九塊積木的邏輯#

商業模式由九個構成要素（Building Blocks）組成，彼此環環相扣，構成一條完整的價值邏輯鏈：

1. 顧客區隔（Customer Segments, CS）——組織服務一個或多個顧客區隔。
2. 價值主張（Value Propositions, VP）——它用價值主張來解決顧客問題、滿足顧客需求。
3. 通路（Channels, CH）——價值主張透過溝通、配銷與銷售通路傳遞給顧客。
4. 顧客關係（Customer Relationships, CR）——與每個顧客區隔建立並維繫顧客關係。
5. 收益流（Revenue Streams, R$）——成功提供給顧客的價值主張，帶來收益流。
6. 關鍵資源（Key Resources, KR）——提供並傳遞上述元素所需的資產。
7. 關鍵活動（Key Activities, KA）——透過執行一系列關鍵活動來運用這些資源。
8. 關鍵合作夥伴（Key Partnerships, KP）——部分活動外包、部分資源自外部取得。
9. 成本結構（Cost Structure, C$）——上述所有元素，共同形成成本結構。

1. 顧客區隔（Customer Segments）#

顧客區隔定義企業想要接觸與服務的不同人群或組織。

顧客是任何商業模式的核心。沒有（能獲利的）顧客，公司無法長久生存。 為了更好地滿足顧客，公司可以把他們分成具有共同需求、共同行為或其他共同屬性的區隔。

一個商業模式可以定義一個或多個大小不一的顧客區隔。組織必須有意識地決定服務哪些區隔、忽略哪些區隔；決定之後，商業模式才能圍繞對特定顧客需求的深刻理解來設計。

何時算是不同的區隔#

當顧客群符合以下任一條件時，就構成獨立的區隔：

• 他們的需求需要且值得一個獨立的提供物
• 他們透過不同的配銷通路觸及
• 他們需要不同類型的關係
• 他們的獲利能力有實質差異
• 他們願意為提供物的不同面向付費

核心提問：我們在為誰創造價值？誰是我們最重要的顧客？

顧客區隔的類型#

• 大眾市場（Mass market）——不區分不同顧客區隔。價值主張、配銷通路與顧客關係全都聚焦在一大群需求與問題大致相似的顧客。常見於消費性電子產業。
• 利基市場（Niche market）——服務特定、專門化的顧客區隔，三者皆為利基需求量身打造。常見於供應商—買方關係，例如許多汽車零件製造商高度依賴大型車廠的採購。
• 區隔化（Segmented）——區分需求與問題略有差異的市場區隔。
• 多角化（Diversified）——服務兩個需求與問題差異極大、彼此不相關的顧客區隔。
• 多邊平台／多邊市場（Multi-sided platforms / markets）——服務兩個或更多相互依存的顧客區隔。信用卡公司需要龐大的持卡人基礎，也需要龐大的特約商店基礎；免費報紙需要大量讀者來吸引廣告主，也需要廣告主來支應製作與發行。兩個區隔缺一不可，商業模式才成立。

2. 價值主張（Value Propositions）#

價值主張描述為特定顧客區隔創造價值的產品與服務組合。

價值主張是顧客選擇這家公司而非另一家的理由。它解決顧客的問題，或滿足顧客的需求。每個價值主張都由一組精選的產品／服務組成，用來滿足特定顧客區隔的要求——在這個意義上，價值主張是公司提供給顧客的一綑利益。

