Tony Dungy 的逆轉故事#

1996 年 Tony Dungy 接下 Tampa Bay Buccaneers 總教練——這支球隊已經連續 13 個輸球賽季。所有人都告訴他別接，「沒辦法贏」。Dungy 還是接了。

到任後，他聽到一連串「為什麼不能贏」的解釋：

• 球場太老、設施太差
• 票房不好，沒錢簽強將
• 天氣太冷，溫度低於 40°F 就贏不了
• 還有「Doug Williams 的詛咒」——傳說某位崇拜前四分衛 Doug Williams 的女巫對球隊下了咒

Dungy 看著這份清單發現一件事：

整份清單上的事，他和球員一個都控制不了——

• 沒預算簽巨星
• 沒能力蓋新球場
• 控制不了天氣
• 也找不到那位巫婆

用上一章的語言，他正面對「習得無助」的處境。

但 Dungy 不買單，他問了一個關鍵問題：

「我們能控制哪些因素，會直接影響成功？」

他研究勝隊的數據，找出三個共同點：

• Turnovers 較低（fumble 與 interception）
• Penalty 較少
• Special teams 表現好（kickoff、punt、punt return）

前兩項他稱為「自傷」（self-inflicted wounds）。第三項是常被忽略卻能造就大關鍵時刻的環節。這三件事，他和球員 100% 都能控制。

Dungy 帶領 Buccaneers 大翻轉，後來在 Indianapolis Colts 同樣靠這套思維拿下 Super Bowl XLI 冠軍。

對領導者的教訓：讓你的人聚焦於他們能控制、且直接影響成果的事。當你這樣做，會發生兩件強大的事——拿到結果，且改變員工的大腦讓他們表現更好，形成往上的螺旋。

別忘了大腦#

之前說過大腦表現所需的元素：執行功能、正向情緒氛圍、連結、正向思考。

現在再加一個極關鍵的——控制感（control）。

當員工有「對影響結果的事項有掌控」的感受時：

• 更有創造力、更會解題、更少反應、更主動目標導向
• 更有能量、更有福祉感

神經科學顯示：有控制經驗越多，高階大腦越會運作；持續被無法控制的事影響，大腦就會大幅減速。

這就是為什麼領導者必須變成 control freak——但不是控制別人，而是「狂熱地把控制權交還給該擁有的人」。

偉大領導者反其道而行：不是把控制集中到自己身上，而是把它分發出去——讓員工掌控自己與表現，去推動真正影響結果的活動。

「大腦低潮」的故事#

作者在金融海嘯後對某銷售團隊演講，分享他在多個產業看到的「習得無助」模式。一位與會者說了那句他最厭惡的話：

「所以你是說我們完蛋了？這就是『新常態（new normal）』。」

作者本想大叫，但他選擇把這當成機會：

• 「對，這已經變成『新常態』——而那正是你的問題。」
• 「你的攻勢驅力、出征贏球的能量，已經系統性關機。你的大腦覺得既然不能控制經濟，那就什麼都不能控制了。」
• 「但是那個『新常態』只存在你腦袋裡。」

「如果有誰知道現在能做什麼，那也只可能是你——你在這行業領導十年以上、是頂尖。如果你都想不出，誰能想？」

接著作者讓他們分組做後面要介紹的練習。他們的對話迅速轉向「有什麼是我們能控制、能影響結果的」，並開始動手。「習得無助」反轉的關鍵，正是讓大腦動起來。

Dungy 的領導使命也是一樣的：找出並聚焦你能控制、能影響結果的事。

當「掌控感」被重建——一手對負面思考設限、一手指認可控因素——習得無助會被反轉。

回想執行功能：

• 注意（attend）：Dungy 引導注意 turnovers、penalties、special teams
• 抑制（inhibit）：把焦點從 Hail Mary、新球場、巫婆、超級球星身上挪開
• 工作記憶（working memory）：每天用指標保持這三件事在意識前

You get what you create and what you allow.

反轉習得無助：五步計畫#

作者把所有元素整合成一個五步計畫：

• 建立連結（Create Connections）
• 重拾控制（Regain Control）
• 指認 3P（Take Note of the Three P’s）
• 加入結構與當責（Add Structure and Accountability）
• 採取對的行動（Take the Right Kind of Action）

1. 建立連結來推動計畫#

第 5 章（Power Through Connection）已說明連結如何改變大腦化學、讓高階功能重新上線。

把人放在小型支持團體裡執行這套程式，效果最佳。6–9 人最理想。

關鍵原則：

• 在「同事一起做」的脈絡中，「我以為只有我這樣」會被打破
• 規律地碰面，間隔不要太長讓上一次的影響流失
• 氣氛要是「安全且解題導向」——不是炫耀強、不是評判他人、不是隱藏，而是誠實
• 領導者要願意展現一些脆弱：「我也撞到挑戰」——但同時讓他們看到你正在克服中
• 想想 Indiana Jones：「I hate snakes」，然後他還是贏

