「把抽屜裡的死魚拿出來」#

某次高階主管會議的開場——營運主管說：

「為了把抽屜裡的死魚拿出來：不論 Jerry 在這待多久、我們對他多忠誠，他真的沒辦法監督把工廠從一國搬到另一國。他做不到。」

外人會聽不懂——是誰把壽司忘在抽屜了嗎？但這支團隊一聽就懂。「死魚」這個比喻代表：

• 這件事大家都知道，但很臭——是不愉快、不想面對的議題
• 因為臭，沒人想處理，於是被塞在抽屜裡
• 但這支團隊已經承諾：「我們永遠把死魚從抽屜裡拿出來」
• 當這句話被講出口，就等於請求大家進入那個共同的價值，認真討論

幾聲嘆氣後，團隊認真討論：Jerry 必須換崗。沒有疑問。

這個故事是這一章的縮影——團隊運作價值（team operating values）以及讓它變成共同語言的力量。

一個「臭掉的團隊合作」案例#

當這位 CEO 找作者協助新團隊組建時，作者先說明自己的觀點：

「Team building 不只是關係與溝通技巧——那些重要、能拉近距離，但未必能轉成業務真正需要的工作能力。

我把 team building 連結到創造高績效——不只感情好，還要在對的時間、用對的方式、做對的事，朝同一個目標前進。」

強團隊由偉大表現驅動，偉大表現由「對共同願景與目標的承諾」驅動，加上對齊那些目標的行為與關係。

作者請 CEO 帶四個案例到 offsite：兩個成功、兩個失敗，且大到牽涉整個高階團隊或全公司，並指派一位「敘事人」（reporter）。

案例：失敗的產品上市#

第一個故事是兩年前的失敗產品上市——夠近還記得清，夠遠也有了客觀距離：

• 為了搶贏對手，行銷與業務在沒有充分跟開發團隊對齊之前，就對客戶與自家門市承諾了某些產品功能
• 開發團隊知道後極度不爽，對「能不能在這時間線加進這些功能」不置可否（noncommittal）
• 結果業務已準備出貨他們宣稱會有的功能，但那些功能將不存在，至少不在承諾的時程上
• 開發團隊並樹起防衛，抗拒根據客戶反饋調整設計
• 兩派分裂

最後：

• 產品延期上市
• 最大客戶生氣（晚交、且承諾的功能不見）
• 媒體負評跟著來
• 公司付出代價

失敗不是因為缺技能、缺人才、缺計畫。

是因為缺一個能像團隊一樣合作的團隊——他們在「業務功能」上沒失敗，是在「團隊功能」上失敗了。

一個團隊的第一要事就是：一起達成沒人能單獨做到的成果。

排查一個失能團隊#

作者的關鍵提問：

「如果有哪些『團隊運作價值』被落實，這個慘案就不會發生？」

團隊不知道從哪開始。作者帶他們做整次產品上市的「驗屍」（autopsy）——時間軸、決策怎麼做、誰參與誰沒參與、決策模型、風險分析、計畫、執行……

幾個明顯的模式浮現：

• 大家都知道有問題，但團隊從未真正聚在一起處理它
• 問題在兩派之間踢來踢去——就是抽屜裡的「死魚」
• CEO 的壓力一直是「打中數字」，所以「任何聞起來打不到數字的問題」都成了死魚
• 對內承諾、對外承諾，很多沒兌現
• 內外 deadline 沒達成的次數多到變成「new normal」
• 「沒兌現」沒有後果——當責根本不存在

作者把所有元素列在 flip chart 上：

• 數字壓力讓負面對話無法公開發生
• 不同人從同一場會議帶走完全不同的理解
• 對話多半是「說服對方」而不是真正交流
• 各部門有完全不同的議程、缺乏對齊
• 大家都看到的問題、大家都迴避