有些價值主張具有創新性，代表全新或具破壞性的提供物；有些則與市場既有提供物相似，但增添了額外的功能與屬性。

核心提問：我們傳遞什麼價值給顧客？我們在協助解決顧客的哪一個問題？我們滿足哪些顧客需求？我們對每個顧客區隔提供哪些產品與服務組合？

價值可以是量化的（如價格、服務速度），也可以是質化的（如設計、顧客體驗）。

創造價值的元素#

以下清單並非窮盡，但涵蓋了主要的價值創造來源：

• 新穎性（Newness）——滿足一整組顧客先前未察覺的需求，因為市場上根本沒有類似提供物。常與技術相關（如行動電話開創了整個行動通訊產業），但不必然如此（如道德投資基金）。
• 效能（Performance）——提升產品或服務效能，是傳統上最常見的價值創造方式。但效能提升有其極限：近年來更快的 PC、更大的硬碟、更好的顯示效果，已無法帶動對應的需求成長。
• 客製化（Customization）——為個別顧客或顧客區隔量身打造。大量客製化（mass customization）與顧客共同創造（customer co-creation）讓客製化與規模經濟得以兼顧。
• 把事情搞定（Getting the job done）——單純幫顧客把某些工作完成即可創造價值。
• 設計（Design）——重要但難以衡量。在時尚與消費性電子產業，設計可能是價值主張中特別重要的一環。
• 品牌／地位（Brand/Status）——顧客可能從使用與展示特定品牌本身獲得價值。戴 Rolex 象徵財富；另一端，滑板玩家穿最新的「地下」品牌來表示自己夠「在行」。
• 價格（Price）——以更低價格提供相似價值。
• 降低成本（Cost reduction）——協助顧客降低成本。例如 Salesforce.com 銷售代管式 CRM 應用，讓買方免去自行採購、安裝與維護 CRM 軟體的花費與麻煩。
• 降低風險（Risk reduction）——例如中古車的一年保固降低了購車後故障維修的風險；服務水準保證則部分降低了 IT 外包採購者承擔的風險。
• 可及性（Accessibility）——讓過去無法取得產品或服務的顧客得以取得。
• 便利性／易用性（Convenience/Usability）——讓事情更方便、更好用。Apple 用 iPod 與 iTunes 提供了前所未有的搜尋、購買、下載與聆聽數位音樂的便利性，因而稱霸市場。

3. 通路（Channels）#

通路描述公司如何與顧客區隔溝通、接觸，以傳遞價值主張。

溝通、配銷與銷售通路構成公司與顧客的介面。通路是顧客接觸點（customer touch points），在顧客體驗中扮演重要角色。

通路的五項功能#

• 提升顧客對公司產品與服務的認知
• 協助顧客評估公司的價值主張
• 讓顧客能夠購買特定產品與服務
• 把價值主張傳遞給顧客
• 提供購買後的顧客支援

核心提問：顧客區隔希望透過哪些通路被接觸？我們現在如何接觸他們？通路之間如何整合？哪些最有效？哪些最具成本效益？我們如何把通路整合進顧客的日常慣例？

自有通路 vs. 夥伴通路#

通路有五個不同階段，每個通路可涵蓋其中部分或全部。我們可以區分直接與間接通路，以及自有與夥伴通路：

• 自有通路（Owned Channels）——直接的如內部業務團隊、公司網站；間接的如自營或自有的零售門市。
• 夥伴通路（Partner Channels）——皆為間接，涵蓋批發配銷、零售、夥伴自有網站等多種選項。