2. 用「Control Divide」重拾控制#

聽起來會非常簡單，但效果驚人。把紙從中間畫一條線分兩欄。

第一欄：你無法控制的事

寫下所有讓你的業務變難、但你控制不了的事：

• 經濟、股市、客戶財務、銀行、老闆
• 母公司、健保成本、董事會、選舉
• 傷害你業務的負面新聞

接著，認真去擔心這些。陷進去 5–10 分鐘，反芻、咀嚼、「ain’t it awful!」一陣子。

因為它們真的很糟，你需要讓大腦完成「我知道它有多糟」這個迴圈——否則它會半夜或在你有好點子時跳出來提醒你。

但只能 5–10 分鐘。

擔心完之後，畫個圈把它隔離——加紅色 STOP 標誌，停止再想。

第二欄：你能控制的事

寫下所有你能控制、能驅動結果的事。然後每天聚焦它、把它擺在每天最重要的位置去執行。

這套之所以強大：

• 大腦開始注意真正可控的活動（hold on to the football）
• 抑制那些干擾正向行動的想法（擔心球場、巫婆）
• 集體做還會建立工作記憶，創造正向、行動導向的習慣

案例：黃色便利貼#

作者在金融海嘯時遇到一位科技諮詢公司的女員工，逆勢成長。她的方法是——

「每天我進辦公室，看著螢幕上那張小黃色便利貼，上面列我能完全控制、會帶來不同的事：

• 帶著能量與樂觀出現——這是我的選擇
• 主動聯繫客戶，了解他們在低潮中的狀況、給他們同理
• 規律地電話訪客戶
• 每天做開發 lead 的活動，接觸固定數量的新潛在客戶
• 對他們的諮詢需求形成觀點並傳達給他們
• 給他們對未來走向的看法讓他們有可抓握的方向
• 為公司辦工作坊

我每天就做這些，只專注這些——我感覺很好，好事就一直發生。」

行動非常簡單、根本不創新——就是基本動作，但有效。她散發的能量跟其他同事完全不同，客戶因此願意與她交談。

樂觀很有力量。但它的復活，必須等到「掌控感」重建之後。

案例：航空公司 vs. 健保諮詢#

作者常坐某家航空公司，地勤與空服員散發負能量——他訪談了近百次都沒聽到一個正面回答。員工感覺被排除在 loop 外、覺得什麼都做不了。

但其實他們可以——

• 微笑、友善、主動幫忙
• 多做一步讓乘客感到被歡迎

他們不能控制經營層的決策，但完全能控制乘客體驗的那幾個小時——而那正是客戶與公司互動絕大多數的時間。

對比之下，作者輔導的一家健保諮詢公司在健保改革（無法控制）的不確定中，做他們能做的——成立 think tank、教育客戶面對即將到來的變化。他們現在打敗那些「等政策落地再做事」的競爭者。

「Both teams have to show up and play in the same rain.」

兩支球隊得在同一場雨裡上場。所以拿出你的雨戰打法，準備好開賽。

3. 指認並反駁 3P#

要清除 3P 思考，三步驟：

• 觀察（Observing）
• 記錄（Logging）
• 反駁（Refuting）

自我觀察思考模式，把它寫進日誌；逐項找出具體反論與真實事實反駁；抓住反論並採取行動。

案例：打電話的恐懼#

某次工作坊，一位學員說他打客戶電話前會想：「客戶已經被我和我的產品惹毛了，他不想聽我說話，這通電話沒用。」

作者請他：

• 每通電話前先寫下所有負面想法（左欄）
• 接著寫下具體反論
• 然後打電話
• 電話後寫下實際發生了什麼

結果他驚訝發現：他預期的和實際發生的差距巨大。

「客戶其實很多人很高興我關心他們、有些有問題正需要協助。我們大多有好對話，下週還約了見面。我嚇到自己了。」

繼續累積資料後，他發現自己約 90% 的負面想法是『瘋的』。表現開始翻轉。

把日誌與隊友分享更強——大家發現自己不是唯一這樣想的，預測幾乎都是錯的。負面、主觀、全面化的思考被換成具體、客觀、現實的思考，問題就能被當成具體挑戰來解。

大腦能解決真實問題，但解決不了想像中的怪獸。

行動「之前」的反駁#

• Personal：
  • 舊：「我不夠格做這個。會慘。他們不會喜歡我。」
  • 新：「我能踏出這一步。即使沒成交，也不代表我輸了。我能從中學到東西。」
• Pervasive：
  • 舊：「什麼都在崩，這個也不會成。」
  • 新：「不是所有事都崩。每天有交易在成。除了這個 deal，我人生還有別的——這只是一個 deal。」
• Permanent：
  • 舊：「明天不會不一樣，永遠這樣。」
  • 新：「持續行動，我能改變。市場一定會反轉——主動的人會先到位，甚至成為翻轉的力量。」

