定義#

• 讓「免費」成為可能的，有幾種不同的型態。
• 不付費的顧客，由商業模式的另一部分或另一個顧客區隔來支應。

參考來源

• Anderson, Chris.〈Free! Why $0.00 is the Future of Business〉，《Wired》雜誌，2008 年 2 月
• 〈How about Free? The Price Point That Is Turning Industries on Their Heads〉，Knowledge@Wharton，2009 年 3 月
• Anderson, Chris.《Free: The Future of a Radical Price》，2008

案例：Metro（免費報）、Flickr、開放原始碼、Skype、Google、免費手機

為什麼免費行得通#

免費取得某樣東西，一直是極具吸引力的價值主張。任何行銷人或經濟學家都會證實：價格為零時產生的需求，是價格一分錢（或任何其他價位）時的許多倍。

近年來免費提供物爆炸性增長，尤其是在網路上。問題當然是：你要如何有系統地免費提供某樣東西，同時仍賺取可觀收益？

部分答案在於某些贈品（如線上資料儲存空間）的生產成本已大幅下降。但要獲利，提供免費產品或服務的組織仍然必須以某種方式產生收益。

安德森（Chris Anderson，長尾概念的提出者）指出，新免費提供物的興起，與數位產品與服務根本不同的經濟學密切相關。

例如，創作與錄製一首歌需要藝人的時間與金錢，但把作品數位複製並在網路上散布的成本趨近於零。因此只要藝人能找到其他收益流（如演唱會與周邊商品）來覆蓋成本，就能透過網路向全球觀眾推廣與傳遞音樂。Radiohead 與 Nine Inch Nails 的 Trent Reznor 都成功實驗過免費音樂。

三種讓免費可行的型態#

三種型態各有不同的底層經濟學，但共享一個特徵：至少有一個顧客區隔能持續享受免費的提供物。

1. 廣告型——基於多邊平台的免費提供物
2. Freemium——免費的基本服務，加上選購的付費進階服務
3. 餌與鉤（Bait & hook）——用免費或低價的初始提供物，誘使顧客重複購買

型態一：廣告——多邊平台模式#

廣告是行之有年、能支撐免費提供物的收益來源。我們在電視、廣播、網路上都能看到它，而 Google 的精準廣告是它最精緻的形式之一。

就商業模式而言，基於廣告的免費是多邊平台型態的一種特殊形式：平台的一邊用免費內容、產品或服務吸引使用者，另一邊則靠把版位賣給廣告主來產生收益。

Metro 如何改寫日報模式#

Metro 這份始於斯德哥爾摩、如今遍布全球數十個城市的免費報紙，是這個型態的鮮明範例。它的高明之處在於三項對傳統日報模式的修改：

1. 免費提供報紙
2. 聚焦於高流量通勤區與大眾運輸網路——以人力發送與自助取報架配送。這要求 Metro 自建配銷網路，但也讓它迅速達成廣泛的發行量。
3. 削減編輯成本——製作一份「剛好夠好」的報紙，能在年輕通勤族上下班的短暫車程中提供娛樂即可。

使用相同模式的競爭者很快跟進，但 Metro 用幾步聰明的棋把他們擋在門外——例如它控制了火車與公車站的許多取報架，迫使對手在重要區域改用昂貴的人力發送。

警訊：大量使用者 ≠ 自動的廣告收益#

社群網路服務 Facebook 就是證明。該公司宣稱截至 2009 年 5 月擁有超過 2 億活躍使用者，其中超過 1 億人每日登入，這讓 Facebook 成為全球最大的社群網路。然而根據業界專家，使用者對 Facebook 廣告的反應不如對傳統網路廣告熱烈。

雖然廣告只是 Facebook 數種潛在收益流之一，但這清楚說明：一大群使用者並不保證龐大的廣告收益。

廣告型免費的畫布特徵#

• VP, CS & R$——有了對的產品或服務與高流量，平台就對廣告主具吸引力，進而能收取費用來補貼免費的產品與服務
• C$——主要成本與平台開發維護相關；也可能產生流量創造與留存的成本

型態二：Freemium——基本免費，加值付費#

「freemium」一詞由 Jarid Lukin 創造，經創投家 Fred Wilson 在其部落格推廣而普及。它指的是混合免費基本服務與付費進階服務的商業模式，主要見於網路。

Freemium 的特徵是：一個龐大的使用者基礎享受著毫無附帶條件的免費提供物。

這些使用者中的絕大多數永遠不會變成付費顧客——通常只有不到 10% 會訂閱付費的進階服務。這一小群付費使用者補貼了免費使用者，之所以可行，是因為多服務一個免費使用者的邊際成本極低。

