐大收益潛力」的構想。
大型企業尤其可能經歷巨大的絕對成長：一家年銷售額 50 億美元的公司，只要以區區 4% 的成長率成長，就產生 2 億美元的新收益。
鮮少有突破性商業模式能在第一年達成這樣的收益（要做到，得取得 160 萬名各付 125 美元年費的新顧客）。
因此探索新商業模式時需要更長期的視角，否則你的組織很可能錯失許多未來的成長機會。你猜 Google 第一年賺了多少？

階段 4：實施#

目標：在實地實施商業模式原型

活動：溝通與讓人參與、執行

關鍵成功因素：最佳實務的專案管理、快速調適商業模式的能力與意願、校準新舊商業模式

實務要點#

一旦你得出最終的商業模式設計，就會開始把它轉譯成實施設計，包括定義所有相關專案、指定里程碑、安排各種法律結構、準備詳細預算與專案路線圖等。實施階段通常會被寫進商業計畫，並在專案管理文件中逐項列出。

這意味著密切監控風險／回報的預期與實際結果如何對照，也意味著發展出快速依市場回饋調適商業模式的機制。

例如當 Skype 開始成功、每天有數萬新使用者註冊時，它必須立即發展出以成本效益方式處理使用者回饋與客訴的機制。
否則飆升的支出與使用者不滿會讓公司跪地不起。

成熟公司視角：實施階段的四個要點

主動管理「路障」——最能提高新商業模式成功可能性的那個元素，早在實際實施之前就已就位：那就是在動員、理解與設計階段，讓組織各處的人參與。這種參與式做法在新模式的實施都還沒開始規劃之前，就已建立了認同並揭露了障礙。深入的跨職能參與，讓你能在畫出實施路線圖之前，直接處理對新商業模式的各種顧慮。
專案贊助——第二個成功要素是專案贊助者持續而可見的支持，這昭示著這場商業模式設計工作的重要性與正當性。這兩個要素對於防止既得利益破壞新模式的成功實施都至關重要。
舊 vs. 新商業模式——第三個要素是為新商業模式創造正確的組織結構：它該是獨立實體還是母組織內的事業單位？它會動用與既有商業模式共享的資源嗎？它會繼承母公司的組織文化嗎？
溝通活動——最後，執行一場高可見度、多通路的內部溝通活動來宣告新商業模式，這能幫助你對抗組織中「對新事物的恐懼」。故事與視覺化是有力且引人入勝的工具，能幫助人們理解新商業模式的邏輯與理據。

階段 5：管理#

目標：依市場反應調適與修改商業模式

活動：掃描環境、持續評估你的商業模式、讓模式重獲新生或重新思考、校準全企業的商業模式、管理模式之間的綜效或衝突

關鍵成功因素：長期視角、主動性、商業模式的治理

實務要點#

指定責任歸屬——組織策略團隊中至少該有一人（甚至一支新團隊）被指派負責商業模式及其長期演化。
定期評估——考慮定期舉辦跨職能團隊工作坊來評估你的商業模式，這能幫助你判斷模式是需要微幅調整還是徹底翻修。
讓所有人都能參與——理想上，改善與重新思考組織的商業模式，應該是每位員工的執念，而不是只有高層管理者在關心的事。有了商業模式圖，你現在擁有一項強大工具，能讓全企業的每個人都看懂商業模式。新的商業模式構想，往往從組織中最意想不到的地方冒出來。

如同傳統的產品生命週期管理，我們都必須開始思考：用面向明日市場的成長模式，來取代現在正在產生現金的商業模式。

但公司未能徹底重新思考它曾經具破壞性的商業模式。 如今產業版圖已經改變，Dell 冒著被困在商品化 PC 市場的風險，而成長與利潤則在別處產生、在它伸手不及之處。

