場景：2008 金融海嘯下的華爾街#

2008 年 12 月，深冬。勞工部報告說 11 月失業人數超過 50 萬，是 1974 年以來首見的數字。投資銀行倒了、房市泡沫破了。作者描述自己當時像「在傳染病高峰期值班的急診醫師」——四處都是受困的領導者。

某個早上，他與一家華爾街大公司某事業群的 CEO 開會。CEO 遞給他一張紙：

• 那是寄給客戶的信，誠懇地說明公司正多做什麼來穩住客戶
• 但這份回寄回來的副本被某位憤怒客戶用紅筆塗滿髒話與指控
• 「你們應該全都進監獄」、「你們是賊」

CEO 對作者說：「我們有八千多位 broker，他們是業內最關懷、最以客戶為導向的人之一。可是這場崩盤不是他們造成的，他們卻每天被痛揍。我看得出來這已經影響到他們了。你能幫忙嗎？」

作者答應了，但他先提醒：「我不只是想處理 broker，我也對這位客戶感興趣——他剛經歷了人生跑馬燈、可能損失退休金、孩子的學費基金……他不理性是有原因的。」

焦點團體：彼此連結的瞬間#

作者在全美約 20 個城市與最頂尖的 financial advisers 開焦點團體，只問兩個問題：

• 「你目前的狀態如何？」
• 「你的客戶目前的狀態如何？」

剛開始有些保留，但很快全面打開。

他們紛紛承認壓力症狀：

• 一位男士說：「我每天 2:43 醒來。」
• 旁邊立刻接：「我是 3:47。」
• 另一位女士隔空喊：「我是 4:15。」
• 全場大笑——他們驚訝地發現原來不只自己這樣

其他案例：

• 半夜還盯著 CNBC 像殭屍，太太進書房默默關掉電視
• 在餐桌上恍神，孩子要叫好幾次「爸……地球呼叫爸爸」才回神
• 工作壓力外溢成家庭衝突

最讓他們不安的是自己的工作功能在下降——不只業績差，是「能力本身」變弱了：

一位 25 年資歷、得過全行業所有獎項的頂尖業務說：

「我從來沒有自信問題。但這很奇怪，我現在連電話都拿不起來。我有時就只是盯著螢幕坐著。我從沒有過這樣的感覺。」

但在這些會議中，神奇的事發生了——

他們開始彼此連結（They were connecting）。

只是聚在一起、講出彼此的故事，就改變了他們——而且不只是「感覺好點」，他們的大腦真的開始重新工作。

「我以為只有我這樣……」一個人說，全場立刻迴響起來。後續幾週 CEO 收到大量來信：「我從沒看過大家這麼需要打開來談談這件事的影響。他們重新投入工作了。」一位主管的太太寫信：「我不知道你們在那計畫做了什麼，但謝謝你把我先生還給我。」

為什麼「連結」對表現如此關鍵#

關係降低壓力#

上一章提到的「壓力—爬蟲腦」反應，會被連結直接削弱。

我們在情緒與關係上與他人連結時，大腦中的壓力會下降。關係會改變大腦的化學狀態。

作者最喜歡的研究之一：

• 把猴子單獨關在籠裡，用噪音和閃光把牠嚇個半死
• 測量牠大腦中的可體松（cortisol，壓力荷爾蒙）基線
• 接著放進另一隻夥伴猴子，重複同樣的噪音與閃光
• 結果：大腦壓力荷爾蒙下降了一半

「孤單的猴子處理壓力的能力，只有一對猴子在一起時的一半。」

大腦不只靠氧氣與葡萄糖運轉，也靠正向、支持性的關係運轉。

更多研究佐證——嬰兒缺乏與父母情感連結的腦部掃描，會看到本應形成神經連結的地方變成「黑點」。沒有連結，神經迴路根本長不出來。

不論是籠子裡的猴子、華爾街的金融奇才、你的業務或團隊成員，關係都是高績效的關鍵。

隨便問哪一個 Navy SEAL，他的隊友有多重要。

領導者如何促成連結與團結#

第一個元素：時間（質與量都重要）#

最重要也最常被忽略的事——對的種類與對的份量的相處時間。

• 你不可能每年把植物的根浸進土裡一次就讓它長根
• 持續的連結才能養根
• 組織越大，越難取得平衡，但最好的公司就是不放棄這件事——town hall、webcast、conference call 一起上