把其他三個故事的清單列出來——驚人地相似。

這就是規律：一個團隊有它的「方式」——當專案剛好契合這些方式時就成功，不契合時就臭氣四溢。

偶有的成功有時是「外部 chaperone」——別家公司或別組人帶著更好的習慣，補了你的洞，讓你誤以為自己很好。

改變行為 ＝ 改變結果#

把所有失敗與成功的元素都攤在牆上後，作者問了一個關鍵問題：

「牆上有任何一項，是你們無法控制的嗎？」

（別忘了——你們是 ridiculously in charge。）

他們看了一輪——沒有。沒有一項是因為缺技能、缺知識，也不是經濟、市場那種外部因素。

全部都是行為（behavior）。

而我們知道行為的一件事——行為在你的控制範圍內。

認識這一點時，你會從「不堪負荷」轉成「賦能」：所有壞結果的原因你都能改、所有好結果的原因都來自你的行為。改變行為，就改變結果。這就是力量。

接下來作者帶他們把元素分群，回答最初的兩個問題：

• 哪些價值與行為真的驅動你業務的結果？
• 哪些會帶來好事、又能預防壞事？

真正的運作價值（operating values）不是牆上的標語——它們驅動行為、行為帶來結果。

領導者得到的，是自己創造的，與自己允許的。團隊運作價值決定哪些行為被允許、哪些被禁止。

共同語言：價值的載體#

當團隊找到一個記得住的短語，這套價值就活起來了：

「Dead fish out of the drawer」一說出口，整個團隊立刻聚向那個共同價值；大家開始認真聽。

另一支團隊用「Give me the last 10 percent」——意思是「我不要你保留，告訴我你最難開口的那 10%」。聽到這句話就有了完全誠實的自由。

共同語言驅動行為。

七個範例運作價值#

這支團隊最後產出的價值，完全綁在「能避免那次上市失敗、能驅動好結果」上：

1. Communicate to Understand（為了理解而溝通）#

我們追求徹底地理解，也徹底地被理解。

• 尊重、合作、及時且完整的對話
• 清楚直接表達想法，但對不同觀點開放
• 用聆聽去理解，用尊重的提問去澄清——訊息與相互期待都要清楚
• 公開討論關鍵議題，傳達難講的訊息時帶著關懷
• 承諾不把該說的事留白；也不去跟非當事人講

2. Urgency on the Vital（對「真正重要的事」緊急）#

我們對重要的事採取行動。

• 持續區辨「至關重要（vital）」與「只是急（urgent）」
• 設定清楚、與策略對齊的目標
• 主動移除障礙、解決問題、排定優先序
• 持續推進「定義 vital，並執行 vital」

3. Global Awareness（全球意識）#

我們理解作為全球企業如何影響我們的工作。

• 透過旅行、納入、論壇、輪調、全球溝通持續發展我們對全球機會與挑戰的理解
• 把這些知識帶進決策與工作
• 與全球各地同事合作、分享並善用文化差異
• 以全球公民自居

4. Customer Intimacy（與客戶親密）#

我們建立引導我們成功的客戶關係。

• 我們因客戶而存在
• 刻意建立強且合作的客戶關係，深度理解他們的需求
• 透過聆聽、創造、找到各種時間／方式／脈絡與客戶互動，進入他們的世界，也邀請他們進入我們的
• 我們知道的關於客戶的一切，與所有人分享

5. Connected（連結）#

我們與同事合作以達成結果。

• 跨功能、跨地點、跨區域協作
• 主動辨認誰應參與決策／專案，並在對的時間納入
• 跨組織建立信任關係，打破障礙
• 主動分享資訊與最佳實踐
• 彼此當對方的雷達——盡早標記威脅、迅速通報

6. Deliver（兌現）#

我們做到我們說過會做的事。

• 對自己的職責當責，履行承諾
• 在動態環境中，優先序變了，主動與利害關係人重新協商承諾並溝通新焦點
• 及時做決策，從過去經驗中學習
• 包括配對人才、教練、發展、建立達成里程碑所需的能力

7. Build Our Talents（建造我們的人才）#

我們持續發展自己與他人。

• 重視同事的才能與貢獻；即使有歧見，也以團結與承諾合作
• 與同事合作面對挑戰、慶祝成功
• 透過以身作則、互相栽培、給予來自一致觀察與參與的回饋，發展知識、技能、能力

定義能驅動結果的價值#

這份清單怎麼來？來自其他案例的需求——

• Global Awareness：許多商業實踐其實美國中心、西岸中心，沒適配他們已擴張到的市場。
  • 結論：每場高階會議都要「坐在地球儀的頂端」，而不是盤旋在加州西岸
• Customer Intimacy：業務與行銷常感覺自己是孤單的「客戶代言人」，因為其他指標把客戶意願否決掉。
  • 結論：客戶親密不是業務的事，是整支團隊的價值——所有人都要呼吸客戶的現實，這樣 R&D 與業務、業務與客服之間才不會產生大裂縫

重點是團隊需要一個結果導向的方法來決定哪些價值與行為符合業務真實需求。

Team building 不能只考慮關係，必須緊盯業務的真實驅動因子。

團隊的本質與領導者的工作#

團隊不是「一群人」——團隊是「一群有共同目的或目標的人」。

共同目的把他們聚在一起，要達成那個目標，團隊必須長成某個樣子、用某種方式運作。

團隊的價值與行為，會讓那個目標成為現實。

領導者的工作就是：

• 圍繞共同目的或目標形成一支團隊
• 與團隊一起找出他們需要重視什麼、表現出什麼樣的行為，才能達標
• 當這件事完成，領導者就創造了所需，並不允許阻礙目標的事物

章末提問#

• 你和團隊定義過哪些運作價值，是真正連結到業務驅動因子的？
• 如果還沒定義，你需要做什麼來主導這個過程？
• 團隊目前是在對齊的共同目標上工作，還是各做各的？
• 你需要做什麼，讓他們真的進入「一勝俱勝、一敗俱敗」的共同目標？
• 你需要做什麼，建立關於具體行為的「團隊盟約（team covenants）」？
• 團隊能用什麼方式互相當責？