成熟組織的難題#

有遠見者、賽局改變者與挑戰者，正在世界各地產生創新的商業模式——他們可能是創業者，也可能是成熟組織中的工作者。

• 創業者的挑戰是設計並成功實施一個新商業模式
• 成熟組織則面臨一項同樣艱鉅的任務：如何在維持既有模式的同時，實施並管理新模式

馬凱迪斯（Constantinos Markides）、歐萊禮三世（Charles O’Reilly III）、圖許曼（Michael Tushman）等商業思想家，為成功應對此挑戰的組織取了一個名字：雙元組織（ambidextrous organizations）。

在一家歷史悠久的企業中實施新商業模式可能極為困難，因為：

• 新模式可能挑戰、甚至直接與既有模式競爭
• 新模式可能需要不同的組織文化
• 新模式可能鎖定企業過去所忽視的潛在顧客

這帶出一個問題：我們該如何在歷史悠久的組織中實施創新的商業模式？

學界的分歧：整合還是分離#

學者們對這個議題意見分歧：

• 許多人主張把新商業模式的計畫分拆成獨立實體
• 其他人則提出較不激烈的做法，主張創新的新商業模式可以在成熟組織內部蓬勃發展，無論是原樣保留或設在獨立的事業單位

馬凱迪斯的雙變數架構#

馬凱迪斯提出一套兩個變數的架構，用來決定如何同時管理新舊商業模式：

1. 兩個模式之間衝突的嚴重程度
2. 策略上的相似度

但他也指出：成功不只取決於「整合 vs. 獨立實施」這個選擇是否正確，也取決於這個選擇「如何被實施」。

馬凱迪斯主張：即使新模式是在獨立單位中實施，綜效仍應被審慎地開發運用。

第三個變數：風險#

決定要整合還是分離新興模式時，風險是第三個要考量的變數：

在 2008 年金融危機期間，荷蘭金融集團 ING 差點被自家的 ING Direct（在海外市場提供線上與電話零售銀行服務）拖垮。

實際上，ING 把 ING Direct 更多地當成一項行銷計畫來對待，而非一個「本應安置在獨立實體中會更好」的全新商業模式。

選擇會隨時間演化#

馬凱迪斯強調，公司可能會想考慮商業模式的階段性整合或階段性分離：

• e.Schwab（美國零售證券商 Charles Schwab 的網路部門）最初設立為獨立單位，後來成功整合回主體業務
• Tesco.com（英國零售巨頭 Tesco 的網路部門）則成功地從整合的事業線轉型為獨立單位

案例一：SMH 為 Swatch 選擇的「自主模式」#

危機#

1970 年代中期，歷史上一直主導鐘錶業的瑞士鐘錶產業陷入深刻危機——日本與香港的鐘錶製造商用針對低端市場設計的廉價石英錶，把瑞士人擠下領導地位。

瑞士人繼續聚焦於中高端市場的傳統機械錶，但亞洲競爭者同時威脅著要侵入這些區隔。到了 1980 年代初，競爭壓力加劇到多數瑞士製造商（少數幾個奢華品牌除外）瀕臨崩潰的地步。

海耶克的三層策略#

隨後海耶克（Nicolas G. Hayek） 接掌 SMH（後來更名為 Swatch Group）的舵柄，徹底重整了這個由兩家最大的病危瑞士鐘錶商拼湊而成的新集團。

海耶克構想的策略是：SMH 要在低、中、奢華三個市場區隔都提供健康且成長中的品牌。

當時的處境是：

• 瑞士公司以 97% 的市佔主導奢華錶市場
• 但只擁有中端市場 3% 的市佔
• 在低端市場則完全缺席，把整個廉價鐘錶區隔讓給亞洲對手

從策略觀點看，海耶克的願景無異於把高端奢華商業模式與低成本商業模式放在同一個屋簷下，連同所有隨之而來的衝突與取捨。

儘管如此，海耶克堅持這套三層策略，因而觸發了 Swatch 的開發——一種價格從約 40 美元起跳的新型平價瑞士錶。

苛刻的規格逼出徹底的重新思考#

新錶的規格要求極高：便宜到足以與日本的提供物競爭，同時提供瑞士品質，還要有足夠的毛利與支撐更大產品線的潛力。

這迫使工程師徹底重新思考「鐘錶」這個概念本身及其製造方式——他們基本上被剝奪了套用傳統製錶知識的能力。

成果是一支零件少得多的錶：

• 製造高度自動化——用模造取代螺絲
• 直接人工成本被壓到 10% 以下
• 以大量生產
• 用創新的游擊行銷概念，以多種不同設計把錶推向市場

海耶克視這項新產品為傳達一種生活風格訊息，而不只是便宜地報時。

於是 Swatch 誕生了：低價格的高品質，一個既實用又時尚的產品。其餘就是歷史——五年內賣出 5,500 萬支，2006 年公司慶祝累計銷售突破 3.33 億支。

為什麼選擇整合#

SMH 選擇實施低端 Swatch 商業模式的方式特別耐人尋味，因為它對 SMH 高端品牌有潛在衝擊。

SMH 謹慎地採取了「部分自主、部分集中」的做法：

• 給予 Swatch 與所有其他品牌在產品與行銷決策上近乎完全的自主權
• 其餘一切則集中化——製造、採購與研發各自重組到單一實體之下，服務 SMH 所有品牌

今日 SMH 維持強烈的垂直整合政策，以達成規模並抵禦亞洲競爭者。

案例二：Nespresso 的成功模式#

另一個雙元組織的例子是 Nespresso，隸屬於全球最大食品公司 Nestlé（2008 年銷售額約 1,010 億美元）。Nespresso 每年銷售超過 19 億美元的家用單杯式精品咖啡。

