把環境視為「設計空間」#

商業模式是在特定環境中被設計與執行的。對組織所處環境發展出良好理解，能幫助你構想出更強韌、更具競爭力的商業模式。

• 經濟版圖日益複雜（例如網絡化的商業模式）
• 不確定性更高（例如技術創新）
• 市場劇烈破壞（例如經濟動盪、破壞性的新價值主張）

理解環境的變化，能幫助你更有效地讓模式適應變動中的外部力量。

你可能會發現，把外部環境設想成一種**「設計空間」**（design space）會很有幫助。

也就是說，把它視為構想或調適商業模式的脈絡，同時考量若干設計驅動因子（如新的顧客需求、新技術）與設計限制（如法規趨勢、主導性競爭者）。

它應該做的是影響你的設計選擇、幫助你做出更有依據的決策。

帶著一個突破性的商業模式，你甚至可能成為這個環境的形塑者與轉型者，為自己的產業訂下新標準。

四大領域#

要更好地掌握你的商業模式「設計空間」，我們建議大致繪製環境的四大領域：

1. 市場力量（Market forces）
2. 產業力量（Industry forces）
3. 關鍵趨勢（Key trends）
4. 總體經濟力量（Macroeconomic forces）

若你想把版圖分析做得比我們建議的簡單繪製更深入，這四個領域各自都有大量文獻與專門的分析工具作為後盾。

以下用製藥業來說明每一項外部力量。製藥業未來幾年很可能經歷實質轉型，但變化將如何展開仍不明朗：目前正在複製製藥業暢銷藥模式的生技公司，會端出新的破壞性商業模式嗎？技術變革會帶來轉型嗎？消費者與市場需求會迫使改變發生嗎？

一、市場力量#

市場議題#

辨識從顧客與提供物視角驅動並轉型市場的關鍵議題。

主要提問：影響顧客版圖的關鍵議題是什麼？哪些轉變正在進行？市場的走向是什麼？

製藥業版圖：

• 醫療成本飛漲
• 重心從治療轉向預防
• 治療、診斷、裝置與支援服務正在匯流
• 新興市場日益重要

市場區隔#

辨識主要的市場區隔、描述其吸引力，並試圖發現新的區隔。

主要提問：最重要的顧客區隔是哪些？最大的成長潛力在哪裡？哪些區隔正在萎縮？哪些邊陲區隔值得關注？

製藥業版圖：

• 醫生與醫療照護提供者
• 政府／監管機構
• 經銷商
• 病人
• 新興市場潛力強勁
• 美國仍是全球最主要的市場

需要與需求#

勾勒市場需要，並分析它們被滿足的程度。

主要提問：顧客需要什麼？最大的未滿足顧客需要在哪裡？顧客真正想完成的是什麼？需求在何處上升？何處下降？

製藥業版圖：

• 需求強勁，且對利基治療的需要分散各處
• 需要管理爆炸性的醫療成本
• 新興市場與開發中國家有龐大的未滿足醫療需要
• 消費者的資訊更充分

轉換成本#

描述與「顧客轉向競爭者」相關的元素。

主要提問：什麼把顧客綁在一家公司與它的提供物上？哪些轉換成本阻止顧客倒向競爭者？顧客要找到並購買類似的提供物容易嗎？品牌有多重要？

製藥業版圖：

• 專利保護藥物具有壟斷地位
• 專利到期、可被學名藥取代的藥物，轉換成本低
• 線上可取得的優質資訊量日增
• 與政府、大型醫療照護提供者的交易提高了轉換成本

收益吸引力#

辨識與收益吸引力及訂價能力相關的元素。

主要提問：顧客真正願意為什麼付費？最大的利潤空間可以在哪裡達成？顧客能輕易找到並購買更便宜的產品與服務嗎？

製藥業版圖：

• 專利保護藥物毛利高
• 學名藥毛利低
• 醫療照護提供者與政府對價格的影響力日增
• 病人對價格的影響力持續偏低

• KA——面對從治療轉向預防的趨勢，我們需要發展或取得哪些新的關鍵活動？
• KR——治療、診斷、裝置與支援服務的匯流，對我們的關鍵資源與活動意味著什麼？
• VP——我們的價值主張如何回應醫療成本爆炸的議題？
• CS——更聚焦於新興市場，對模式中其他構成要素意味著什麼？
• R$——在社會大眾努力應付飛漲醫療成本的同時，我們如何維持獲利？重心從治療轉向預防，可能創造出什麼樣的新收益機會？

