開場：一位 CEO 的兩種月會#
一位接任約 5 億美元事業群幾週的 CEO 與作者談話。他發現組織混亂、缺乏清晰，常常在辦公室發呆，不知道該扣哪根板機。
作者建議他用兩個焦點問題把業務切成兩塊：
- 短期：要做哪些活動，才能達到投資銀行與董事會要求的當季數字？（執行功能：注意、抑制、工作記憶）
- 長期：要做哪些活動，把業務定位在能夠長期成長、達到 ROI 預期的軌道上？
只用兩個範疇就帶來瞬間的清晰——這正是執行功能在做的：照亮前路，抑制其他。
下次見面，CEO 分享他設計的兩個月會：
月會一：「業務健康嗎？」#
他用兩個面向定義「健康」：
- 可預測（predictable）：我們是不是拿到了我們說會拿到的結果？
- 可塑形（shapable）：是因為我們預期的原因得到那些結果嗎？
具體流程：
- 走過所有關鍵指標，找出哪裡「失控」（沒拿到、沒做到、沒按預測發生）
- 對每一處做根因分析（root-cause analysis）
- 開支沒到位，為什麼？
- 該招的人沒招到，為什麼？
- 該賣的數字沒達到，為什麼？
- 這個區域行銷預期帶這麼多銷售卻沒有，為什麼？
- 從根因找到下個月可塑形的修正
- 再進一步——這個月沒預測好、沒塑形好，已經在計畫與預算裡造成一個缺口——必須當下承認、擁有、處理。否則它會在後面追上你
「重點不只是修下個月。是修『因為上個月沒做到而新出現的問題』。」
這把團隊一直保持在「注意該注意的、抑制不該發生的、把全部維持在眼前」的狀態。
CEO 還補充一個觀察手段：
「在這個會議裡我也在觀察——如果有任何主管被某個指標的訊息嚇到，那就代表他不知道自己部門指標的狀態，那他就沒在跑業務。
會議是來修問題的，但他們早就應該有那些指標的工作記憶。沒有？就是 asleep at the wheel。」
月會二：跨功能資源對齊#
第二場月會把高階主管拉在一起當作跨功能資源擁有者：
- 公司有 5 個左右的關鍵 initiative（產品上市、某產品營收推進、某區域、持續改善、客戶介面…）
- 這些幾乎一定橫跨所有功能
- 團隊一起排定優先序，互相分配資源
- 「如果這是我們前 5 大、需要這些資源——你要從我給你哪些人 / 團隊 / 焦點？」
「他們會說『OK，我需要你這組人一週來推這個』——大家都同意這是共同優先序，必須一起做才能做成，所以那是『為彼此』的承擔——其實是為了整支團隊的目標。
那種『我沒辦法分這個人給你』就少很多了。」
「這對我太大了——我不可能去到每個功能的細節，但我們合在一起可以。」
但這一切的前提是「信任」#
CEO 的一句話直指核心：
「這些東西這麼有效，但要不是我們之前做了團隊文化、特別是『建立信任』的工作，這一切根本不可能成立。」
這些對話會碰到難題：誰的部分沒做到、誰的點子失敗、誰真的有貢獻；要跨功能犧牲自己部門的資源——「為彼此工作、放下自己的議程」。這只有在文化下過工夫、信任足夠時才會發生。
你能想像沒有信任的團隊會跨部門互相分配資源嗎？個人議程與功能 silo 一定會擋路。
信任怎麼建？只能主動且勤勉地工作。
兩個面向：
- 定義——什麼是信任？包含什麼元素？
- 執行——同意如何把它落實到日常
信任的五個構成要素#
1. 透過理解而連結（Connection through Understanding）#
人不是因為我們理解他們而信任我們，
是因為他們「理解到我們理解他們」而信任我們。
這需要時間、注意、空間，讓對方安全地展露脆弱、讓我們看見他真實的處境。
案例：怕給回饋的團隊#
某團隊的問題：太強調「共識」（consensus），結果大家不說真話、決策過慢。作者請他們圍著桌子回答兩問：
- 「你給他人困難真話／回饋時，怕的是什麼？」
- 「你收到那種真話／回饋時，怕的是什麼？」
對話結果各種感人——
- 一位女性：「我知道嚴厲的回饋對我好，我也想要——但我怕到要請你『先說你還喜歡我、我不會被開除』，然後再講哪裡有問題。」（笑場後她說「我沒開玩笑！」）