一家公司差點分裂時，CEO 用全國性的「傾聽巡迴（listening tour）」——一場場小型 town hall——救了公司。

案例：把領導者「實體聚在一起」#

作者的一位夥伴買下一家全美房地產公司，當時每年虧損超過 1 億美元。他不認為是商業模式的問題，而是領導與文化。他的第一件事——

• 設立內部領導大學
• 把所有 leader 集中到一棟樓

「最大的問題之一是沒有 unity 與 togetherness，他們是碎片化的。我必須先讓他們形成一個團隊、有連結與一體感，才能談別的。其中一部分就是讓他們實體在一起。」

三年後，他以 6.5 億美元無債賣掉公司。

反例：合夥人變成兩家公司#

作者也輔導過一對合夥人——隨業務量擴大，他們相處時間越來越少，各自建立自己的團隊與系統，形成兩家平行運作的公司。等他被找來時，是「律師上場前」的危急時刻：

• 真空被填滿了——但填進去的是猜疑、被害妄想、誤解動機
• 被動攻擊行為遍佈整個組織

作者的處方：

• 兩人重新找回「互相幫助的角色（helping roles）」——他們的合夥本來就源於友誼
• 結構性的相處：每週兩次電話，更新業務也更新關係
• 連結加深後，壓力與猜疑就消散了

「這讓人不禁想，要是 Beatles 也撐下去就好了。」

用會議建立連結（但不是更多會議）#

多數領導者「meeting’ed to death」——會被會議淹死。

但其實多數會議不在建立連結與團結。

作者最愛的工具：季度 offsite——既有強的商業議程，也檢視團隊運作本身。但他要強調的不是 Outward Bound 那種冒險、信任倒，而是：

• 讓團隊提升自我覺察
• 透過討論「我們怎麼一起工作」（行為、價值觀、角色與職責、決策權、治理…）打造團隊身分與凝聚

CEO 們都告訴他：這個結構性紀律帶來的回報是好幾倍的——「我們最近那個大勝仗，要是沒有那些 offsite 是不可能的」。

例行會議也能 check-in#

不只是 offsite，每場例行會議的結尾保留 5–10 分鐘自問：

• 「我們今天怎麼一起工作的？」
• 「我們有做到原本說要做的事嗎？」
• 「我們有照團隊運作價值觀生活嗎？」

往往會發現：「啊，那件事我們因為某個分歧逃避了，得回頭談。」於是修補開始。

會議的「劑量」#

問自己：

• 我有結構性的時段讓員工知道「我們會這樣聚」嗎？
• 設計上是否真能讓他們真正連結？
• 要多少劑量？間隔多久？

等太久——上次連結獲得的會流失。

太密集——大家還沒消化上次就開新的，連結會稀薄。

Patrick Lencioni 在《Death by Meeting》提供一個劑量模型：

• 每日 check-in（Daily Check-in）：5–10 分鐘
• 每週戰術會議（Weekly Tactical）：45–90 分鐘
• 每月策略會議（Monthly Strategic）：2–4 小時
• 每季 offsite review（Quarterly Off-site Review）：1–2 天

是否照搬不重要，重點是有意識地設計結構與劑量。

在這些會議裡，做的不只是「報告進度」，而是真正的連結。

構成連結與團結的成分#

連結也是一種界線——你正向地建立一個促成 unity 的結構，同時嚴守一條對抗失聯與碎裂的界線。

記得：你會得到你所創造的，也會得到你所允許的。

創造連結，不允許失聯。

以下是神經科學支持、能建立連結的「成分」：

1. 共同目的（Shared Purpose）#

人圍繞共同的目的或目標聚集時，團結會生長。可以是公司或團隊的整體使命，也可以是這次會議的具體目的或共同問題敘述。

2. 共同覺察（Awareness）#

很多團隊成員會說：「我們真正該談的事，沒人在談。」許多組織得了「碎片化的覺察」——按定義就是分裂。連結需要：

• 我意識到你、你意識到我，以及彼此正在處理什麼
• 從同一組事實與現實運作
• 讓人感覺自己「在 loop 裡」
• 房間裡的大象就指出來，Name the elephant

3. 非語言訊號（Nonverbal Cues）#

• 真正聆聽，而不是嘴上說一套、肢體表情說另一套
• 不必像石頭一樣不動，但要主動聆聽、身腦同在
• 用非語言展現開放、正向、溫暖
• 講壞消息時要尊重但堅定
• 把手機收起來——很多優秀領導者的會議規則是「會議中禁止手機/e-mail」

