定義#

這可能以兩個方向發生：

  • 由外而內（outside-in）——在公司內部運用外部的構想
  • 由內而外（inside-out）——把公司內部閒置的構想或資產提供給外部各方

參考來源

  • Chesbrough, Henry.《Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape》，2006
  • Chesbrough, Henry.〈The Era of Open Innovation〉，《MIT Sloan Management Review》，第 3 期，2003

案例：P&G、GlaxoSmithKline、InnoCentive

開放式創新的兩個方向#

封閉式與開放式創新的原則對照

「開放式創新」（open innovation）與「開放式商業模式」兩詞由切斯布洛（Henry Chesbrough） 提出，指的是把公司的研究流程對外部各方開放。

切斯布洛主張：在一個知識分散的世界裡，組織可以透過把外部知識、智慧財產與產品整合進自己的創新流程，來創造更多價值、更好地運用自己的研究。此外，他也指出公司內部閒置的產品、技術、知識與智慧財產，可以透過授權、合資或分拆，提供給外部各方而變現。

  • 由外而內的創新——組織把外部的構想、技術或智慧財產帶進自己的開發與商業化流程。公司正日益倚賴外部技術來源來強化自身商業模式。
  • 由內而外的創新——組織把自己的智慧財產或技術（特別是未被使用的資產）授權或出售出去。

案例一：Procter & Gamble 的「連結與開發」#

由外而內（Outside-In）：P&G 的連結與開發

2000 年 6 月，在 P&G 股價持續下滑之際，資深主管賴夫利（A. G. Lafley）接掌這家消費品巨擘的執行長。

為了讓 P&G 重獲新生，賴夫利決心把創新放回公司核心。但他沒有增加研發支出，而是聚焦於建構一種新的創新文化——從內部導向的研發途徑，轉為開放式的研發流程。

其中的關鍵元素，是一套旨在透過外部夥伴關係來運用內部研究的「連結與開發」（Connect & Develop）策略。

賴夫利設下了一個雄心勃勃的目標：讓 P&G 50% 的創新與外部夥伴共同完成——而當時這個數字接近 15%。

公司在 2007 年超越了這個目標。與此同時，研發生產力躍升了 85%，而研發支出僅比他接任執行長時略高一些。

為了把內部資源與研發活動連結到外部世界，P&G 在商業模式中搭建了三座「橋樑」：技術創業者、網路平台、退休人員。

案例二：GlaxoSmithKline 的專利池#

由內而外（Inside-Out）：GlaxoSmithKline 的專利池

由內而外的開放式創新，通常聚焦於把未使用的內部資產（主要是專利與技術）變現。不過在葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）的「專利池」研究策略中，動機略有不同——公司的目標是讓藥物在世界最貧窮的國家更容易取得，並促進對研究不足疾病的研究。

達成方式之一，是把與開發這類疾病藥物相關的智慧財產權，放進一個開放給其他研究者探索的專利池。

由於製藥公司主要聚焦於開發暢銷藥物，與較少被研究的疾病相關的智慧財產往往閒置著。

專利池把來自不同權利人的智慧財產聚合起來，讓它更容易被取用——這有助於避免研發進展被單一權利人卡住。

一句話總結：與貧窮國家疾病相關的未使用內部構想、研發成果與智慧財產，在被「匯集」之後具有可觀的價值。

案例三：連結者 InnoCentive#

InnoCentive 的商業模式

尋求外部研究者洞見的公司，在試圖找到擁有相關知識、能解決自己問題的人或組織時，會產生可觀的成本。反過來說，想把知識應用到自己組織之外的研究者，在尋找有吸引力的機會時，同樣要付出搜尋成本。

InnoCentive 正是在這裡看見了機會。

InnoCentive 在「有待解決研究問題的組織」與「渴望解決挑戰性問題的全球研究者」之間提供連結。它原本是製藥商禮來（Eli Lilly）的一部分，如今作為獨立的中介者運作，客戶包括非營利組織、政府機構，以及 Procter & Gamble、Solvay、洛克斐勒基金會等商業組織。

  • 尋求者（seekers）——在 InnoCentive 網站上張貼創新挑戰的公司。他們以現金獎勵成功的解題者，金額從 5,000 美元到 1,000,000 美元不等。
  • 解題者（solvers）——試圖為所列問題找出解法的科學家。

InnoCentive 的價值主張，在於聚合並連結「尋求者」與「解題者」——你或許已認出這正是多邊平台商業模式型態的特徵。

採用開放式商業模式型態的公司，經常建立在這類平台之上，以降低搜尋成本。

兩種型態的畫布特徵#

由外而內型態#

由外而內型態的畫布特徵

  • KP——外部組織（有時來自完全不同的產業）可能為內部研發團隊提供有價值的洞見、知識、專利或現成產品
  • C$——從外部取得創新是要花錢的。但藉由建立在外部創造的知識與先進研究計畫之上，公司能縮短上市時間、提高內部研發生產力
  • KA——建立在外部知識之上，需要專責的活動來連結外部實體與內部業務流程及研發團隊
  • KR——利用外部創新需要特定資源，以搭建通往外部網路的閘道
  • CH——擁有強勢品牌、強勢配銷通路與強勢顧客關係的成熟公司，特別適合由外而內的開放式商業模式：它們能在外部創新來源之上，充分運用既有的顧客關係

由內而外型態#

由內而外型態的畫布特徵

  • VP——某些因策略或營運理由而在內部無法使用的研發產出，對其他產業的組織可能有很高的價值
  • R$——讓別人去運用未使用的內部構想，能為公司增加「輕鬆的」額外收益流
  • KA——擁有龐大內部研發營運的組織，通常握有大量未被利用的知識、技術與智慧財產。由於對核心事業的高度聚焦，某些原本有價值的智慧資產只能閒置著——這類企業是「由內而外」開放式商業模式的良好候選者

幾句業界觀點#

展開：Chesbrough、Lafley 與 Nestlé 的說法

「開放式創新根本上是在一個知識充裕的世界裡運作——不是所有聰明人都替你工作，所以你最好去找到他們、連結他們，並在他們能做的事情之上繼續建造。」

——切斯布洛（Henry Chesbrough），加州大學柏克萊分校 Haas 商學院開放式創新中心執行主任

「長期以來我們以偏好凡事自己來而聞名，但我們開始從任何地方尋求創新——公司內部、公司外部。」

——賴夫利（A. G. Lafley），P&G 董事長暨執行長

「Nestlé 清楚認知到，要達成成長目標，就必須延伸內部能力、建立大量的策略夥伴關係。它已擁抱開放式創新，並積極與策略夥伴合作，共同創造重要的新市場與新產品機會。」

——特萊特勒（Helmut Traitler），Nestlé 創新夥伴關係主管

模式速覽#

面向內容
改變前的處境研發資源與關鍵活動集中於內部：構想只在「內部」發明、成果只在「內部」運用
挑戰研發成本高昂，且／或生產力正在下滑
改變後的解法藉由運用外部夥伴，槓桿化內部研發資源與活動；把內部研發成果轉化為價值主張，提供給有興趣的顧客區隔
背後原理從外部取得研發可能更便宜，並帶來更快的上市時間；未被運用的創新在對外銷售時，有帶進更多收益的潛力
案例Procter & Gamble、GlaxoSmithKline、InnoCentive
Backward 免費商業模式 設計 Forward