二、產業力量#

競爭者（既有業者）#

辨識既有的競爭者及其相對強項。

主要提問：誰是我們的競爭者？我們所屬領域的主導業者是誰？他們的競爭優勢或劣勢是什麼？他們的主要提供物是什麼？他們聚焦於哪些顧客區隔？他們的成本結構如何？他們對我們的顧客區隔、收益流與利潤有多大影響？

製藥業版圖：

• 數家大型與中型業者在製藥業競爭
• 多數業者正苦於空蕩的產品線與低落的研發生產力
• 透過併購整併的趨勢日增
• 主要業者收購生技與特殊藥開發商以填補產品線
• 數家業者開始建立在開放式創新流程之上

新進者（新興挑戰者）#

辨識新的挑戰者，並判斷他們是否以「與你不同的商業模式」在競爭。

主要提問：你的市場中有哪些新進者？他們有何不同？他們有什麼競爭優勢或劣勢？他們必須克服哪些障礙？他們的價值主張是什麼？他們聚焦於哪些顧客區隔？他們的成本結構如何？他們在多大程度上影響你的顧客區隔、收益流與利潤？

製藥業版圖：

• 過去十年製藥業幾乎沒有受到破壞
• 主要的新進者是學名藥公司，特別是來自印度的

替代性產品與服務#

描述你提供物的潛在替代品——包括來自其他市場與產業的。

主要提問：哪些產品或服務可以取代我們的？它們與我們相比成本如何？顧客轉換到這些替代品有多容易？這些替代產品源自什麼樣的商業模式傳統（例如高鐵對飛機、手機對相機、Skype 對長途電話公司）？

製藥業版圖：

• 在一定程度上，預防代表了對治療的替代
• 專利到期的藥物被低成本學名藥取代

供應商與其他價值鏈角色#

描述你市場中的關鍵價值鏈既有者，並發現新興的角色。

主要提問：你產業價值鏈中的關鍵角色是誰？你的商業模式在多大程度上依賴其他角色？有邊陲角色正在浮現嗎？哪些最有利可圖？

製藥業版圖：

• 研究委外承包商的使用日增
• 生技公司與特殊藥開發商成為重要的新產品產生者
• 醫生與醫療照護提供者
• 保險公司
• 生物資訊學供應商重要性日增
• 實驗室

利害關係人#

指出哪些角色可能影響你的組織與商業模式。

主要提問：哪些利害關係人可能影響你的商業模式？股東的影響力有多大？員工呢？政府呢？遊說者呢？

製藥業版圖：

• 股東壓力迫使藥廠聚焦於短期（季度）財務結果
• 政府／監管機構因製藥公司在醫療服務中的關鍵角色，對其行動有強烈的利害關係
• 遊說者、社會企業團體與／或基金會，特別是推動「為開發中國家提供低成本治療」等議程者
• 科學家——他們代表製藥業的核心人才

• KP——產業價值鏈的哪些部分該建立關鍵夥伴關係，而非在內部發展關鍵資源與活動？研究委外承包商這類供應商，會轉變成競爭者嗎？
• VP——為了因應產業的轉變（例如生技公司日益重要），價值主張必須改變嗎？
• R$——製藥業的哪個部分提供最大的獲利潛力？
• KR——為了填補產品線，有必要收購較小的公司嗎？價值鏈中新角色所浮現的關鍵資源，哪些需要在內部發展（例如生物資訊學）？

三、關鍵趨勢#

技術趨勢#

辨識可能威脅你商業模式——或使其得以演化與改進——的技術趨勢。

主要提問：你市場內外的主要技術趨勢是什麼？哪些技術代表重要機會或破壞性威脅？邊陲顧客正在採用哪些新興技術？

製藥業版圖：

• 藥物基因體學（pharmacogenomics）的浮現、基因定序成本下降，以及個人化醫療的即將興起
• 診斷學的重大進展
• 使用普及運算與奈米技術來注射／傳遞藥物

