開場：2007 年 3 月#

莫克（Elmar Mock）仔細聆聽著，彼得在滿牆便利貼的包圍中，興奮地闡述一個構想。

彼得任職於一家製藥集團，該集團聘請了莫克的創新顧問公司 Creaholic 協助開發突破性產品。兩人是一支六人創新團隊的成員，正在進行為期三天的外宿會議。

這個團隊刻意組成得高度異質——不同經驗層級與背景的拼貼。

儘管所有成員都是有成就的專家，他們加入團隊的身分不是技術人員，而是「對現狀不滿的消費者」。Creaholic 要求他們把專業留在門外，只當成一個裝著遙遠記憶的「背包」隨身攜帶。

三天裡，這六人形成一個消費者的微觀世界，釋放想像力去構思問題的潛在突破性解法，不受技術或財務限制的束縛。構想彼此碰撞，新的思考浮現——只有在產生了大量潛在解法之後，他們才被要求喚回自己的專業，並鎖定三個最有前景的候選方案。

莫克在突破性創新上有長期的成功紀錄——他是傳奇的 Swatch 手錶的兩位發明人之一。此後他與 Creaholic 團隊協助 BMW、Nestlé、Mikron、Givaudan 等公司成功創新。

他深知成熟公司要創新有多困難：這類公司要求可預測性、職務說明與財務預測，但真正的創新，卻源自某種更適合被稱為「系統性混沌」的東西。 Creaholic 找到了駕馭這種混沌的方法。

產生新的商業模式構想#

繪製既有的商業模式是一回事，設計一個新穎且創新的商業模式是另一回事。

我們需要的是一套創意流程，用來產生大量商業模式構想並成功地從中篩出最好的——這個流程就叫做點子發想（ideation）。

傳統上多數產業都由一個主導性的商業模式所定義。這一點已經徹底改變。

今天我們在設計新商業模式時擁有更多選擇：不同的商業模式在同一個市場中競爭，而產業之間的界線正在模糊，甚至完全消失。

三個「不是」#

要創造新的商業模式選項，一個挑戰是無視現狀、擱置對營運議題的擔憂，才能產生真正嶄新的構想：

• 商業模式創新不是回頭看——過去對「未來的商業模式有何可能」幾乎沒有指示作用
• 商業模式創新不是看競爭對手——它不是複製或標竿學習，而是創造新的價值創造與收益取得機制
• 商業模式創新是挑戰正統——設計原創的模式，來滿足未被滿足的、新的，或隱藏的顧客需求

兩個階段#

要想出更新更好的選項，你必須先湊出一大袋構想，再收斂成一份可行選項的短名單。因此點子發想有兩個主要階段：

1. 構想產生（idea generation）——此時數量才是重點
2. 綜合（synthesis）——討論、組合構想，收斂成少數幾個可行選項

選項不必然要是破壞性的商業模式。它們也可以是拓展你當前商業模式邊界、藉以提升競爭力的創新。

起點一：商業模式創新的四個震央#

商業模式創新的構想可以來自任何地方，九個構成要素中的任何一個都能作為起點。具轉型性的商業模式創新會影響多個構成要素。

我們可以區分出四個震央（epicenters），每一個都能作為重大商業模式變革的起點，且每一個都能對其他八個要素產生強大影響：

• 資源驅動（Resource-driven）——源自組織既有的基礎設施或夥伴關係，用以擴張或轉型商業模式。
  • 案例：Amazon Web Services 建立在 Amazon.com 的零售基礎設施之上，向其他公司提供伺服器容量與資料儲存空間。
• 提供物驅動（Offer-driven）——創造出會影響其他構成要素的新價值主張。
  • 案例：墨西哥水泥商 Cemex 承諾在四小時內把澆置水泥送達工地，而非業界標準的 48 小時，這迫使它必須轉型整個商業模式。這項創新協助 Cemex 從一個墨西哥的區域型業者，變成全球第二大水泥生產商。
• 顧客驅動（Customer-driven）——建立在顧客需求、更便利的取得管道或更高的便利性之上。
  • 案例：23andMe 把個人化 DNA 檢測帶給個別客戶——這在過去是專屬於醫療專業人員與研究者的服務。這對價值主張與檢測結果的傳遞方式都有重大影響，後者 23andMe 是透過大量客製化的網頁個人檔案來完成。
• 財務驅動（Finance-driven）——由新的收益流、訂價機制或降低的成本結構所驅動。
  • 案例：1958 年 Xerox 發明 Xerox 914（最早的普通紙影印機之一）時，定價對市場而言太高。於是 Xerox 發展出新的商業模式：以每月 95 美元出租機器，含 2,000 張免費影印，超出部分每張 5 美分。客戶取得新機器後，開始每月影印數千張。
• 多震央驅動（Multiple-epicenter driven）——由多個震央驅動的創新，可對數個其他構成要素產生顯著影響。
  • 案例：全球專業建築工具製造商 Hilti 從直接銷售工具，轉向出租整套工具給顧客。這不只是 Hilti 價值主張的重大改變，也改變了它的收益流——從一次性的產品收益轉為經常性的服務收益。