兩者各有取捨：夥伴通路利潤率較低，但能擴大觸及範圍、借助夥伴強項；自有通路（尤其是直接通路）利潤率較高，但建置與營運成本可能很高。

訣竅在於找到不同通路類型之間的正確平衡，以創造絕佳顧客體驗的方式整合它們，並極大化收益。

4. 顧客關係（Customer Relationships）#

顧客關係描述公司與特定顧客區隔建立的關係類型，範圍可從高度人際化到完全自動化。

公司應該釐清自己想與每個顧客區隔建立什麼樣的關係。顧客關係可能由以下動機驅動：

• 爭取顧客（customer acquisition）
• 留住顧客（customer retention）
• 提升銷售（upselling）

例如早期行動網路業者的顧客關係由積極的爭取策略驅動，包括贈送免費手機；當市場飽和後，業者轉而聚焦於留住顧客與提高每位顧客的平均收益。

商業模式所要求的顧客關係，會深刻影響整體顧客體驗。

核心提問：每個顧客區隔期待我們與他們建立並維繫什麼樣的關係？我們已經建立了哪些？成本多高？它們如何與商業模式其餘部分整合？

顧客關係的類型#

以下類型可以在同一個顧客區隔中並存：

• 個人協助（Personal assistance）——建立在人際互動上。顧客可以在銷售過程中或購買完成後，與真人客服溝通取得協助，可能發生在銷售據點、電話客服中心、電子郵件或其他管道。
• 專屬個人協助（Dedicated personal assistance）——為個別客戶指派專責的客戶代表，是最深入、最緊密的關係類型，通常需要長時間培養。例如私人銀行業務中的專屬銀行家，或維繫重要客戶關係的大客戶經理。
• 自助服務（Self-service）——公司不與顧客維持直接關係，而是提供顧客自助所需的一切工具。
• 自動化服務（Automated services）——把精緻化的自助服務與自動化流程結合。例如個人線上檔案讓顧客取得客製化服務；自動化服務能辨識個別顧客與其特徵，提供訂單或交易的相關資訊。做到極致時，自動化服務能模擬出個人關係（例如書籍或電影推薦）。
• 社群（Communities）——利用使用者社群更深入接觸顧客與潛在顧客，並促成社群成員彼此連結。許多公司經營線上社群，讓使用者交換知識、互相解決問題；社群也能幫助公司更了解顧客。
• 共同創造（Co-creation）——超越傳統的顧客—廠商關係，與顧客共同創造價值。Amazon.com 邀請顧客撰寫書評，為其他愛書人創造價值；有些公司讓顧客參與新產品設計；YouTube.com 則邀請顧客創造供大眾消費的內容。

5. 收益流（Revenue Streams）#

收益流代表公司從每個顧客區隔獲得的現金（收益減去成本才是盈餘）。

如果說顧客是商業模式的心臟，收益流就是它的動脈。

公司必須自問：每個顧客區隔真正願意為什麼價值付費？ 成功回答這個問題，才能從每個顧客區隔產生一或多條收益流。

兩種收益類型#

1. 交易收益（Transaction revenues）——來自顧客的一次性付款
2. 經常性收益（Recurring revenues）——來自持續性付款，用於持續傳遞價值主張或提供售後支援

核心提問：顧客真正願意為什麼付費？他們目前為什麼付費？目前如何付費？他們偏好如何付費？每條收益流對整體收益的貢獻有多少？

產生收益流的方式#

• 資產銷售（Asset sale）——最廣為人知的收益流，來自銷售實體產品的所有權。Amazon.com 線上銷售書籍、音樂、消費性電子等；Fiat 銷售汽車，買方可自由駕駛、轉售甚至毀損。
• 使用費（Usage fee）——由特定服務的使用產生，用得越多付得越多。電信業者按通話分鐘數計費、飯店按住宿夜數計費、包裹遞送服務按遞送計費。
• 訂閱費（Subscription fees）——銷售對某項服務的持續存取權。健身房銷售月費或年費會員資格；線上遊戲《魔獸世界》以月費讓使用者遊玩；Nokia 的 Comes with Music 服務讓使用者以訂閱費取得音樂庫存取權。
• 出借／出租／租賃（Lending/Renting/Leasing）——暫時授予某人在固定期間內獨佔使用某項資產的權利以換取費用。對出租方而言帶來經常性收益；對承租方而言，只需承擔有限期間的支出，而非擁有的全部成本。Zipcar.com 讓北美城市的顧客按小時租車，使許多人決定租車而非買車。
• 授權（Licensing）——授予顧客使用受保護智慧財產的許可以換取授權費。這讓權利人無須製造產品或商業化服務即可從財產獲利。常見於媒體業（內容擁有者保留著作權，同時把使用授權賣給第三方）與技術產業（專利持有者授權他人使用專利技術）。
• 仲介費（Brokerage fees）——來自代表兩方或多方執行的中介服務。信用卡業者從商家與顧客之間每筆交易金額中抽取一定百分比；仲介與房地產經紀人每成功媒合買賣雙方即賺取佣金。
• 廣告（Advertising）——來自為特定產品、服務或品牌打廣告的費用。傳統上媒體業與活動主辦方高度倚賴廣告收益；近年來包括軟體與服務在內的其他產業也開始更倚重廣告收益。

