開場：2000 年 2 月#

黃教授（Jeffrey Huang）與瓦德沃格（Muriel Waldvogel）似乎陷入沉思，端詳著 Swisshouse 的比例模型——這是即將在美國麻州波士頓興建的新瑞士領事館設施。

兩人受邀構思這棟建築的設計。這棟建築不辦簽證，而是作為一個網絡串連與知識交流的樞紐。他們研究了數個關於「人們將如何使用 Swisshouse」的情境，並同時建構了實體模型與類似劇本的文字，用來讓這個前所未有的政府設施的目的變得可觸摸。

兩個情境範例：

  • Nicolas——一位剛從瑞士搬到波士頓的腦外科醫師。他造訪 Swisshouse，結識志同道合的科學家與瑞士—美國社群的其他成員。
  • Smith 教授——他利用 Swisshouse 的高速網路連線，向波士頓的瑞士社群與兩所瑞士大學的學者，呈現自己在 MIT Media Lab 的研究。

這些情境雖然簡單，卻是對「這種新型領事館可能扮演什麼角色」進行密集研究的成果。

這些故事闡明了瑞士政府的意圖，並作為引導建築設計的思考工具。最終，這座新設施有效容納了當初想像的各種應用，並達成了它的目標。

今天，構思近十年後，Swisshouse 因協助在大波士頓地區的科學與技術社群中建立更緊密的國際連結而享有卓著聲譽。在瑞士知識網路（swissnex） 的旗幟下，Swisshouse 啟發了在班加羅爾、舊金山、上海與新加坡的「同儕」設施。

情境如何引導商業模式設計#

情境對於引導新商業模式的設計，或圍繞既有模式進行創新，都很有用。如同視覺思考、打造原型與說故事，情境讓抽象變得可觸摸。

就我們的目的而言，情境的主要功能是：把設計的脈絡變得具體而詳細，藉此為商業模式的發展流程提供資訊。

我們討論兩種情境：

  1. 顧客情境——描述不同的顧客設定：產品或服務如何被使用、哪類顧客在使用、顧客的憂慮、渴望與目標。這類情境建立在顧客洞察之上，但更進一步：把關於顧客的知識，融入一組獨特而具體的圖像。透過描述一個特定情境，顧客情境讓顧客洞察變得可觸摸。
  2. 未來情境——描述商業模式可能在其中競爭的未來環境。

這項練習幫助創新者反思：對每一種可能的未來環境而言，最合適的商業模式是什麼？

策略文獻在「情境規劃」（scenario planning）這個主題下詳細討論這種實踐。把情境規劃技巧應用到商業模式創新，會強迫我們反思模式在特定條件下可能必須如何演化——這能磨銳我們對模式與潛在必要調適的理解。最重要的是，它幫助我們為未來做好準備。

顧客情境：探索構想#

顧客情境在商業模式設計過程中引導我們，幫助我們處理這類議題：

  • 哪些通路最合適？
  • 建立哪種關係最好？
  • 顧客最願意為哪些問題的解法付費？

一旦我們為不同顧客區隔產生了情境，就可以自問：單一商業模式足以服務所有區隔嗎？還是我們需要為每個區隔調整模式？

以下三個情境描述運用全球定位系統（GPS）的定位服務，寫作立場是一家行動電話服務業者正努力發展創新的新商業模式。它們為商業模式設計提供資訊，但刻意保持開放，以便針對價值主張、配銷通路、顧客關係與收益流提出具體問題。

情境一：宅配服務#

Tom 一直夢想經營自己的小生意。他知道這會很辛苦，但靠著實踐熱情來謀生，絕對值得多做一點、少賺一點。

Tom 是個電影迷，對電影的知識堪稱百科全書級——這正是他 DVD 電影宅配服務的顧客所欣賞的。顧客在訂購送到府的電影之前，可以向他詢問演員、製作技術，以及幾乎任何與電影相關的事。

面對強勁的線上競爭，這門生意並不容易。但 Tom 靠著從電信業者取得的新款 GPS 配送規劃工具，提升了生產力並改善了顧客服務：

  • 只花小額費用，他就為手機裝上了能輕易與顧客關係管理程式整合的軟體
  • 這套軟體幫他更好地規劃配送路線、避開塞車，贏回了大量時間
  • 它甚至能與兩位週末尖峰時段幫忙的助手所使用的手機整合

