為什麼要定期健檢#

這場檢查可能成為漸進式商業模式改進的基礎，也可能觸發一次以商業模式創新為形式的重大干預。

在前一章談商業模式環境時，我們評估的是外部力量的影響。本章則採取「從既有商業模式出發」的觀點，由內而外地分析外部力量。

兩種評估，交替進行#

以下概述兩種評估：

1. 大局評估——以 Amazon.com 2005 年前後的線上零售模式為例，說明該公司此後如何在該模式上做出策略性的建構
2. 逐一構成要素的 SWOT 評估——提供檢核清單，用來評估商業模式的優勢、劣勢、機會與威脅

例如某一個構成要素的弱點，可能對一個或數個其他要素——甚至整個模式——產生後果。

因此，商業模式評估要在「個別元素」與「整體完整性」之間來回交替。

大局評估：Amazon.com#

2005 年的一大優勢與一個危險弱點#

評估 Amazon.com 2005 年前後的商業模式，會揭示出一項巨大的優勢與一個危險的弱點：

• 優勢——非凡的顧客觸及範圍與龐大的銷售商品選擇。公司的主要成本落在它最擅長的活動上，也就是履約配送（7.45 億美元，佔營運費用 46.3%）與技術與內容（4.51 億美元，佔營運費用 28.1%）。
• 弱點——微薄的利潤率，源自主要銷售書籍、音樂 CD、DVD 等低價值、低毛利的產品。

作為線上零售商，Amazon.com 在 2005 年錄得 85 億美元銷售額，但淨利率僅 4.2%。

同一時期，Google 在 61 億美元銷售額上享有 23.9% 的淨利率，eBay 則在 46 億美元銷售額上達成 23.7% 的淨利率。

貝佐斯的雙管齊下#

展望未來，創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）與管理團隊採取了雙管齊下的做法：

1. 透過持續聚焦顧客滿意度與高效履約，把線上零售業務做大
2. 在新領域啟動成長計畫

管理層對新計畫的三項要求十分明確：

1. 鎖定服務不足的市場
2. 可規模化，具有顯著成長潛力
3. 槓桿既有的 Amazon.com 能力，為該市場帶來強而有力的顧客端差異化

2006 年的兩項新計畫#

Amazon.com 在 2006 年聚焦於兩項滿足上述要求、且承諾能強力延伸既有商業模式的計畫。兩者都建立在公司核心強項（訂單履約與網路 IT 專業）之上，都瞄準服務不足的市場，也都承諾比核心線上零售業務更高的毛利。

這次評估對應到畫布：

• KA & KR——在新提供物上運用活動與資源所產生的綜效
• VP & CS——兩個對所提議提供物而言服務不足的全新顧客區隔
• R$——毛利高於零售的新收益流

逐一構成要素的 SWOT 評估#

評估商業模式的整體完整性至關重要，但細看它的組成部分，同樣能揭示出通往創新與更新的有趣路徑。

有效的做法是：把經典的 SWOT 分析與商業模式圖結合起來。

• SWOT 提供四個評估商業模式元素的視角
• 商業模式圖提供了結構化討論所必需的聚焦

為什麼 SWOT 需要畫布#

SWOT 分析對許多商務人士並不陌生，用來分析組織的優勢與劣勢、辨識潛在的機會與威脅。

它因簡潔而具吸引力，但使用起來卻可能導致模糊的討論——正因為它太過開放，對「該分析組織的哪些面向」幾乎不提供方向。

這可能導致缺乏有用的產出，也造成管理者之間某種程度的「SWOT 疲乏」。

四個大問題#

SWOT 提出四個宏大而簡單的問題：

• 內部評估——你的組織有哪些優勢？有哪些劣勢？
• 環境中的定位評估——你的組織有哪些機會？面對哪些潛在威脅？

其中兩個看的是有幫助的領域（優勢與機會），兩個處理的是有害的領域（劣勢與威脅）。

這類 SWOT 分析為後續的討論、決策，以及最終圍繞商業模式的創新，提供了良好的基礎。

書中針對三個面向各提供了一組（非窮盡的）問題，用來啟動你自己的評估：

• 評估優勢與劣勢——逐一檢視每個構成要素
• 評估威脅——競爭、法律環境、技術創新等外部力量，會如何影響或威脅每個構成要素
• 評估機會——每個構成要素中可能蘊藏的機會

用 SWOT 結果設計新的商業模式選項#

1. 一張你當前位置的快照（優勢與劣勢）
2. 若干未來的軌跡（機會與威脅）

這是有價值的輸入，能幫助你設計出企業可以朝之演化的新商業模式選項。

因此，SWOT 分析是「設計商業模式原型」流程中重要的一環——並且運氣好的話，也是通往一個你最終真的會實施的新商業模式的一環。