成熟公司視角：管理階段的四個要點

商業模式治理——考慮設立一個**「商業模式治理」單位**，協助更好地管理全企業的商業模式。這個小組的角色是統籌各商業模式、讓利害關係人參與、啟動創新或重新設計專案，並追蹤組織商業模式的整體演化。
它也應該管理描述整個組織的「主商業模式」。這份主模板可以作為組織內每個商業模式專案的起點，也能幫助營運、製造、銷售等不同職能群體，與組織的總體目標校準。
管理綜效與衝突——商業模式治理單位的主要任務之一，是讓各個商業模式彼此校準，以開發綜效並避免或管理衝突。為組織內每個商業模式各準備一份畫布文件，有助於照亮大局並達成更好的校準。
商業模式組合——成功的成熟公司應該主動管理一個商業模式的「投資組合」。音樂、報紙與汽車產業許多曾經成功的公司，都因為未能主動檢視自己的商業模式而滑入危機。 避免這種命運的一個有前景的做法，是發展一個商業模式組合：讓產生現金的事業，資助面向未來的商業模式實驗。
初學者心態——保持初學者心態，能讓我們不至於成為自身成功的受害者。 我們都必須持續掃描版圖、持續評估自己的商業模式。定期用全新的眼光看你的模式——你可能需要比自己以為的更早，就翻修一個成功的模式。

實務工作者的補充觀點#

來自各國讀者與實務工作者的一句話

關於原型與抗拒

打造原型可能是本書與所提供工具中最重要的部分。我的理由，是基於成熟組織在創新自身商業模式過程中所面對的壓力與抗拒。因此極為有效的策略就是打造原型——藉以創造出所需的認同流程。
——Terje Sand，挪威

不要太依戀第一個構想或實施方案。建立回饋迴路、監控早期預警訊號，以明確地挑戰你原本的概念，並在必要時願意且能夠徹底改變它。
——Erwin Fielt，澳洲

你的商業模式不是你的事業。它是一種探問的方法，幫助你理解下一步該做什麼。測試與迭代是關鍵。
——Matthew Milan，加拿大

關於視覺化與缺口

通常一個組織開始檢視改善自己的商業模式，都是因為缺口。把現行商業模式視覺化，能展現出存在的邏輯缺口，並讓它們變成具體的行動項目。
——Ravila White，美國

在成熟公司裡，常有大量實體的「產品構想」從未被認真考慮，只因為它們無法立刻契合當前主流的商業模式。
——Gert Steens，荷蘭

關於概念的本質

商業模式是公司（現行或潛在的）的「核心內容」或「短篇故事」；商業計畫則是「行動的指引」或「完整故事」。
——Fernando Saenz-Marrero，西班牙

「商業模式」一詞被到處濫用，而且多半用來指涉對「什麼讓一門生意成為生意」的不完整理解（大多只有財務／收益的面向）。
——Livia Labate，美國

Freemium 商業模式是保險的顛倒版——太有洞見了！這讓我想把其他模式也全部倒過來看！
——Victor Lombardi，美國

關於應用與跨界

我跟非營利組織合作時，第一件告訴他們的事是：他們確實有一個「商業」（模式），因為他們必須創造並獲取價值，無論那價值來自捐款、訂閱或其他。
——Kim Korn，美國

Aravind 用 freemium 商業模式，為印度的窮人提供免費的眼科手術。商業模式創新真的能帶來改變！
——Anders Sundelin，瑞典

我發現雖然多數管理者理解策略概念，卻很難把這些概念應用在自己所處的組織層級。然而，關於商業模式的討論，把高層概念與日常決策連結了起來——這是一塊絕佳的中間地帶。
——Bill Welter，美國

光是畫出一張商業模式圖是一回事。但要創造一個本身就是突破性創新的商業模式，借用其他產業（例如設計）用來創造突破性創新的工具會很有幫助。
——Ellen Di Resta，美國

人物誌、情境、視覺化、同理心地圖等，是我從 1990 年代末就在使用者體驗類專案中使用的技巧。最近幾年，我看到它們在策略／商業層級也極其有效。
——Eirik V Johnsen，挪威

多邊平台在商業模式層級其實相當容易；困難在於執行：如何吸引「被補貼的那一邊」、兩邊如何訂價、垂直還是水平整合、如何隨每一邊市場規模的變化同步調整商業模式。
——Hampus Jakobsson，瑞典

關於意義

商業模式創新結合了創意與結構化的做法——兩全其美。
——Ziv Baida，荷蘭

如果解決人類當前的問題，需要重新思考「價值如何產生、為誰產生」，那麼商業模式創新就是組織、溝通與實施這種新思考的首要工具。
——Nabil Harfoush，加拿大

商業模式創新是創造可持續獲利成長、經濟發展，以及創造新「市場」與新「產業」的方式中，最少被使用、卻最強大的一種。
——Deborah Mills-Scofield，美國