訂價機制#

每條收益流可能有不同的訂價機制，而選擇哪種機制對產生的收益差異極大。訂價機制分為兩大類：

6. 關鍵資源（Key Resources）#

關鍵資源描述讓商業模式運轉所需的最重要資產。

每個商業模式都需要關鍵資源。這些資源讓企業能夠創造並提供價值主張、觸及市場、維繫與顧客區隔的關係，並賺取收益。

所需的關鍵資源依商業模式類型而異：微晶片製造商需要資本密集的生產設施，微晶片設計商則更聚焦於人力資源。關鍵資源可以由公司自有或租賃，也可以從關鍵夥伴取得。

核心提問：我們的價值主張需要哪些關鍵資源？配銷通路呢？顧客關係呢？收益流呢？

關鍵資源的類別#

• 實體（Physical）——生產設施、建築、車輛、機具、系統、銷售點系統、配銷網路等實體資產。Wal-Mart 與 Amazon.com 等零售商高度倚賴實體資源，且通常資本密集：前者擁有龐大的全球門市網路與相關物流基礎設施，後者則有龐大的 IT、倉儲與物流基礎設施。
• 智慧（Intellectual）——品牌、專有知識、專利與著作權、合作關係、顧客資料庫等。智慧資源難以建立，但一旦成功建立可能帶來可觀價值。Nike 與 Sony 等消費性商品公司高度倚賴品牌；Microsoft 與 SAP 倚賴多年開發的軟體與相關智財；Qualcomm 則把商業模式建立在專利化的微晶片設計上，賺取可觀的授權費。
• 人力（Human）——每個企業都需要人力資源，但在知識密集與創意產業中特別關鍵。製藥公司 Novartis 的商業模式即建立在一支經驗豐富的科學家大軍與龐大熟練的銷售團隊上。
• 財務（Financial）——現金、信用額度、用於延攬關鍵員工的股票選擇權池等財務資源或財務保證。電信設備製造商 Ericsson 可能選擇向銀行與資本市場借款，再用部分資金為設備客戶提供賣方融資，藉此確保訂單流向自己而非競爭對手。

7. 關鍵活動（Key Activities）#

關鍵活動描述公司為了讓商業模式運轉，必須做的最重要的事。

每個商業模式都需要若干關鍵活動——這些是公司要成功營運所必須採取的最重要行動。與關鍵資源一樣，它們是創造並提供價值主張、觸及市場、維繫顧客關係、賺取收益所必需，也同樣依商業模式類型而異：

• 軟體商 Microsoft 的關鍵活動包含軟體開發
• PC 製造商 Dell 的關鍵活動包含供應鏈管理
• 顧問公司 McKinsey 的關鍵活動包含解決問題

核心提問：我們的價值主張需要哪些關鍵活動？配銷通路呢？顧客關係呢？收益流呢？

關鍵活動的類別#

• 生產（Production）——設計、製造、大量交付產品，且／或確保優越品質。生產活動主導製造業公司的商業模式。
• 解決問題（Problem solving）——為個別顧客問題提出新的解決方案。顧問公司、醫院與其他服務組織的營運通常由解決問題的活動主導，其商業模式需要知識管理與持續訓練等活動。
• 平台／網路（Platform/Network）——以平台作為關鍵資源的商業模式，由平台或網路相關的關鍵活動主導。網路、媒合平台、軟體，甚至品牌，都可以作為平台。這類關鍵活動涉及平台管理、服務供應與平台推廣。

