開場：2000 年夏天#

Weatherhead 管理學院教授波蘭德（Richard Boland Jr.） 帶著近乎恐慌的神情，看著 Gehry & Associates 的建築師法因奧特（Matt Fineout）若無其事地撕毀了新校舍的設計圖。

兩人已經連續苦戰了整整兩天，要從明星建築師蓋瑞（Frank Gehry）設計的平面圖中刪掉約 5,500 平方英尺，同時保留會議空間與辦公設備所需的位置。

在這場馬拉松式的規劃會議尾聲，波蘭德鬆了一口氣，心想：「終於完成了。」但就在那一刻，法因奧特從椅子上起身，把文件撕成碎片扔進垃圾桶，沒有留下兩人辛勞的一絲痕跡。

面對波蘭德教授震驚的表情，他只是輕輕聳肩，柔聲說了一句：

回顧起來，波蘭德把這個事件描述為他與蓋瑞團隊合作時所體驗到的不懈探問態度的極端例子。在設計階段，蓋瑞與團隊用不同材料、不同尺寸做了數百個模型，只為了探索新的方向。

波蘭德解釋，這種打造原型的活動，目標遠不只是測試或證明構想——它是一套探索不同可能性直到真正好的方案浮現的方法論。

蓋瑞團隊所實踐的原型製作，是探問流程的核心部分：它幫助參與者更清楚「對情境的初始理解中缺了什麼」，從而導向全新的可能性，並在其中辨識出對的那一個。

這段經驗對波蘭德教授而言是轉化性的。他如今理解了設計技巧（包括打造原型）如何為整個光譜的商業問題找到更好的解法。他與同事柯洛比（Fred Collopy）教授等人，現正主導推動 Manage by Designing 的概念——把設計思考、技能與經驗整合進 Weatherhead 的 MBA 課程。

打造原型的價值#

打造原型是發展新穎、創新商業模式的有力工具。如同視覺思考，它讓抽象概念變得可觸摸，並促進新構想的探索。

原型製作源自設計與工程學科，在產品設計、建築與互動設計中廣泛使用。由於組織行為與策略的性質較不具體，它在企業管理中較不常見；不過近年來，它已在流程設計、服務設計，甚至組織與策略設計等領域取得進展。