Freemium 模式要盯緊的兩個關鍵指標：

1. 服務一個免費使用者的平均成本
2. 免費使用者轉換為付費顧客的比率

案例：Flickr#

熱門照片分享網站 Flickr（2005 年被 Yahoo! 收購）是 freemium 的好例子：

• 使用者可以免費訂閱基本帳號，上傳與分享圖片
• 免費服務有一定限制，例如儲存空間上限與每月上傳數量上限
• 支付小額年費即可購買「pro」帳號，享有無限上傳與儲存空間，以及額外功能

畫布特徵：固定與沉沒成本來自平台開發；變動成本取決於儲存的照片數量；一個龐大的休閒使用者基本帳號基礎，加上一小群付費的「pro」使用者。

案例：Red Hat——帶轉折的 Freemium#

企業軟體業的商業模式通常有兩個特徵：支撐一支專家軟體開發大軍的高固定成本，以及銷售多份使用者授權與定期升級的收益模式。

美國軟體公司 Red Hat 把這個模式整個顛倒過來：

• 它不從零開始寫軟體，而是建立在全球數千名軟體工程師自願開發的開放原始碼軟體之上
• Red Hat 看出企業對穩健、免授權費的開源軟體有興趣，卻因沒有單一實體在法律上負責提供與維護而卻步
• 它填補了這個缺口：提供穩定、經過測試、可直接投入服務的開源軟體版本，特別是 Linux

每個 Red Hat 版本提供七年支援。

顧客的好處：既享有開源軟體的成本與穩定性優勢，又免於「產品沒有正式所有者」帶來的不確定性。

Red Hat 的好處：它的軟體核心由開源社群免費持續改進，大幅降低了開發成本。

Red Hat 當然也得賺錢。它不採用傳統軟體收益模式（每次重大改版向客戶收費），而是銷售訂閱：支付年費後，每個客戶能持續取得最新的 Red Hat 版本、無限的服務支援，以及與產品法定所有者往來的保障。即使有許多版本的 Linux 與其他開源軟體可免費取得，企業仍願意為這些好處付費。

案例：Skype——顛覆電信業#

Skype 是 freemium 型態的一個引人入勝的案例，它透過網路實現免費通話服務，顛覆了電信業。

• Skype 開發了同名軟體，安裝在電腦或智慧型手機上後，使用者可以在裝置之間免費通話
• 它之所以能這樣做，是因為它的成本結構與電信業者完全不同：免費通話全程透過網路，基於點對點技術（peer-to-peer），利用使用者的硬體與網際網路作為通訊基礎設施
• 因此 Skype 不必像電信商那樣管理自己的網路，多支援一個使用者只產生極小成本；除了後端軟體與存放使用者帳號的伺服器外，它幾乎不需要自己的基礎設施
• 使用者只在透過名為 SkypeOut 的加值服務撥打市話與手機時付費，費率極低——實際上使用者被收取的金額，只比 Skype 自己透過 iBasis、Level 3 等批發電信商轉接通話所產生的終端成本略高一點

畫布特徵：超過 90% 的 Skype 使用者訂閱免費服務；付費的 SkypeOut 通話佔總使用量不到 10%。

延伸資料：Skype 的規模與破壞式衝擊

Skype 宣稱自 2004 年成立以來，擁有超過 4 億註冊使用者，撥打了超過 1,000 億通免費電話。2008 年 Skype 報告收益為 5.5 億美元，不過該公司與其所有者 eBay 並未公開包含獲利在內的詳細財務資料。（eBay 已宣布計畫透過首次公開發行（IPO）讓 Skype 上市。）

• 成立 5 年以上
• 4 億以上使用者
• 1,000 億通以上免費通話
• 2008 年收益 5.5 億美元

破壞式模式的典型軌跡：Skype 顛覆了電信業，並幫助把語音通訊成本推向趨近於零。電信業者起初不理解 Skype 為何要免費提供通話，也沒把這家公司當一回事；何況當時傳統業者只有極小部分的顧客使用 Skype。但隨著時間推移，越來越多顧客決定用 Skype 打國際電話，侵蝕了電信業者最賺錢的收益來源之一。根據電信研究機構 Telegeography，Skype 今日已是全球最大的跨境語音通訊服務提供者。

一句話總結：Skype 是一家以「軟體公司的經濟學」在營運的語音通話服務公司。 免費送出軟體、讓顧客免費撥打 Skype 對 Skype 的電話，對公司而言幾乎不花什麼成本。