- 一位男性：「我相反——直接給我，眉心一槍。我不要猜。」
- 第三位：「給我回饋時，請你先理解我當時是從哪個角度做的。我最受不了的是不被理解。如果你了解我從哪來，你想說什麼都可以。」
共同發現：「怕給」遠多於「怕收」。
大家都想被坦白，卻都不敢給。「整屋子的人莫名地害怕」——白白走在蛋殼上。
結果他們找到一個關於信任的運作價值：理解彼此風格與脆弱後，可以更直接互相講真話。
一位團隊成員的話：「現在做決策快超多——不必再開三場會議只為等某人在私下吐出最關鍵的一塊資訊。Let’s go!」
作者自己的故事#
作者自己給員工分配一個專案與 deadline，員工說「做不到」。作者不信、覺得她在誇大。她下巴在發抖——不是悲傷，是憤怒。她說：「過來，我給你看。」
到她辦公室裡，她攤開上次類似任務涉及的工作量——聯邦機構、專業組織、多家公司的互動，光是文件追蹤就嚇人。
作者沉默一陣後說：「對不起，我完全不知道。」
她眼眶泛淚——終於覺得被理解了（理解到我理解她）。
回到大會議室，她重新看計畫的能量完全變了——主動找解法、甚至推團隊想得更遠。她不再對作者「抗拒」，因為她信任他了。
2. 動機與意圖（Motivation and Intent）#
「Mike Wallace 出現在你家門口」曾是「壞日子」的代名詞——《60 Minutes》的他不是來幫你成長業務，是要揭你的瘡疤。
我們對他人有三種可能感受：
- For us（站在我們這邊）
- For themselves, neutral to us（為自己，對我們中立）
- Against us（與我們作對）
真正的信任只在「For us」時建立。
兩個對比#
反例：作者認識一位誠實、可靠、不騙不偷的人。但朋友問是否該與他做生意，作者建議：「他不會撒謊；但你要的東西，全部白紙黑字寫進合約——他不會主動為你的利益著想，特別是當那妨礙到他自己時。」這就是「為自己、對你中立」。
正例：另一位 CEO 發現員工福利成本比預算少。福利副總建議直接從預算中扣掉。CEO 說：「不——這筆錢一直是給員工的，把多出來的錢放進他們的退休金。」他「為他們」站立，即使他們不在現場。員工幾乎不離職、為公司全心投入幾十年。
當團隊真心「為彼此」、「為共同目標」時，信任才會誕生。而且——
他們會在自己功能或部門裡戴著「團隊帽」而不是「功能帽」——往下代表整個團隊，而不是回去當代表自己選區的國會議員。
60 億美元 CEO 的決定#
作者陪一位 60 億美元公司的 CEO 開除他很有能力的 CFO：
「你的選擇是：你不能再當 CFO。理由——你關心 finance（你的縱向部門），但你不夠關心『橫向』——也就是整家公司、所有縱向的『整體』。
我的高管團隊需要關心『整家公司』的人，不只是自己的功能、自己的人。
你可以接其他能讓你學會關心橫向的職位，否則我現在就接受你的辭呈。如果你能學會關心橫向，總有一天你會成為極好的 CFO。」
3. 性格與可信度（Character and Credibility）#
「Character」（性格）不只是道德，是一個人完整的構成——他穩定地表現出來的模式。
作者強調「integrity 真正的意思是『整合的、整全的（integrated/whole）領導者』」。
會降低信任的性格模式（不一定關乎道德）：
- 盲點
- 無法與人連結
- 個人貢獻者多於團隊球員
- 比起團隊利益，更管自己的職涯
- 無法面對負面現實、失敗或批評
- 對風險過度規避，總是傾向最保守的路
- 缺乏紀律
- 溝通差或間接，或當「Yes 先生」
會建立信任的性格特質：
- 願意聆聽、追求真相、堅持
- 願意明智、承擔可計算的風險
- 為團隊而非自身而工作、犧牲與服務
- 有紀律、仁慈、能理解他人
性格給你在某個領域的「可信度」（credibility / believability）。