法規趨勢#

描述影響你商業模式的法規與法規趨勢。

主要提問：哪些法規趨勢影響你的市場？哪些規則可能影響你的商業模式？哪些法規與稅制影響顧客需求？

製藥業版圖：

• 製藥業的全球法規版圖高度異質
• 許多國家禁止藥廠直接向消費者行銷
• 監管機構施壓要求公布失敗臨床試驗的資料

社會與文化趨勢#

辨識可能影響你商業模式的主要社會趨勢。

主要提問：描述關鍵的社會趨勢。文化或社會價值的哪些轉變影響你的商業模式？哪些趨勢可能影響購買行為？

製藥業版圖：

• 大型藥廠形象普遍不佳
• 消費者的社會意識日增
• 顧客日益關注全球暖化與永續議題，偏好「綠色」消費
• 顧客對藥廠在開發中國家的作為（例如 HIV／愛滋病藥物）掌握更多資訊

社會經濟趨勢#

勾勒與你商業模式相關的主要社會經濟趨勢。

主要提問：關鍵的人口趨勢是什麼？你市場中的所得與財富分配如何？可支配所得有多高？描述你市場中的支出型態（例如住房、醫療、娛樂）。多少比例的人口居住在都會而非鄉村？

製藥業版圖：

• 許多成熟市場的社會高齡化
• 成熟市場的醫療基礎設施良好但昂貴
• 新興市場的中產階級成長
• 開發中國家有龐大的未滿足醫療需要

四、總體經濟力量#

全球市場條件#

從總體經濟視角勾勒當前的整體狀況。

主要提問：經濟處於繁榮還是衰退階段？描述整體市場情緒。GDP 成長率是多少？失業率有多高？

製藥業版圖：

• 全球衰退
• 歐洲、日本與美國的 GDP 成長為負
• 中國與印度成長率放緩
• 復甦何時到來仍不確定

資本市場#

描述與你資本需求相關的當前資本市場條件。

主要提問：資本市場的狀態如何？在你的特定市場取得資金有多容易？種子資金、創投、公共資金、市場資本或信貸是否容易取得？取得資金的成本有多高？

製藥業版圖：

• 資本市場緊縮
• 因銀行業危機，信貸取得受限
• 可得的創投資金很少
• 風險資本的可得性極為有限

大宗商品與其他資源#

凸顯你商業模式所需資源的當前價格與價格趨勢。

主要提問：描述你事業所必需的大宗商品與其他資源市場的現況（例如油價與勞動成本）。取得執行商業模式所需資源（例如吸引頂尖人才）有多容易？成本有多高？價格走向如何？

製藥業版圖：

• 對頂尖人才的激烈「爭奪戰」
• 員工尋求加入公眾形象正面的製藥公司
• 大宗商品價格從近期低點回升
• 對自然資源的需求可能隨經濟復甦而回溫
• 油價持續波動

經濟基礎設施#

描述你事業所在市場的經濟基礎設施。

主要提問：你市場中的（公共）基礎設施有多好？運輸、貿易、學校品質，以及接觸供應商與顧客的管道如何？個人與企業稅有多高？針對組織的公共服務有多好？你如何評價生活品質？

製藥業版圖：因公司營運所在的區域而異。

• KA——經濟基礎設施是否足以支撐關鍵活動？
• KR——大學與其他教育機構是否提供了足夠數量的合格人才？
• CH——基礎設施與貿易環境是否足以支撐通路？
• C$——地方與國家稅制將如何影響商業模式？

面對變動的環境，商業模式該如何演化？#

我們都必須增進對「模式所處環境」以及「它可能如何演化」的理解。

當然，由於演化中的商業環境內在的複雜性、不確定性與潛在破壞，我們無法對未來有確定的把握。但我們可以發展出若干關於未來的假設，作為設計明日商業模式的指引。

關於市場力量、產業力量、關鍵趨勢與總體經濟力量如何展開的假設，給了我們**「設計空間」**，用來為未來發展潛在的商業模式選項或原型。

商業模式情境在預測中的角色，此刻應該也很明顯了：描繪未來的圖像，會讓產生潛在商業模式容易得多。 接著你就能依自己的標準（例如可接受的風險水準、追求的成長潛力等），在選項之間做出取捨。