保險模式：Freemium 的顛倒版#

在 freemium 模式中，一小群付費的進階顧客補貼一大群不付費的顧客。保險模式恰恰相反，它是倒過來的 freemium。

在保險模式中，一大群顧客支付小額的定期費用，以保護自己免於不太可能發生、但財務上具毀滅性的事件。簡言之：一大群付費顧客補貼一小群實際提出理賠的人——但任何一位付費顧客，都可能在任何時刻成為受益群體的一員。

案例：REGA——瑞士的非營利組織，使用直升機與飛機把醫護人員送到事故現場，尤其是在瑞士的山區。超過 200 萬名所謂的「贊助人」資助這個組織；作為回報，贊助人免付任何因被 REGA 救援而產生的費用。山區救援行動可能極為昂貴，因此贊助人認為這項服務很有吸引力，能保護他們免於滑雪度假、夏季健行或山路駕駛時發生意外的高額成本。

Freemium 的畫布特徵#

• KA & KR——平台是本型態最重要的資產，因為它讓免費基本服務能以低邊際成本提供
• C$——成本結構是三分的：通常有可觀的固定成本、服務免費帳號的極低邊際成本，以及（獨立的）進階帳號成本
• CR——顧客關係必須自動化且低成本，才能應付大量免費使用者
• CS——特徵是一個龐大的免費服務使用者基礎，由一小群付費使用者補貼
• R$——要追蹤的重要指標是免費帳號轉換為進階帳號的比率

型態三：餌與鉤（Bait & Hook）#

「餌與鉤」指的是這樣一種商業模式型態：用有吸引力的、便宜的或免費的初始提供物，鼓勵顧客未來持續購買相關產品或服務。

這個型態也被稱為：

• 「賠錢貨」（loss leader）——指帶有補貼、甚至虧本的初始提供物，意圖從後續購買中獲利
• 「刮鬍刀與刀片」（razor & blades）——由美國商人吉列（King C. Gillette，拋棄式刮鬍刀片的發明者）推廣的商業模式

我們用「餌與鉤」一詞來描述其通則：用初始提供物誘使顧客上鉤，再從後續銷售中賺錢。

案例：免費手機#

行動電信業提供了一個帶免費提供物的餌與鉤絕佳例子。行動網路業者搭配服務合約免費贈送手機，如今已是標準做法。

業者一開始因免費送出手機而虧錢，但輕易就能靠後續的每月服務費彌補回來——用免費提供物給予即時的滿足感，日後再產生經常性收益。

案例：Gillette 的刮鬍刀與刀片#

1904 年，把第一套拋棄式刮鬍刀片系統商業化的吉列，決定以極大折扣銷售刀柄，甚至隨其他產品免費贈送，以創造對拋棄式刀片的需求。今天 Gillette 仍是刮鬍產品的首要品牌。

這個模式的關鍵，在於便宜或免費的初始產品與後續品項（通常是拋棄式、公司在其上賺取高毛利）之間的緊密連結。

控制「鎖定」（lock-in）是這個型態成功的關鍵。

Gillette 透過阻斷性專利確保競爭者無法為 Gillette 刀柄提供更便宜的刀片。事實上，今日刮鬍刀是全世界專利最密集的消費性產品之一，超過 1,000 項專利涵蓋從潤滑條到刀匣裝載系統的一切。

這個型態在商業世界廣受歡迎，被應用在許多產業，包括噴墨印表機——HP、Epson、Canon 等製造商通常以極低價格銷售印表機，卻在後續墨水匣的銷售上賺取豐厚毛利。

餌與鉤的畫布特徵#

• KA——聚焦於後續產品或服務的交付
• KR——通常需要強勢品牌
• C$——重要的成本結構元素包括初始產品的補貼，以及後續產品或服務的生產成本
• VP——便宜或免費的「餌」吸引顧客，並與（拋棄式的）後續品項或服務緊密連結
• CR——特徵是初始產品與後續產品／服務之間的緊密連結或**「鎖定」**
• CS——顧客被便宜或免費初始產品的即時滿足感所吸引
• R$——初始的一次性購買產生很少或沒有收益，但透過重複購買高毛利的後續產品或服務來彌補

幾句對照的觀點#

「每個變得數位化的產業，最終都會變成免費的。」

——安德森（Chris Anderson），《Wired》雜誌總編輯

「我們不能再袖手旁觀，看著別人用被誤導的法律理論帶走我們的作品。」

——辛格頓（Dean Singleton），美聯社董事長

「價格為零時你得到的需求，是非常低價時的許多倍。」

——霍薩納加（Kartik Hosanagar），華頓商學院助理教授

「Google 不是一家真正的公司，它是紙牌屋。」

——鮑爾默（Steve Ballmer）

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