原型是什麼？#

雖然用的是同一個詞，產品設計師、建築師與工程師對「原型」的理解各不相同。

我們把原型視為潛在未來商業模式的代表——它們是服務於討論、探問或概念驗證的工具。

一個商業模式原型可以是：一張簡單的草圖、一個以商業模式圖完整思考過的概念，或一份模擬新事業財務運作的試算表。

重要的是要理解：商業模式原型不必然是「實際商業模式將長什麼樣」的粗略圖像。

原型是一項思考工具，幫助我們探索商業模式可能走向的不同方向。

原型幫助我們問出這類問題：

• 如果我們加入另一個客戶區隔，對模式意味著什麼？
• 移除一項昂貴的資源會有什麼後果？
• 如果我們免費送出某樣東西，並用更創新的東西取代那條收益流呢？

要真正理解不同可能性的利弊、要推進我們的探問，我們需要在不同的精細層級上建構多個原型。與原型互動所產生的構想，遠比討論來得容易。

原型商業模式可能發人深省，甚至有點瘋狂——因而幫助我們推進思考。當這種情況發生時，它們就成了指向尚未被想像方向的路標，而不只是「待實施商業模式」的呈現。

「探問」（inquiry）應該意味著對最佳解法的不懈追尋。只有在深入探問之後——在我們的設計成熟之後——我們才能有效地挑出一個原型來精煉並執行。

兩種危險的成見#

商務人士對這套商業模式探問流程，很可能出現兩種反應之一。兩種反應都建立在危險的成見上。

這假設「照常營業」或漸進式改善，就足以在今日的競爭環境中生存。我們相信這條路通往平庸。

沒有花時間發展並打造新的、開創性商業模式構想的企業，冒著被更有活力的競爭者、或看似憑空冒出的新挑戰者邊緣化甚至超越的風險。

這假設資料是設計新策略選項時最重要的考量。事實並非如此。

市場研究只是「打造出足以超越競爭者、或開創全新市場的強大新商業模式」這個漫長費力流程中的一項輸入。

你想待在哪裡？是因為花時間打造了強大的新商業模式而站在賽局的頂端？還是因為忙著維繫既有模式而站在場邊？

我們深信：改變賽局的新商業模式，源自深刻而不懈的探問。

設計態度（Design Attitude）#

「如果你太快把一個構想凍結，你就會愛上它。如果你太快把它精煉，你就會依戀它，而變得非常難以繼續探索、繼續尋找更好的。早期模型的粗糙，尤其是刻意為之的。」

——葛林夫（Jim Glymph），Gehry Partners

作為商務人士，我們看到原型時傾向聚焦於它的實體形式或呈現，把它視為「最終想做之事」的模型或本質封裝——我們把原型視為只是需要被精煉的東西。

在設計專業中，原型確實在實施前的視覺化與測試上扮演角色。但它們也扮演另一個非常重要的角色：探問的工具。在這個意義上，它們作為思考輔助，幫助我們發展出對「可能會是什麼」的更好理解。

• 願意探索粗糙的構想
• 迅速捨棄它們
• 花時間檢視多種可能性，才選擇精煉其中少數
• 接受不確定性，直到設計方向成熟

這些對商務人士而言並不自然，但它們是產生新商業模式的必要條件。

四種尺度的原型#

在建築或產品設計中，「不同尺度的原型」很容易理解，因為談的是實體物件——蓋瑞與產品設計師史塔克（Philippe Starck）在一個專案中會建構無數原型，從草圖與粗略模型，到精細、功能完整的原型。

我們可以把同樣的尺度與大小變化應用到商業模式原型上，只是更概念性一些：從餐巾紙上的粗略草圖，到詳盡的商業模式圖，再到可實地測試的商業模式。

你可能會問：這跟「隨手勾勒商業構想」（任何商務人士或創業者都會做的事）有什麼不同？為什麼要叫它「打造原型」？

有兩個答案：第一，心態不同；第二，商業模式圖提供了促進探索的結構。

商業模式原型製作講的是一種我們稱為「設計態度」的心態：對「透過勾勒許多原型（粗略的與詳細的）來發現新的、更好的商業模式」的毫不妥協的承諾。

它不是只勾勒你真正打算實施的構想，而是透過在每個原型上增減元素，去探索新的、也許荒謬甚至不可能的構想。

尺度一：餐巾紙草圖#

目的：勾勒並推銷一個粗略構想

畫一張簡單的商業模式圖，只用關鍵元素描述構想：

• 勾勒構想
• 納入價值主張
• 納入主要的收益流

尺度二：詳盡畫布#

目的：探索「要讓這個構想行得通，需要什麼」

發展一張更詳盡的畫布，探索讓商業模式運轉所需的所有元素：

• 發展一張完整的畫布
• 想清楚你的商業邏輯
• 估算市場潛力
• 理解構成要素之間的關係
• 做一些基本的事實查核

尺度三：商業案例#

目的：檢驗構想的存續力

把詳盡的畫布轉成試算表，估算模式的獲利潛力：

• 建立一張完整的畫布
• 納入關鍵資料
• 計算成本與收益
• 估算獲利潛力
• 基於不同假設跑財務情境

尺度四：實地測試#

目的：調查顧客接受度與可行性

你已經決定了一個潛在的新商業模式，現在想實地測試某些面向：

• 為新模式準備一份論證充分的商業案例
• 讓潛在或實際顧客參與實地測試
• 在市場上測試價值主張、通路、訂價機制與／或其他元素

書中示範了「出版一本書」的八個不同商業模式原型，每個原型各自凸顯模式的不同元素。