Tom 知道這門小生意永遠不會讓他致富，但他不會拿現在的處境去換任何一份企業裡的工作。

  • 增加的價值是否足以驅使配送服務業者支付月費？
  • 透過哪些通路最容易觸及這類顧客區隔？
  • 這項服務需要與哪些其他裝置與／或軟體整合？

情境二：觀光客#

Dale 與 Rose 正前往巴黎度一個長週末。他們很興奮，因為自 25 年前蜜月以來就沒再造訪過歐洲。這對夫妻在出發前僅僅兩週才安排了這場逃離日常工作與家庭生活的小旅行，把三個孩子留在波特蘭的父母那裡。

由於缺乏時間與精力做詳細規劃，他們決定「隨機應變」。因此，當他們讀到機上雜誌一篇關於使用手機的新 GPS 觀光服務的文章時，深感興趣。兩人都是科技愛好者，抵達戴高樂機場後便租用了推薦的手持裝置。

現在他們正愉快地在巴黎漫步，跟著這個小巧裝置建議的客製化路線——完全沒有翻閱過任何一本傳統旅遊指南。他們特別欣賞內建的語音導覽：當他們接近特定景點時，它會提供各種故事與背景資訊的選項。

回程班機上，Dale 與 Rose 遐想著退休後搬到巴黎。他們暗自發笑，好奇這個好用的裝置是否足以幫他們適應法國文化。

  • 這項服務該基於專有裝置，還是基於可下載到顧客手機的應用程式？
  • 航空公司能否作為配銷這項服務／裝置的通路夥伴？
  • 哪些潛在的內容夥伴會有興趣成為這項服務的一部分？
  • 顧客最願意為哪些價值主張付費？

情境三：葡萄酒農#

Alexander 從父親手中繼承了葡萄園，而父親則繼承自 Alexander 的祖父——一位從瑞士移民到加州種葡萄釀酒的人。延續這段家族歷史是件苦差事，但 Alexander 樂於為家族悠久的釀酒傳統添上一些小創新。

他最新的發現，是一個現在裝在手機上的簡單土地管理應用程式。這個程式並非為酒莊設計，但它的設計方式讓 Alexander 能輕易依自己的特定需求客製化。

程式能與他的任務清單整合，這意味著他現在有了一份 GPS 版的待辦清單，會提醒他何時、何地該檢查土壤或葡萄品質。

現在他正思考如何把這個應用程式分享給所有經理人——畢竟，只有管理團隊每個人都更新土壤與葡萄品質資料庫，這個工具才有意義。

  • 增加的價值是否足以驅使地主支付月費？
  • 透過哪些通路最容易觸及這類顧客區隔？
  • 這項服務需要與哪些其他裝置與／或軟體整合？

未來情境：以製藥業為例#

情境是另一項幫助我們反思未來商業模式的思考工具。

這通常比「對可能的未來商業模式進行自由腦力激盪」更容易、也更有生產力。不過它確實需要發展數個情境，而依其深度與寫實程度，這可能所費不貲。

為什麼選製藥業#

製藥業是承受著「必須設計創新新商業模式」強大壓力的產業之一，原因有幾個：

  • 主要業者的研究生產力近年來下滑，這些公司在發現與行銷新的暢銷藥（傳統上是其事業核心）上面臨巨大挑戰
  • 同時，許多金牛藥物的專利正在到期，這意味著這些藥物的收益很可能流失給學名藥製造商

在這個動盪的脈絡中，把商業模式腦力激盪與一組未來情境的發展結合起來，會是一項強而有力的練習——情境有助於觸發跳脫框架的思考，而這在試圖發展創新商業模式時並不總是容易做到。

兩個驅動因子，四個情境#

製藥業的四個未來情境

首先，我們必須設計出一組描繪製藥業未來樣貌的情境。

這件事最好交給配備適當工具與方法論的情境規劃專家。為了示範，書中基於兩個可能形塑未來十年製藥業演化的標準，發展了四個骨架式的情境。當然，若對產業做更深入的研究，還有數個其他驅動因子與許多不同情境可以打造。

選定的兩個驅動因子：

  1. 個人化醫療的興起——基於藥物基因體學（pharmacogenomics）的進展，這門科學根據個人的 DNA 結構辨識疾病的根本成因。有朝一日，這可能導向完全個人化的治療：使用基於個人基因結構的客製化藥物。
  2. 從治療轉向預防——部分由藥物基因體學驅動，部分由診斷學的進展驅動，部分則由**「預防比住院與治療便宜」的認知日增所帶來的成本意識**所驅動。