8. 關鍵合作夥伴（Key Partnerships）#

關鍵合作夥伴描述讓商業模式運轉的供應商與夥伴網路。

公司基於許多理由建立夥伴關係，而夥伴關係正逐漸成為許多商業模式的基石。公司建立聯盟是為了優化商業模式、降低風險，或取得資源。

四種夥伴關係型態#

1. 非競爭者之間的策略聯盟
2. 競合（Coopetition）——競爭者之間的策略夥伴關係
3. 合資（Joint ventures）——共同開發新事業
4. 買方—供應商關係——確保可靠的供應

核心提問：誰是我們的關鍵夥伴？誰是我們的關鍵供應商？我們從夥伴取得哪些關鍵資源？夥伴執行哪些關鍵活動？

三種建立夥伴關係的動機#

• 優化與規模經濟（Optimization and economy of scale）——最基本的夥伴或買方—供應商關係，目的是優化資源與活動的配置。一家公司要擁有所有資源、親自執行每項活動並不合理。這類夥伴關係通常為了降低成本而形成，常涉及外包或共用基礎設施。
• 降低風險與不確定性（Reduction of risk and uncertainty）——在充滿不確定性的競爭環境中，夥伴關係有助於降低風險。競爭者在某個領域結盟、在另一個領域競爭並不罕見。例如 Blu-ray 是由全球領先的消費性電子、個人電腦與媒體製造商共同開發的光碟格式；這群公司合作把 Blu-ray 技術推向市場，卻各自在自家 Blu-ray 產品的銷售上相互競爭。
• 取得特定資源與活動（Acquisition of particular resources and activities）——鮮少公司擁有商業模式所需的全部資源或執行全部活動；它們透過倚賴其他公司提供特定資源或執行特定活動，來延伸自身能力。動機可能是取得知識、授權或顧客通路。例如手機製造商可能選擇授權作業系統而非自行開發；保險公司可能倚賴獨立經紀人銷售保單，而非自建業務團隊。

9. 成本結構（Cost Structure）#

成本結構描述營運一個商業模式所產生的所有成本。

創造與傳遞價值、維繫顧客關係、產生收益，全都會產生成本。定義了關鍵資源、關鍵活動與關鍵合作夥伴之後，這些成本相對容易計算。

不過，有些商業模式比其他模式更受成本驅動。例如所謂的「無附加服務」（no frills）航空公司，整個商業模式就是圍繞低成本結構建立的。

核心提問：我們商業模式中最重要的成本是什麼？哪些關鍵資源最昂貴？哪些關鍵活動最昂貴？

兩大類成本結構#

成本理所當然應在每個商業模式中盡量降低，但低成本結構對某些商業模式比對其他模式更重要。許多商業模式落在以下兩個極端之間：

• 成本驅動（Cost-driven）——盡一切可能降低成本，目標是創造並維持最精實的成本結構，做法包括低價的價值主張、極大化自動化、大量外包。Southwest、easyJet、Ryanair 等廉價航空是典型。
• 價值驅動（Value-driven）——較不在意特定商業模式設計的成本影響，而是聚焦於價值創造。通常以高階價值主張與高度個人化服務為特徵，設施奢華、服務獨享的頂級飯店屬於此類。

成本結構的特性#

• 固定成本（Fixed costs）——不隨產出數量變動的成本，例如薪資、租金、實體製造設施。製造業等企業以高比例的固定成本為特徵。
• 變動成本（Variable costs）——隨產出數量成比例變動的成本。音樂節等事業以高比例的變動成本為特徵。
• 規模經濟（Economies of scale）——事業隨產出擴張而享有的成本優勢。例如大型公司能取得較低的大宗採購價，這與其他因素共同使單位平均成本隨產出上升而下降。
• 範疇經濟（Economies of scope）——事業因營運範疇擴大而享有的成本優勢。例如在大型企業中，同一套行銷活動或配銷通路可以同時支撐多項產品。

這九個商業模式構成要素，正是下一節那個便利工具的基礎——我們稱之為商業模式圖（Business Model Canvas）。