開場：2006 年 10 月#

會議室的牆上貼滿大張海報，14 個人正勤奮地在上面塗鴉、貼便利貼。雖然場景幾乎有美術課的氣氛，但這其實發生在技術產品與服務巨擘惠普（Hewlett-Packard） 的總部。

這 14 位參與者來自 HP 各處，但都與資訊管理有關。他們聚在這裡進行為期一天的工作坊，目的是字面意義上地「畫」出一張圖：一家全球企業該如何管理資訊流。

引導這場會議的是顧問公司 XPLANE 的創辦人兼董事長格雷（Dave Gray）。XPLANE 使用視覺思考工具，幫助客戶釐清從企業策略到營運落實的各種問題。

格雷帶著會心的微笑，談到一個常見的誤解：「人們以為，在理解一件事之前不該去畫它。」

恰恰相反——再粗糙、再業餘的草圖，都能幫助人們更好地描述、討論與理解議題，尤其是複雜性質的議題。

對這 14 位 HP 協作者而言，XPLANE 的視覺化取徑效果極佳：他們以 14 位各有深刻個人理解的專家身分聚集，卻帶著一張簡單的一頁圖像離開——關於一家全球企業該如何管理資訊。

視覺思考的價值#

視覺思考對操作商業模式而言不可或缺。 我們所謂的視覺思考，是指使用圖片、草圖、圖表、便利貼等視覺工具來建構與討論意義。

因為商業模式是由各種構成要素及其相互關係組成的複雜概念，不把它畫出來，就很難真正理解它。

商業模式其實是一個系統：一個元素影響另一個元素，它只有作為整體才有意義。不把它視覺化，就很難捕捉那個大局。

視覺化帶來三個直接效益：

• 把默會假設變成明確資訊——這讓模式變得可觸摸，也讓討論與修改更清晰
• 給商業模式「生命」，促進共同創造
• 把模式轉為持久的物件與概念錨點，討論隨時能回到它身上

這一點至關重要，因為它把論述從抽象推向具體，大幅提升辯論的品質。

• 如果你要改進既有模式：把它視覺化會挖出邏輯上的缺口，並促成對它們的討論。
• 如果你在設計全新模式：把它畫出來能讓你透過增加、移除、移動圖像，輕鬆地討論不同選項。

企業其實早已頻繁使用圖表等視覺技巧——但它們多半只用來在報告與計畫中「澄清訊息」，較少被用來討論、探索與定義商業議題。

你上一次參加「高階主管在牆上畫畫」的會議是什麼時候？然而正是在策略流程中，視覺思考能帶來巨大價值：它讓抽象變具體、照亮元素之間的關係、把複雜簡化。

兩種視覺化工具#

用便利貼#

一疊便利貼，是每個思考商業模式的人都該隨手備妥的必需工具。便利貼的功能像是「構想容器」，可以在構成要素之間增加、移除、輕易搬移。

這很重要，因為在商業模式討論中，人們常常無法立刻對「哪些元素該出現在畫布上、該放在哪裡」達成共識。在探索性討論中，某些元素可能會被反覆移除與替換，以探索新的構想。

三條簡單準則：

1. 使用粗的麥克筆
2. 一張便利貼只寫一個元素
3. 每張便利貼只寫幾個字，捕捉要點即可

用粗麥克筆不只是細節：它防止你在一張便利貼上塞太多資訊，也讓閱讀與綜覽更容易。

記住：通往「所有便利貼構成的最終商業模式圖像」的那場討論，和結果一樣重要。

關於哪些便利貼該放上或移除的討論、關於某個元素如何影響其他元素的辯論，會讓參與者對商業模式及其動態獲得深刻理解。

因此，一張便利貼不再只是代表某個構成要素的黏貼紙片——它成為策略討論的載體。

用手繪#

手繪甚至比便利貼更有力量，因為人們對圖像的反應比對文字強烈。 圖片能瞬間傳遞訊息；簡單的塗鴉能表達出原本需要許多文字才說得清的構想。

這比我們想的容易：一個帶笑臉的火柴人就能傳達情緒；一大袋錢與一小袋錢就能傳達比例關係。

但事實是：即使是粗糙的、真誠畫出來的圖，都能讓事情變得可觸摸、可理解。 人們詮釋簡單火柴人的難度，遠低於詮釋文字表達的抽象概念。

草圖能在幾個方面帶來差別：

• 解釋與溝通你的商業模式——基於簡單的手繪
• 勾勒一位典型客戶與她的環境，用以說明某個顧客區隔——這會觸發比「用文字條列她的特徵」更具體、更深入的討論
• 勾勒某個顧客區隔的需求與待完成的工作（jobs-to-get-done）——這是運用視覺技巧的有力方式

視覺思考改善的四個流程#

一、理解本質#

• 視覺文法（Visual grammar）——商業模式圖海報是一張概念地圖，其功能是一套帶有對應文法的視覺語言。它告訴你該把哪些資訊放進模式、放在哪裡，為勾勒商業模式所需的全部資訊提供視覺與文字指引。
• 捕捉大局——把畫布上所有元素勾勒出來，你就立刻給了觀看者商業模式的大局。草圖提供的資訊量剛剛好：足以讓觀看者掌握構想，又不會有太多細節分散注意力。以 Rolls-Royce 的模式為例（噴射引擎按小時出租而非販售），具說服力的是大局，而非個別片段。
• 看見關係——理解商業模式不只要知道組成元素，還要掌握元素之間的相互依存。這一點用視覺表達比用文字容易，涉及的元素與關係越多越是如此。例如在描述廉價航空的商業模式時，手繪能有效地展示為什麼「單一機型的機隊」對壓低維修與訓練成本至關重要。