行動「之後」的反駁#

• Personal 後：
  • 舊：「我是個 loser，搞砸了。」
  • 新：「那是一個 deal、不適合他們。沒人通通都成交，被拒不代表我是 loser。學起來用在下一個。」
• Pervasive 後：
  • 舊：「什麼都不順、整個人生都不對。」
  • 新：「不是什麼都崩。我自己也成了一些 deal、有新 leads。退一步看，有很多值得感激的事。」
• Permanent 後：
  • 舊：「事情一直這樣下去，下一個也一樣，這就是新常態。」
  • 新：「那是一個 deal，把學到的帶到下一個。會有人成交，那何不是我？人就是要買東西，我去找準備好的那群。」

這樣大腦就從「主觀全面糟糕」狀態，切換到「處理特定事件、具體挑戰、有創意去解」的部分。

4. 加入結構與當責#

社會心理學研究：當人為任務指派具體時間與地點時，成功率上升最高 300%。

「我這週要減兩磅」 vs.「週一三五中午我去健身房」並寫進日曆——大腦對後者反應大不同。

結構、穩定、安全感、慣例、可預測性——都是大腦高階運作的必需。

對團隊：

• 安排固定時間走這套計畫，而非「有空再說」
• 一起討論可控／不可控、處理 3P 思考、彼此承諾下次具體時間執行
• 互相當責：你說會做的，下次回報執行情況

對個人在低谷時：

• 把每天切成 30 分鐘的時段
• 每段都寫下要做什麼
• 聽起來機械，但反轉惰性極有效——3P 思考會帶來瀰漫性的無方向感（像憂鬱者讓一天溜走），具體切割能讓人重新動起來

這不是要你一輩子這樣綁住自己——它是「啟動引擎」用的。

引擎啟動後，多數人會自然地以調整過的方式繼續使用某些部分。

5. 採取對的行動#

「對的行動」不是忙碌。Busyness 不會建立動能或結果。

你要的行動是具體驅動結果的行動；你要的當責是驅動成功的當責，而不只是衡量結果的當責。

業績、營收、市佔——這些是結果指標，必須監測，但不一定驅動結果，只是衡量它們。

Dungy 的當責指標不是「贏 Super Bowl」，而是 turnovers、penalties、special teams——這些是驅動結果的行為。

Don’t count the score. Count the behaviors that run up the score.

具體做法是讓員工指認他們能控制的、會影響結果的活動：

• 業務員：每週打了多少電話？做了幾場 presentation？挖了幾個併購標的？做了幾份 due-diligence？
• 主管：和關鍵部屬做了幾場 coaching？拜訪幾個分點？正面對決了幾次低績效？檢視幾次策略進度？做了幾場訓練？

同儕當責#

在群體裡公開地當責，會讓「習得無助式的藉口」越來越難找——只剩行動和真正驅動結果的行動算數。

在共同目標的團隊裡，正向的同儕壓力極強。

也別忘了非業務角色——空服員不是業務，但他們完全能控制乘客體驗，這間接驅動營收（飛出滿意客的飛機，等於下一張企業合約）。

正能量場：CEO 的房地產案例#

作者輔導的一家住宅地產公司，當時市場非常糟。他們的 CEO 早就丟出明確訊息：

• 「我們能控制三件事：最好的產品、最好的業務、最好的價格。」
• 衰退我們無法控制，但這三件事完全可控

前兩件做完仍沒銷售。CEO 看著數字判斷剩下的就是——價格。他發現競爭者的策略是：等市場有人砍價，他們再被動跟進。

CEO 反其道而行：「先砍價、砍得比誰都狠。短期 margin 會被壓縮，但在差勁的市場裡會在很多其他面向贏。」

他給團隊一個目標 mandate：「Make closings, period. 砍價砍到能成交。」並把控制權給他們：可以自由降價以促成成交。

結果：

• 該年市場上唯一沒虧錢的建商
• 不被動跟進、不打追價戰
• 因為先動手，反而長期砍幅比同業少
• 大幅降低昂貴的 carrying cost

他們從停滯與耗竭中逆轉，靠的就是聚焦在能控制、會驅動結果的事。

把員工注入能量、新的力量感與控制感——是領導力極大的一塊。

章末提問#

• 你給了團隊與組織多少控制感，讓他們覺得自己能影響結果？
• 哪些情境或關係正適合套用「反轉習得無助」這套程式？哪裡的人在工作與思考上陷入無助？
• 你會如何實作這五個元素：連結、控制、改變思考、結構、當責、行動？
• 這一章對你關於領導力，最深的提醒是什麼？