二十年的曲折#

• 1976 年——Nestlé 研究實驗室的年輕研究員法夫（Eric Favre）為 Nespresso 系統申請了第一項專利。當時 Nestlé 以 Nescafé 品牌主導龐大的即溶咖啡市場，但在烘焙與研磨咖啡區隔很弱。Nespresso 系統的設計正是要用專屬義式咖啡機與膠囊系統來彌補這個落差，方便地產出餐廳等級的 espresso。
• 1986 年——經過一次短暫且不成功的餐廳市場嘗試後，Nestlé 成立全資子公司 Nespresso SA，開始把系統行銷給辦公室市場。Nespresso SA 完全獨立於 Nestlé 既有的咖啡業務 Nescafé 之外。
• 1987 年——Nespresso 的銷售遠低於預期，僅因為手上還有大量高價值咖啡機庫存才得以存活。

蓋亞爾的兩項劇烈改變#

1988 年 Nestlé 任命蓋亞爾（Jean-Paul Gaillard）為 Nespresso 新任執行長。他以兩項劇烈改變徹底翻修了公司的商業模式：

1. 焦點從辦公室轉向高所得家庭
2. 開始以郵購方式直接銷售咖啡膠囊

（後來 Nespresso 更開始線上銷售、在香榭麗舍大道等高級地段開設高端零售門市，並在高檔百貨公司推出自己的店中店。）

這個模式證明是成功的：過去十年 Nespresso 的年均成長率超過 35%。

Nespresso 對照 Nescafé#

Nescafé 與 Nespresso 之間的主要衝突，來自 Nespresso 最終成功之前，對 Nestlé 咖啡業務造成的可觀時間與資源消耗。

組織上的分離，很可能正是讓 Nespresso 專案在艱困時期免於被取消的原因。

續集：Dolce Gusto 的相反選擇#

故事並未在此結束。2004 年 Nestlé 打算推出一套新系統，作為「只做 espresso」的 Nespresso 裝置的互補品，能同時做出卡布奇諾與拿鐵。

問題當然是：該用哪個商業模式、哪個品牌推出？還是該像 Nespresso 那樣另立新公司？

技術原本是在 Nespresso 開發的，但卡布奇諾與拿鐵似乎更適合中端的大眾市場。

Nestlé 最終決定以新品牌 Nescafé Dolce Gusto 推出，但產品完全整合進 Nescafé 的大眾市場商業模式與組織結構。

Dolce Gusto 膠囊在零售貨架上與 Nescafé 的即溶咖啡並列銷售，但也透過網路販售——這是對 Nespresso 線上成功的致敬。

Nestlé 的咖啡商業模式組合：大眾市場（Nescafé）、中端（Dolce Gusto）、高端（Nespresso）。

案例三：Daimler 的 car2go——先設計，後決定#

最後一個例子在本書寫作時仍在演進中。car2go 是德國車廠 Daimler 創造的移動新概念，它是與母公司核心模式（製造、銷售與融資從豪華車到卡車、巴士的各式車輛）互補的商業模式創新。

• Daimler 的核心業務——每年銷售超過兩百萬輛車，創造超過 1,360 億美元的年營收
• car2go——一項新創事業，用遍布全市的 smart 車隊為城市居民提供隨需的移動服務（smart 是 Daimler 最小、價格最低的車輛品牌）

該服務當時正在 Daimler 的關鍵營運基地之一——德國烏爾姆市測試，商業模式由 Daimler 的業務創新部門（負責發展新商業構想並支援其實施）所開發。

car2go 怎麼運作#

• 一支 smart「fortwo」雙人座車隊遍布全市，作為顧客隨時可取用的車輛池
• 一次性註冊後，顧客可以當場租用（或事先預約），想用多久就用多久
• 行程結束後，駕駛只要把車停在市界內任何地方即可
• 收費為每分鐘約 0.27 美元（全包），或每小時 14.15 美元，每日上限 70 美元，顧客按月付款

這個概念類似北美與英國的 Zipcar 等共享汽車公司，但 car2go 的獨特之處在於：

• 免除使用指定停車位的義務
• 當場租用、想租多久就多久
• 簡單的訂價結構

Daimler 推出 car2go，是為了回應全球加速的都市化趨勢，並視這項服務為核心業務的引人入勝的補充。

作為一個純粹的服務模式，car2go 的動態自然與 Daimler 的傳統業務完全不同，收益在數年內可能都會相對小。但 Daimler 顯然對它抱有長期的高度期望。

分階段的實地測試#

最重要的一課：把組織決策留到最後#

本書寫作時，Daimler 尚未決定要把 car2go 內部化，還是分拆為獨立公司。

Daimler 的三階段做法：

1. 階段一——在 Daimler 創新部門內進行商業模式設計
2. 階段二——由 Daimler 創新部門執行概念的實地測試
3. 階段三——就新商業模式與既有核心業務的關係，決定其組織結構（整合 vs. 分離）