這兩個驅動因子指向可能實現、也可能不實現的趨勢，因而構成四個情境：

  • A. 一切照舊（Business as Usual）——儘管技術上可行，個人化醫療未能實現（例如因隱私理由等），治療仍是核心收益來源。
  • B. My.Medicine——個人化醫療實現了，但治療仍是核心收益來源。
  • C. 健康的病人（The Healthy Patient）——轉向預防醫學的趨勢持續，但儘管技術可行，個人化醫療仍只是一時風潮。
  • D. 重新發明製藥業（Reinventing Pharma）——個人化醫療與預防醫學共同構成製藥業新的成長領域。

每個情境對應的提問#

情境 D：重新發明製藥業

A. 一切照舊

  • 如果這兩個驅動因子都沒有改變，我們的商業模式未來會長什麼樣？

B. My.Medicine

  • 我們必須與病人建立什麼樣的關係？
  • 對個人化醫療而言，哪些配銷通路最合適？
  • 我們需要發展哪些資源與活動，例如生物資訊學與基因定序？

C. 健康的病人

  • 有效的預防醫學需要什麼樣的顧客關係？
  • 發展預防醫學的商業模式時，我們該納入哪些主要夥伴？
  • 轉向預防醫學，對醫生與我們業務人員之間的關係意味著什麼？

D. 重新發明製藥業

  • 在這個新版圖中，我們的價值主張長什麼樣？
  • 在新的商業模式下，顧客區隔會扮演什麼角色？
  • 生物資訊學與基因定序等相關活動，該在內部發展還是透過夥伴關係？
情境 D 詳述：重新發明製藥業

製藥業的版圖已完全改變。藥物基因體學研究實現了它的承諾，如今是產業的核心部分；針對個人基因輪廓量身打造的個人化藥物，佔了產業收益的很大一部分。

這一切提升了預防的重要性——並且拜大幅改善的診斷工具，以及對「疾病與個人基因輪廓之間關聯」的更好理解所賜，預防正部分取代治療。

這兩個趨勢——個人化藥物的興起與預防日益重要——已徹底轉型了傳統的製藥製造商業模式。 這對製藥業的關鍵資源與關鍵活動產生了戲劇性的衝擊，轉變了藥廠接觸顧客的方式，並引發了收益產生方式的實質改變。

一些公司無法夠快地調適，因而消失或被更敏捷的業者收購。與此同時，帶著創新商業模式的新興業者取得了顯著市佔——其中有些自己也被收購，並整合進更大但較不靈活的公司的營運中。

對應到畫布的九個提問：

  • KP——哪些夥伴關係能讓藥廠的新商業模式效能最大化？
  • KA & KR——當個人化藥物與預防成為產業主要焦點時，哪些新的關鍵資源與關鍵活動能提供競爭優勢？
  • VP——在新版圖下，具競爭力的價值主張有哪些屬性？
  • CR & CS——當個人化藥物成為產業主流時，顧客與顧客關係將扮演什麼角色？
  • C$——在這個新版圖下，製藥公司商業模式的成本結構將如何改變？
  • R$——當焦點是個人化藥物與預防時，收益將如何產生？

工作坊：未來情境與新商業模式#

三個步驟：

  1. 基於兩個或更多主要標準，發展一組未來情境
  2. 用一則故事描述每個情境，勾勒該情境的主要元素
  3. 為每個情境發展一或多個合適的商業模式（工作坊）

這個流程之所以能催生對困難主題的有意義討論，是因為它強迫參與者把自己投射到由（雖是假設但）扎實事實所支撐的具體「未來」之中。當參與者描述自己的商業模式時，他們必須能在該特定情境的脈絡中，為自己的選擇提出清楚的論證。

執行要點#

  • 情境應在商業模式工作坊開始「之前」就發展好。 這些「劇本」的精緻程度會依你的預算而異。
  • 請記住：一旦你發展出情境，它們可能也可用於其他用途。 即使是簡單的情境，也有助於啟動創意、把參與者投射到未來。
  • 理想上，你應該基於兩個或更多標準，發展出二到四個不同情境。每個情境都應該有標題，並以一段簡短、具體的敘事勾勒其主要元素。
  • 若目標是極大化群體對所有潛在未來的理解，可以讓所有人參與同一組，共同為每個情境發展不同的商業模式。
  • 若你更有興趣產生一組高度多樣的未來商業模式，則可以把參與者分成不同小組，平行針對各個情境開發各自的解法。

延伸閱讀：設計與商業#

  • Boland Jr., Richard & Collopy, Fred.《Managing as Designing》（Stanford Business Books, 2004）
  • Pink, Daniel H.《A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future》（Riverhead Trade, 2006）
  • Kelley, Tom.《The Ten Faces of Innovation: Strategies for Heightening Creativity》（Profile Business, 2008）
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