開場：2007 年春天#

早已過了午夜，耶恩（Anab Jain） 看著自己白天拍攝的最新影片素材。

她正在為 Colebrook Bosson Saunders（一家獲獎辦公家具配件的設計與製造商）製作一系列短片。耶恩是說故事者，也是設計師；這些影片屬於一個專案的一部分，目的是幫助客戶理解「工作與職場的未來」可能長什麼樣。

為了讓這個未來變得可觸摸，她做了三件事：

1. 發明了三位主角，並把他們投射到 2012 年
2. 基於對新興技術的研究，以及人口結構與環境風險對未來生活的衝擊，給他們設定了新的職業
3. 影片並非「描述」2012 年，而是由耶恩自己扮演說故事者的角色——她造訪這個未來環境，訪問三位主角，讓他們各自解釋自己的工作、展示自己使用的物件

這些影片真實到足以讓觀看者暫時擱置懷疑（suspend their disbelief），並對這個不同的環境產生興趣。

這正是 Microsoft、Nokia 等聘用耶恩的公司所尋求的：用故事讓潛在的未來變得可觸摸。

說故事的價值#

作為父母，我們讀故事給孩子聽；作為同事，我們分享組織裡的最新八卦；作為朋友，我們互訴自己的人生。

你上一次聽到有人用故事來引介與討論商業議題是什麼時候？說故事在商業世界中，是一門被低估、被少用的藝術。

新的或創新的商業模式，本質上就難以描述與理解：

• 它們以不熟悉的方式排列事物，因而挑戰現狀
• 它們強迫聽者對新的可能性敞開心胸
• 面對不熟悉的模式，抗拒是很可能的反應

因此，用一種能克服抗拒的方式來描述新商業模式，至關重要。

正如商業模式圖幫助你勾勒與分析新模式，說故事則幫助你有效溝通它到底是怎麼回事。好的故事能抓住聽者，因此故事是「為商業模式及其底層邏輯的深入討論鋪路」的理想工具。

為什麼要說故事#

• 引介新事物——新的商業模式構想可能在組織任何角落冒出來。有些好、有些普通、有些則完全沒用。但即使是傑出的構想，也可能難以通過層層管理階層、找到進入組織策略的路。所以有效地向管理層推銷你的構想至關重要。管理者最終在意的是數字與事實，但有對的故事才能贏得他們的注意——好的故事是「在陷入細節之前，快速勾勒一個宏觀構想」的有力方式。
• 讓新事物可觸摸——解釋一個全新、未經測試的商業模式，就像只用文字解釋一幅畫；而講述「這個模式如何創造價值」的故事，則像是把鮮豔的顏色塗上畫布。它讓事情變得可觸摸。
• 向投資人推銷——如果你是創業者，你很可能得向投資人或其他潛在股東推銷你的構想（而你已經知道：當你告訴他們你將成為下一個 Google 時，投資人立刻就不聽了）。投資人真正想知道的是：你將如何為顧客創造價值？你將如何靠這件事賺錢？ 這正是故事的完美場合——在進入完整商業計畫之前，引介你的事業與商業模式的理想方式。
• 釐清——講一個說明「你的商業模式如何解決顧客問題」的故事，是把聽者引入構想的清晰方式。故事給你後續詳細解釋模式所需要的那份「認同」（buy-in）。
• 爭取員工投入——當組織從既有商業模式轉向新模式時，它必須說服協作者跟上。人們需要極度清晰地理解新模式，以及它對自己的意義。 傳統以文字為主的 PowerPoint 簡報通常在此失敗；透過引人入勝的故事型簡報引介新模式（無論用 PowerPoint、手繪或其他技巧），遠更可能與聽者連結。抓住人們的注意力與好奇心，為深入的簡報與討論鋪好了路。

把你模式的邏輯織進一則引人入勝的敘事中，讓聽者輕鬆地進入新的或未知的領域。

讓商業模式可觸摸：兩個主角起點#

保持故事簡單，只用一位主角。 依聽眾不同，你可以換用具有不同視角的主角。

起點一：員工觀察者#

用員工視角講述商業模式的故事，讓員工作為主角來展示為什麼新模式說得通。這可能是因為：

• 該員工經常觀察到新商業模式所解決的顧客問題
• 或者，新模式相較舊模式，對資源、活動或夥伴關係有更好或不同的運用（例如降低成本、提升生產力、新的收益來源等）

在這類故事中，員工體現了組織及其商業模式的內部運作，並展示了轉向新模式的理由。

起點二：顧客的待辦工作#

顧客視角提供了一個有力的故事起點。把顧客設定為主角，從她的觀點講述故事：

• 展示她面臨的挑戰，以及她必須完成哪些工作
• 勾勒你的組織如何為她創造價值
• 描述她得到什麼、這如何嵌入她的生活、她願意為什麼付費
• 為故事加入一些戲劇性與情感，描述你的組織如何讓她的生活更輕鬆
• 理想上，織入你的組織用哪些資源、透過哪些活動為顧客完成這些工作

讓未來可觸摸#

故事提供了一項絕妙的技巧：模糊現實與虛構之間的界線。因此它是「賦予不同版本的未來以可觸摸性」的有力工具——這能幫助你挑戰現狀，或為採納新商業模式提出正當理由。

用法一：挑起構想（從現行模式出發）#

有時故事的唯一目的是挑戰組織的現狀。這樣的故事必須生動地帶出一個未來的競爭環境，在其中現行商業模式受到嚴重挑戰、甚至已然過時。

講述這樣的故事會模糊現實與虛構的界線，把聽者彈射到未來。這擱置了懷疑、注入急迫感，並打開聽眾的眼睛，讓他們看見產生新商業模式的必要。

這類故事可以從組織視角或顧客視角來講。

用法二：為改變提出正當理由（從規劃中的未來模式出發）#

有時組織對「競爭版圖將如何演變」已有強烈的想法。在這個脈絡下，故事的目的是展示新商業模式如何理想地契合於在新版圖中競爭。

故事暫時擱置懷疑，幫助人們想像現行商業模式該如何演化，才能在未來仍然有效。故事的主角可以是顧客、員工或高階經理人。

五種說故事的技巧#

講一則引人入勝的故事有不同的方式。每種技巧各有利弊，也各自更適合特定的情境與聽眾——先理解你的聽眾是誰、你將在什麼脈絡下呈現，再選擇合適的技巧。