二、強化對話#

• 集體參照點——我們腦中都存有默會假設，貼出一張把這些隱含假設變成明確資訊的圖像，是改善對話的有力方法。它讓商業模式成為可觸摸、持久的物件，提供一個參與者隨時能回歸的參照點。鑑於人的短期記憶只能容納有限數量的構想，把商業模式視覺化對好的討論而言是必要的——即使最簡單的模式，也由數個構成要素與相互關係組成。
• 共通語言——商業模式圖是一套共享的視覺語言。它不只提供參照點，還提供幫助人們更了解彼此的詞彙與文法。一旦人們熟悉了畫布，它就成為聚焦討論的強大促成者。這在矩陣式匯報結構的組織中特別有價值——工作小組成員可能對彼此的職能領域所知甚少。共享的視覺商業模式語言，能有力地支撐構想交流並提升團隊凝聚力。
• 共同理解——以群體形式把商業模式視覺化，是達成共享理解最有效的方式。 組織不同部門的人可能深刻理解商業模式的某些部分，卻缺乏對整體的紮實掌握。當專家們一起畫一個商業模式，每個參與者都能理解個別組件，並發展出對組件間關係的共享理解。

三、探索構想#

• 構想的觸發器——商業模式圖有點像藝術家的畫布。藝術家開始作畫時，腦中往往只有模糊的構想而非精確的圖像；他不會從畫布一角開始依序完成，而是從繆思指示的地方開始，有機地建構這幅畫。正如畢卡索（Pablo Picasso）所說：「我從一個構想開始，然後它變成了別的東西。」 畢卡索視構想不過是出發點，他知道它們在被闡述的過程中會演化成新的東西。打造商業模式沒有不同——放進畫布的構想會觸發新的構想。
• 玩——視覺化的商業模式也提供了玩耍的機會。當模式的元素以個別便利貼的形式呈現在牆上，你就能開始討論：移除某些元素或插入新元素時會發生什麼？

例如：如果你砍掉最不賺錢的顧客區隔，你的商業模式會怎樣？你做得到嗎？還是說你需要那個不賺錢的區隔來吸引賺錢的顧客？砍掉不賺錢的顧客，是否能讓你減少資源與成本，並改善對賺錢顧客的服務？

視覺化的模式，幫助你想清楚「修改某個元素」的系統性衝擊。

四、改善溝通#

• 建立全公司的理解——談到溝通商業模式及其最重要元素時，一張圖真的勝過千言萬語。組織中的每個人都需要理解自己的商業模式，因為每個人都可能為改善它做出貢獻；至少，員工需要對模式有共享的理解，才能朝同一個策略方向前進。
• 對內推銷——在組織中，構想與計畫往往必須在各個層級「推銷」出去，才能爭取支持或取得資金。一則有力的視覺故事能提高你的構想贏得理解與支持的機會。 用圖像而非只用文字說故事，會讓你的論證更強，因為人們立刻就能認同圖像。好的圖像能輕易傳達組織的現況、需要做什麼、如何做到，以及未來可能長什麼樣。
• 對外推銷——正如員工必須對內推銷構想，帶著新商業模式計畫的創業者也必須向投資人或潛在合作者推銷。強力的視覺呈現能大幅提高成功機會。

不同需求，不同的視覺化細緻度#

商業模式的視覺呈現，需要依目標調整細節層級：

• Skype 的草圖——目標是點出 Skype 與傳統電信業者商業模式構成要素之間的驚人差異，即使兩者提供相似的服務。因此草圖較為簡潔。
• Sellaband 的草圖——這家年輕的荷蘭公司目標不同，因此草圖更為詳細。它要描繪一個全新音樂產業商業模式的大局：一個讓獨立音樂人群眾募資的平台。Sellaband 用這張圖向投資人、夥伴與員工解釋其創新商業模式；事實證明，圖像與文字的結合遠比純文字更有效。

說一則視覺故事#

解釋商業模式的有力方式，是一次一張圖地說故事。

在商業模式圖中一次呈現完整描述，會讓聽眾負荷過重。更好的做法是一片一片地介紹模式。

你可以一塊接一塊地畫，也可以用 PowerPoint。一個吸引人的替代做法是：預先把商業模式的所有元素畫在便利貼上，然後在解釋模式時一張接一張貼上去——這讓聽眾能跟上模式的搭建過程，而視覺元素則補足你的口頭說明。

視覺說故事活動：四個步驟#

1. 繪製你的商業模式

• 先繪出一個簡單的、以文字為基礎的商業模式版本
• 把每個元素寫在個別的便利貼上
• 可以個人完成，也可以群體進行

2. 為每個元素畫圖

• 一次拿一張便利貼，用一張代表其內容的圖取代它
• 保持圖像簡單，省略細節
• 只要訊息傳達到了，繪畫品質不重要

3. 定義故事線

• 決定說故事時先貼哪些便利貼
• 嘗試不同路徑——你可以從顧客區隔開始，也可以從價值主張開始
• 基本上，只要能有效支撐你的故事，任何起點都可行

4. 說故事

• 一次一張畫好的便利貼，說出你的商業模式故事

依脈絡與個人偏好，你也可以用 PowerPoint 或 Keynote。不過，簡報軟體不太可能產生便利貼做法那種正向的驚喜效果。