兩套工具的融合#
本節把商業模式工具，與金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renée Mauborgne）在其百萬暢銷同名著作中提出的藍海策略（Blue Ocean Strategy）概念融合起來。
- 藍海策略是質疑價值主張與商業模式、探索新顧客區隔的有力方法
- 商業模式圖則以視覺化的「大局」補足藍海——幫助我們理解改變商業模式的某一部分，會如何衝擊其他組件
藍海策略的核心：價值創新#
價值創新：同時降低成本並提升價值
簡言之，藍海策略講的是「透過根本性的差異化來創造全新產業」，而不是「在既有產業中微調既有模式來競爭」。
金與莫伯尼主張的不是在傳統績效指標上勝過競爭者，而是透過他們所稱的價值創新（value innovation），創造出全新的、無人爭奪的市場空間：
- 藉由創造新的利益與服務來為顧客提升價值
- 同時藉由消除較不具價值的功能或服務來降低成本
請注意，這個取徑拒絕了傳統上被接受的「差異化 vs. 低成本」取捨。
四項行動架構（Four Actions Framework）#
四項行動架構
為了達成價值創新，金與莫伯尼提出一項分析工具。這四個關鍵問題挑戰一個產業的策略邏輯與既定商業模式：
- 哪些產業視為理所當然的因素，應該被「消除」？
- 哪些因素應該被「降低」到遠低於產業標準？
- 哪些因素應該被「提升」到遠高於產業標準？
- 哪些產業從未提供過的因素，應該被「創造」出來？
除了價值創新之外，金與莫伯尼也主張探索「非顧客」群體，藉此創造藍海、開拓未被觸及的市場。
為什麼兩者天生契合#
把價值創新概念與四項行動架構，與商業模式圖融合，創造出一項強大的新工具。
商業模式圖由右側的價值與顧客導向面，以及左側的成本與基礎設施面組成。改變右側的元素，會對左側產生影響：例如若我們對價值主張、通路或顧客關係增添或刪減，這會立即對資源、活動、夥伴關係與成本產生影響。
價值創新在畫布上的兩個目標#
藍海策略講的是同時提升價值並降低成本，做法是辨識價值主張中的哪些元素可以被消除、降低、提升或新創造：
- 第一個目標——藉由降低或消除較不具價值的功能或服務來壓低成本
- 第二個目標——強化或創造高價值的功能或服務，且不顯著增加成本基礎
你可以針對每一個構成要素提出四項行動架構的問題（消除、創造、降低、提升），並立即辨識出對商業模式其他部分的影響——例如：當我們改變價值側時，成本側會有什麼影響？反之亦然。
案例一：太陽劇團（Cirque du Soleil）#
太陽劇團的商業模式
太陽劇團在藍海策略的案例中佔有顯著地位。用融合後的取徑來看這家引人入勝且極為成功的加拿大企業：
四項行動架構如何「玩弄」傳統馬戲團的價值主張：
- 消除了昂貴的元素，例如動物與明星表演者
- 加入了其他元素，例如主題、藝術氛圍、精緻的音樂
這個翻新後的價值主張，讓太陽劇團得以把吸引力從傳統馬戲團的家庭觀眾，擴展到劇場觀眾與其他尋求精緻娛樂的成人。
其結果是：它得以大幅提高票價。
對應到畫布：
- C$——為價值主張加入藝術元素，改變了活動與成本；而從表演中消除動物大幅降低了成本
- CH——結合馬戲、劇場與歌劇元素的價值主張，讓它得以服務願意支付更高票價的高端顧客
案例二：任天堂 Wii#
任天堂 Wii 的商業模式
延伸案例：從藍海角度重看 Wii 的差異化
前面我們把 Wii 作為多邊平台模式的案例討論過。現在從藍海策略的角度，看任天堂如何讓自己與 Sony、Microsoft 區隔開來。
在一個傳統上以技術效能、畫面品質與遊戲寫實度競爭（這些主要是死忠遊戲迷所重視的因素）的產業裡，這是一個激進的立場。
任天堂把焦點轉向提供一種新形式的玩家互動，鎖定比傳統重度玩家受眾更廣的族群。Wii 推向市場的是一台在技術上表現不如對手機器的主機，卻用新的體感控制技術大幅提升了樂趣因子——玩家可以透過身體動作，用一種「魔杖」（Wii Remote）來操控遊戲。
這台主機立刻在休閒玩家中大獲成功，銷量超越了聚焦傳統「硬核」玩家市場的對手主機。
新商業模式的三項特徵#
- 焦點從「硬核」轉向休閒玩家——這讓公司得以降低主機效能，並加入創造更多樂趣的體感控制新元素
- 消除頂尖晶片開發，增加現成零件的使用——降低成本，也讓主機售價得以更低
- 消除主機補貼——使每台售出的主機都能獲利
用四項行動架構質問你的畫布#
藍海策略工具與商業模式圖的結合，提供了一個穩固的基礎，讓你能從價值創造、顧客與成本結構三種視角質疑自己的商業模式。
我們建議三個不同的視角作為理想的起點——顧客區隔視角、價值主張視角、成本視角。從每個起點做出的改變，都能讓你分析對畫布其他區域的衝擊。
探索成本衝擊#
辨識成本最高的基礎設施元素，評估「消除或降低它們」會發生什麼事。 哪些價值元素會消失？你必須創造什麼來彌補它們的缺席？接著，辨識你可能想做的基礎設施投資，並分析它們創造了多少價值。
- 哪些活動、資源與夥伴關係的成本最高？
- 如果你降低或消除其中某些成本因素，會發生什麼？
- 你可以如何用成本較低的元素，取代因減少或消除昂貴資源、活動或夥伴關係而失去的價值？
- 計畫中的新投資會創造出什麼價值？
探索價值主張衝擊#
用四項行動架構的問題，開啟轉型價值主張的流程。 同時考量對成本側的衝擊，並評估你需要（或可以）在價值側改變哪些元素，例如通路、關係、收益流與顧客區隔。
- 哪些較不具價值的功能或服務可以被消除或降低？
- 哪些功能或服務可以被強化或新創造，以產生有價值的新顧客體驗？
- 你對價值主張的改變，有什麼成本上的意涵？
- 價值主張的改變，將如何影響模式的顧客側？
探索顧客衝擊#
針對畫布顧客側的每個構成要素（通路、關係、收益流）提出四項行動架構的問題，並分析當你消除、降低、提升或創造價值側元素時，成本側會發生什麼。
- 你可以聚焦哪些新的顧客區隔？哪些區隔可能可以縮減或消除？
- 新的顧客區隔真正想完成的工作是什麼？
- 這些顧客偏好被如何觸及？他們期待什麼樣的關係？
- 服務新顧客區隔有什麼成本上的意涵？