定義#

• 每一種類型都有不同的經濟、競爭與文化上的必要條件（imperatives）。
• 三種類型可以共存於同一家企業中，但理想上應被「拆解」成獨立的實體，以避免衝突或不樂見的取捨。

參考來源

• Hagel, John & Singer, Marc.〈Unbundling the Corporation〉，《哈佛商業評論》，1999 年 3–4 月
• Treacy, Michael & Wiersema, Fred.《The Discipline of Market Leaders》，1995

案例：行動電信業、私人銀行業

三種事業的角色#

創造「拆解式企業」一詞的哈格爾（John Hagel）與辛格（Marc Singer）認為，公司由三種截然不同的事業組成，各有不同的經濟、競爭與文化必要條件：

• 顧客關係事業——尋找與獲取顧客，並與他們建立關係
• 產品創新事業——開發新穎且有吸引力的產品與服務
• 基礎設施事業——建立與管理處理大量重複性任務的平台

Hagel 與 Singer 主張，公司應該把這三種事業分開，內部只專注其中一種。

因為每種事業由不同因素驅動，放在同一個組織裡會彼此衝突，或產生不樂見的取捨。

崔西（Michael Treacy）與威瑟瑪（Fred Wiersema）提出類似看法：公司應該專注於三種價值準則之一——營運卓越、產品領導、顧客親密。

案例一：私人銀行——一家公司裡的三種事業#

瑞士私人銀行業——為極富裕人士提供銀行服務的行業——長期以來被視為一個沉悶保守的產業。但過去十年間，它的面貌大幅改變。

傳統上，私人銀行機構是垂直整合的，業務範圍從財富管理、經紀業務到金融產品設計一手包辦。這種緊密整合有其合理理由：外包成本高昂，而且基於保密與機密性的考量，私人銀行偏好把一切留在內部。

但環境改變了：

• 隨著瑞士銀行業神祕感的消退，保密性不再是關鍵議題
• 銀行價值鏈因專業服務商崛起而瓦解，外包變得有吸引力——交易銀行專門處理銀行交易，金融產品精品店專注設計新金融產品

兩條分岔的路#

• 蘇黎世的 Maerki Baumann——拆解了自己的商業模式，把交易導向的平台事業分拆成獨立實體 Incore Bank，向其他銀行與證券交易商提供銀行服務。Maerki Baumann 如今只專注於建立顧客關係與提供客戶諮詢。
• 日內瓦的 Pictet（瑞士最大的私人銀行）——選擇維持整合。這家 200 年歷史的機構同時發展深厚的顧客關係、處理大量客戶交易，並設計自己的金融產品。雖然這個模式一直很成功，但它必須小心地管理三種根本不同事業之間的取捨。

整合模式下的六項取捨#

這些取捨正是「拆解」要解決的根本問題：

1. 兩個動態迥異的市場——為富人提供諮詢是長期、關係導向的事業；把金融產品賣給私人銀行則是動態、快速變化的事業。
2. 利益衝突——銀行想把產品賣給競爭銀行以增加收益，但這造成利益衝突。
3. 中立性受損——銀行的產品部門會施壓顧問去向客戶推銷自家產品，這與客戶對中立建議的期待相衝突。客戶想投資市場上最好的產品，不論它出自哪裡。
4. 薪酬結構衝突——聚焦成本與效率的交易平台事業，和需要延攬昂貴人才、薪酬密集的諮詢與金融產品事業，彼此衝突。
5. 規模不足——交易平台事業需要規模才能壓低成本，這在單一銀行內難以達成。
6. 節奏衝突——產品創新事業由速度與快速進入市場驅動，這與長期經營富人諮詢的事業格格不入。

案例二：拆解行動電信商#

行動電信公司已經開始拆解自己的事業。傳統上它們以網路品質競爭，但現在它們與競爭對手簽訂網路共享協議，甚至把網路營運整個外包給設備製造商。

為什麼？因為它們認清了自己的關鍵資產已不再是網路，而是品牌與顧客關係。

拆解後的三方角色#

• 設備製造商——France Telecom、KPN、Vodafone 等電信商，把部分網路的營運與維護外包給 Nokia Siemens Networks、Alcatel-Lucent、Ericsson 等設備製造商。設備製造商能以更低成本運行網路，因為它們同時服務多家電信商，享有規模經濟。
• 拆解後的電信商——把基礎設施事業拆出去後，電信商可以更聚焦於品牌經營與顧客／服務的區隔化。顧客關係成為它的關鍵資產與核心事業；藉由專注顧客、提高既有用戶的荷包佔有率（share of wallet），它能充分運用多年來在獲取與留住顧客上的投資。
• 內容提供者——在產品與服務創新上，拆解後的電信商可以轉向規模較小、富創意的公司。創新需要創意人才，而較小、較有活力的組織通常更擅長吸引這類人才。電信商與多個第三方合作，確保新技術、服務與媒體內容（地圖、遊戲、影音、音樂）的穩定供應。

三種拆解後模式的畫布特徵#

顧客關係型#

• KP——產品與服務創新、基礎設施皆自第三方取得
• KR——關鍵資產是顧客基礎與長期累積的用戶信任
• C$——主要成本為顧客獲取與留存，包含品牌與行銷支出
• R$——以建立在顧客信任之上的廣泛產品組合創造收益，目標是贏得龐大的「荷包佔有率」

這個模式中的一切，都是為了理解並服務顧客、建立強韌的顧客關係而量身打造。

產品創新型#

• KA & VP——活動聚焦於運用研發，把新產品與服務推向市場
• CS——產品與服務可以直接推向市場，但通常透過專注於顧客關係的 B2B 中介傳遞
• KR & C$——成本基礎高，因為要爭奪這個模式中的關鍵資源：創意人才
• R$——因新穎性因素而能收取高溢價

基礎設施型#

• KA——活動與提供物聚焦於交付基礎設施服務
• CS——服務通常交付給企業客戶
• C$——平台以高固定成本為特徵，靠規模與大量交易來攤提
• R$——收益建立在低毛利、高數量之上

模式速覽#