案例：作者輔導某公司，CEO 排定要對全公司講某項策略——團隊主動找作者要他不要講。「他在這個議題沒有可信度——他過去的模式就是相反，講了反而把員工推離目標。」訊息會被信使的性格遮蓋。
選人時：對齊那個職務需要面對的真實。作者的小舅子 Mark（Navy SEAL）的性格——勇氣、堅毅、團隊技能、紀律、對痛苦的高耐受度——剛好對應任務。許多有才華的人通不過 SEAL 篩選，因為他們缺面對現實所需的構成。
4. 能力與容量（Capacity and Ability）#
有人可能很有同理、很有意圖、性格也好——但就是做不到那件事。這不是壞，只是不能託付那部分。
「不要相信我做腦科手術——就算我理解你、有好意圖、性格也好，我也會切錯腦葉。但如果是領導力議題，我可以。」
對團隊：能不能談「能力與信任」？
- 「Terry，我不確定這真的落在你的強項裡——我們聊聊它要怎麼運作？」
- Terry 能不能信任你的意圖是「為他、為團隊、為組織」？
- 他能不能感謝你給他這份禮物？
當團隊有這種程度的信任去討論能力，他們會找出長年沒處理的能力空洞——要嘛引進新才能，要嘛栽培內部成員。
能力必須存在；但達到這一步本身就需要信任。
5. 過往紀錄（Track Record）#
作者在路易斯安那小鎮問路，得到一個怪指引：
「往前開五哩，第一個紅綠燈左轉，看到那隻大狗趴在草地上，右轉，再開兩哩。」
「狗？」「對，他總是在那兒。」
作者半信半疑開過去，那隻大狗真的就趴在那裡。
那隻狗有 track record——你開過那條路幾千次都看見他。過去是未來最好的預測，除非有干預。
信任某人做某事，他必須在這個能力上累積過 track record——曾交付過、表現過、達標過，或至少做過邏輯上能延伸過去的事。
團隊也要看自己的 track record——「我們過去在這件事上做得多好？」
信任 = 投資#
我們生命中真正在尋找的——是「投資」。
我們希望別人把心、思想、靈魂投資給我們；希望團隊投資給我們在建造的；希望伴侶與朋友 all-in。
我們會在哪投資？在我們信任的地方。
「信任」其實意味著「careless」（卸下守護）：
- 把錢放銀行——你不必每天 take care 它
- 銀行有意圖讓它安全並讓你賺利息、有正直、有保險與軍警的能力、有從未倒閉的紀錄
- 你信任，所以你 careless
- 因此你投資
當團隊裡有這種信任：
- 不需要擔心他人是否真心為你著想
- 不需要擔心他們是否站在團隊共同目標一邊
- 不需要擔心性格與能力
- 不需要 watch your back
- 你相信他們，並把自己投資進去
執行信任的七步流程#
要把信任真正打造成團隊文化，作者提供一個七步路徑：
- 定義信任（Define Trust）
- 定義團隊的共同目標（Define Your Shared Objectives）
- 定義能達標的運作價值與行為（Define Operating Values and Behaviors）
- 善用案例研究（Utilize Case Studies）
- 訂定具體的行為盟約（Make Specific Covenants for Behaviors）
- 發展當責系統（Develop Accountability Systems）
- 放入「觀察結構」（Put In an Observing Structure）
1. 定義信任#
把上面五個元素（連結、意圖、性格、能力、紀錄）拿來，逐一在團隊裡討論：
- 「我們覺得彼此理解到什麼程度？」
- 「在談難題時，我們覺得多安全？什麼擋路了？怎麼做更好？」
- 「我們的意圖、動機真的是為了團隊／公司／結果嗎？什麼讓彼此感覺意圖不是『為對方』？」
- 「在某事上我們的 track record 如何？每個人表現怎樣？怎樣鼓勵更多信任？」
這些落差多半不是故意的「罪」——只是大家先想自己的世界，直到刻意聚集、跨越自身利益思考。
2. 定義共同目標#