4. 真正的協作（Collaboration）#

不是進度更新——進度更新可以發 e-mail。會議是要在場（present）、一起解題、一起把腦袋帶來工作：

• 願景、想法、計畫在腦袋一起做事時生出來
• 心也透過熱情、脆弱、挑戰、突破被綁在一起

5. 連貫且相關的敘事（Coherent and Relevant Narrative）#

大腦喜歡把經驗組織成故事——我們是誰、從哪來、要去哪。

越能維持「相關的敘事」鮮活，就越能建立連結。

作者提到一個 CEO 交接期的 offsite 案例：團隊對策略方向（守住 big-box 路線 vs. 完全轉型）嚴重對立。作者請他們輪流講公司的故事——從第一章到現在再到未來，自己邊講邊在白板上畫成 storyboard：

• 兩派看見公司的劇情線與情節點
• 看見「現在自己卡在情節之間（in between）」
• 達成共識：先寫一個「過渡期短期策略」這一章

有了短期共同敘事，他們才能繼續寫長期。

故事是整合的力量。

6. 衝突解決（Conflict Resolution）#

商業與人生不是 happy talk。衝突迴避會讓事情更糟：

• 每個高功能團隊都得穿過情緒衝突的山谷，才能登頂
• 這就是為什麼有時候需要 facilitator
• 當人能進入難題、開始說自己經歷的，關係能把恐懼轉成勇氣、憤怒轉成解決——這是任何 happy-talk slogan 都比不上的

7. 情緒調節（Emotional Regulation）#

連結提供一種他人形式的自我調節——讓人冷靜、容納強烈反應、轉化成更建設性的情緒。

案例：一場 offsite，董事長中途突然關上筆記本說「我退出（I am done here）」，朝門口走去。

作者直接坐到地板上擋住門：「你可以走，但走出去就會啟動傷害幾萬人的連鎖反應。先坐下。」

董事長坐下後，眼眶泛淚，說他覺得自己一直在 CEO 那撞牆。作者把 CEO 叫過來，CEO 對董事長說：「我太抱歉了。我完全不知道我讓你這麼難受。請、請原諒我。」整個團隊加入後，公司差點解體被救了下來——「幾萬人的人生會被影響」。

8. 情緒反思（Emotional Reflection）#

反思不是解決問題、計畫、判斷，而是一起「觀察、看看自己的想法、觀察、感受」。聚焦於 here and now，前提是有安全感。

範例：CEO 全公司備忘稿給高階團隊預覽。一位主管說：「我看了之後就想去別家公司上班。」CEO 想了一下回：「我希望我從沒寫這個東西。我現在能看見了。」團隊不是在批判，是在反映情緒；CEO 因此修稿、達成原本的目標而不破壞團隊團結。

9. 情緒修復（Emotional Repair）#

衝突、誤解、斷線會發生——這是正常的。重點是修復：

• 在深度且信任的關係裡，誠實與衝突不必留下長期傷害
• 道歉、謙卑、幽默會迅速到位
• 有需要時，請團隊一起討論：「我們希望怎麼修復？」

10. 聆聽（Listening）#

最重要的連結器是簡單但主動的聆聽：

• 人最深的需求是被理解
• 領導者出了名的不會聽——他們是說服者、急著推銷自己的版本
• 「在理解之前就給答案」是常見的罪
• 人需要先感覺被理解，才會跟隨

Bill Clinton 部分靠這個贏選舉——他全國巡迴傾聽，然後說「I feel your pain.」，人們就跟著他走。

在你想把人移到你的位置之前，先讓他感覺你了解他從哪來。否則你的聰明答案沒有效力。

結語：團結就有力量#

想像一個組織——

• 每個人都感受到強烈的共同目的
• 彼此相處的方式讓覺察與自覺都變強
• 個人的故事被編織進更大的敘事
• 透過連結互推到更高的成就
• 困難來臨時彼此幫助
• 出錯時一起修復

這不是不切實際的理想，這是領導者設下對的界線後就會發生的事——分裂之家難立，團結之人沒有界限。

章末提問#

• 你的團隊與組織有哪些「失聯」的徵兆？
• 你目前的會議型態能促進連結嗎？
• 為了透過會議更好地連結，你需要新增或捨棄哪些會議？
• 此刻有什麼障礙妨礙更深的連結？
• 上面這 10 種「連結成分」中，你的團隊缺哪些？
• 為了增加連結，你身為領導者需要做的最大不同是什麼？