變革也常源自 SWOT 分析所辨識出的領域——也就是對商業模式的優勢、劣勢、機會與威脅的調查。

起點二：「如果……會怎樣」的提問威力#

我們常常難以構想出創新的商業模式，因為思考被現狀牽制住了——現狀扼殺想像力。

克服這個問題的方法之一，是用「如果……會怎樣」（what if）的提問來挑戰慣常假設。

只要有對的商業模式配料，我們以為不可能的事，可能剛好是做得到的。這類提問應該挑釁我們、挑戰我們的思考，應該以「引人入勝卻難以執行」的命題來擾動我們。

範例：一家日報的經營者可能自問——如果我們停掉紙本版，改為完全數位發行（透過 Amazon 的 Kindle 電子書閱讀器或網頁）會怎樣？這能讓報社大幅降低生產與物流成本，但也需要彌補流失的紙本廣告收益，並把讀者轉移到數位通路。

「如果……會怎樣」的提問只是起點。它們挑戰我們去發現「能讓這個假設成立」的商業模式。

有些提問可能因為太過挑釁而始終沒有答案；有些則只是需要對的商業模式才能成真。

點子發想的五步流程#

1. 團隊組成

關鍵提問：我們的團隊夠多元，足以產生新鮮的商業模式構想嗎？

組出對的團隊，是產生有效新構想的必要條件。成員在資歷、年齡、經驗層級、代表的事業單位、顧客知識與專業領域上都應該多元。

2. 沉浸

關鍵提問：在產生構想之前，我們必須研究哪些元素？

理想上團隊應該經歷一個沉浸階段，可能包括一般性研究、研究顧客或潛在客戶、細究新技術，或評估既有商業模式。沉浸可以長達數週，也可以短到只是幾個工作坊練習（例如同理心地圖）。

3. 擴張

關鍵提問：對每一個商業模式構成要素，我們能想像出什麼創新？

此階段團隊擴張可能解法的範圍，目標是產生盡可能多的構想。九個構成要素中的每一個都能作為起點。

4. 標準篩選

關鍵提問：排序商業模式構想時，最重要的標準是什麼？

擴張了解法範圍之後，團隊應該定義標準，把構想數量降到可管理的少數。標準會因你的事業脈絡而異，但可能包括預估實施時間、收益潛力、可能的顧客抗拒、對競爭優勢的衝擊。

5. 打造原型

關鍵提問：每個入選構想的完整商業模式長什麼樣子？

定義好標準後，團隊應能把構想收斂成一份三到五個潛在商業模式創新的優先短名單。接著用商業模式圖把每個構想畫成商業模式原型來勾勒與討論。

組一支多元的團隊#

事實上，商業模式創新本質上就需要整個組織各處的人參與。商業模式創新的本質，是透過探索新的構成要素、並在要素之間鍛造創新連結來創造價值——這可能牽涉畫布上全部九個區塊，無論是配銷通路、收益流還是關鍵資源。因此它需要來自多個領域的人提供投入與構想。

一支多元的商業模式創新團隊，其成員應該：

• 來自不同的事業單位
• 有不同的年齡
• 有不同的專業領域
• 有不同的資歷層級
• 有混合的經驗背景
• 來自不同的文化背景

考慮加入外部人士，甚至是小孩。多元性確實有效。

但務必教導成員如何積極聆聽，並考慮在關鍵會議中聘請中立的引導者。

腦力激盪的四條規則#

成功的腦力激盪需要遵循一組規則。執行這些規則能幫助你把產出的有用構想數量最大化。

• 保持聚焦——從一個經過打磨的問題陳述開始，理想上應圍繞一項顧客需求來表述。別讓討論偏離太遠，隨時把它拉回問題陳述。
• 執行規則——事先釐清腦力激盪規則並確實執行。最重要的規則是：「延後判斷」、「一次一個對話」、「追求數量」、「視覺化」、「鼓勵瘋狂的點子」。引導者應負責執行這些規則。
• 視覺化思考——把構想寫下來或畫在所有人都看得見的表面上。收集構想的好方法是寫在便利貼上、貼到牆上，這樣你就能移動並重新分組。
• 事先準備——用某種與當下問題相關的沉浸體驗來準備腦力激盪，可以是實地走訪、與顧客對談，或任何能讓團隊沉浸於問題相關議題的方式。

改編自《Fast Company》雜誌對 IDEO 的凱利（Tom Kelley）的訪談：〈Seven Secrets to Good Brainstorming〉。