團隊真正的定義就是：擁有共同目標的一群人——而那目標是任何個人單獨都做不到的。
上一節那位 60 億美元 CEO 的口頭禪是：
「We win and lose together. There is no such thing as one of you winning but the whole thing losing.」
案例：零售連鎖的 property group#
某零售連鎖的 property group 負責找點、設計、報建、施工。各功能本來各成一格：
- 找點組以「年新店數」為成功
- 設計組以「設計品質與市場敏感度驅動銷售」為績效
- 兩組互相牽制——快蓋會犧牲設計、講究設計會慢
直到他們找到整支團隊的共同目標——同時要蓋的速度與購物體驗的品質。共同目標明朗後，他們的行為改變：開始邊兼顧速度邊以分階段方式設計。
3. 定義會帶你達標的運作價值與行為#
問團隊幾個問題：
- 這支團隊的集體目的是什麼？想完成什麼？
- 為了完成那個，這支團隊需要長成什麼樣子？
- 哪些價值會讓那個願景成真？這些價值如何具體驅動目標？
- 哪些行為會展現並驅動這些價值？
用 Coach Dungy 的話：你不可能贏 Super Bowl 如果你是個常常掉球的隊伍。所以——我們要怎麼當一支不掉球、不被攔截的隊伍？
4. 善用案例研究#
走過幾個案例，問：
- 沒做到：什麼樣的價值能阻止這個壞結果？
- 做到了：什麼樣的價值促成了好結果？
不同團隊會需要差很大的價值——
- 某團隊需要高連結才能完成工作
- 某團隊需要高自主才能完成工作（高連結反而擋路）
- 某團隊需要創新與風險容忍
- 某團隊需要安全感與高風險管理
重點是為這支團隊找到真正驅動結果的價值與行為。
5. 訂定具體的行為盟約#
盟約（covenant）是「履行的承諾」。
上一章那七條價值（Communicate to Understand、Urgency on the Vital……）裡的主動動詞，就是團隊間的盟約語言。
範例：
- 「我們與同事合作達成結果。」
- 「我們刻意建立強且合作的客戶關係。」
- 「我們設定清楚、與策略對齊的目標、聚焦執行。」
- 「我們用聆聽去理解，用尊重提問去澄清。」
跟團隊一起列出能讓價值成真、驅動結果的盟約。
6. 發展當責系統#
問團隊：
- 怎麼衡量「我們行為得多好」？
- 怎麼互相當責於我們承諾要做的事？對於價值？
- 怎麼知道我們在前進？怎麼當責於驅動目標的行為？
- benchmark 是什麼？結果如何定義？
別只衡量結果。Football 比賽的比分是結果——掉球次數、被攔截次數、罰球次數才是驅動指標。
業績是比分，對 qualified leads 做的 presentation 數量才是驅動。
當責 + 信任 → 在落後或掙扎時可以坦白並請求協助。
7. 放入「觀察結構」#
最強大的實踐之一是「團隊觀察自己」——不是看數字（那是運營層），是看「我們是怎麼一起工作的」。
具體三招：
- 每場會議結尾留 5–10 分鐘：「我們今天在實踐我們的價值上做得如何？」
- 「dead fish out of the drawer」做到了嗎？
- 「communicate to understand」做到了嗎？
- 「connectedness」呈現出來了嗎？
- 每場會議指派一位：分享他底下團隊正在如何活出某項價值，或帶來實例 / 文章 / 新聞作為討論材料。把價值維持在大家眼前——working memory。
- 撥出時間與空間做團隊建造。最好的公司會 offsite、找好 facilitator，把它當紀律持續投入。不刻意做，預設模式會吃掉你。
但只要你願意投入時間與精力，就會收穫成果。
章末提問#
- 你的團隊目前的信任水平在哪？
- 為了打造信任、定義信任、彼此圍繞它互相理解，你需要做什麼？
- 用上面五元素檢視——你的團隊在「理解的連結／動機與意圖／性格／能力／紀錄」上做得如何？