救命！我的海洋正在變紅#

「救命！我的海洋正在變紅」（Help! My Ocean Is Turning Red）道出了全球管理者反覆吐露的心聲。無論是企業經理人、非營利組織負責人，還是政府領導者，越來越多人發現自己陷在血腥競爭的海洋裡，急欲脫身。

典型的徵兆是：

• 利潤率不斷被壓縮
• 競爭日趨激烈，產品被商品化（commoditization），成本卻持續上升
• 必須向員工宣布今年沒有加薪

這不是任何人想面對的處境，卻是許多人正在面對的現實。

《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）提供的觀念、工具與架構，正是為了回應這個挑戰——無論你身處哪個產業或經濟部門，它都能指出如何離開血腥競爭的紅海，進入無人競爭、以新需求與強勁獲利成長為特徵的藍海市場。

紅海與藍海的比喻並非修辭上的花招。紅海捕捉的是組織日益面對的現實，藍海捕捉的則是產業史自始就不斷驗證的可能性：新市場空間是可以被創造出來的。

十年之後#

本書問世十年間的軌跡本身就是一則數據：

• 全球銷量超過三百五十萬冊，橫跨五大洲成為暢銷書
• 被翻譯成破紀錄的四十三種語言
• 「藍海」一詞已進入商業語彙
• 相關文章與部落格貼文超過四千篇，且仍每日在全球持續出現

這些文章的內容令人著迷。有小型企業主與個人談論本書如何從根本改變他們的人生視角、將專業成就推向全新層次；有高階主管談論藍海策略如何提供洞見，帶領事業走出紅海、創造全新需求；也有政府領導者詳述如何運用藍海策略，在具社會重要性的領域中以低成本達成高影響力並快速執行——從提升城鄉生活品質、強化內外部安全，到打破部會與地區之間的穀倉效應。

增訂版新增了什麼#

十年來與實際採用這些觀念的組織直接合作後，作者觀察到執行藍海策略時最迫切的三個問題：

1. 如何讓所有活動環繞藍海策略對齊？
2. 當我們的藍海變紅了，該怎麼辦？
3. 即使正在追求藍海策略，如何避開「紅海思維」那股強大的引力？

這三個問題直接催生了增訂版新增的兩章與擴充的一章。

校準（Alignment）：意義、必要性與達成方法#

組織普遍苦於一個難題：如何讓整個活動系統——包括可能牽涉的外部夥伴網絡——彼此對齊，才能在實務上形成可持續的藍海策略。

問題的核心是：有沒有一套簡單卻周全的方法，確保組織的關鍵構成要素（從價值、利潤到人員）全都對齊，共同支撐藍海策略所要求的策略轉向？

企業太常只聚焦於組織的某些面向，而忽略其他同樣必須支撐策略的面向——這正是策略無法持續成功的常見死因。

增訂版以成功與失敗的雙向案例，說明校準如何在行動中達成，也說明它如何被錯失。這是第 9 章處理的主題。

更新（Renewal）：何時與如何更新藍海#

所有公司的興衰，都取決於它做了或沒做哪些策略行動。由於每一片藍海終將被模仿而轉紅，組織面臨的挑戰是如何隨時間更新藍海。

理解更新的過程之所以關鍵，是為了確保藍海的創造不是一次性的偶發事件，而能被制度化為組織內可重複的流程。增訂版探討領導者如何把藍海的創造從靜態成就轉化為動態更新過程，並同時涵蓋兩個層次：

• 事業層次：單一事業體抵達藍海之後的持續經營
• 企業層次：多角化公司如何在紅海與藍海方案之間取得平衡

過程中也點出紅海與藍海策略的互補角色——管理今日的利潤，同時建立明日的成長與品牌價值。這是第 10 章處理的主題。

紅海陷阱（Red Ocean Traps）：是什麼，為何要避開#

最後，增訂版整理出企業在實踐藍海策略時最常落入的十個紅海陷阱。這些陷阱讓公司即使揚帆駛向藍海，實際上仍被錨定在紅海之中。

破解陷阱的關鍵不在工具本身，而在框架認知的正確性。觀念抓對了，才能精準運用相關工具與方法論，產生真正駛向藍海的策略行動。

這是第 11 章處理的主題。

五個關鍵區辨點#

藍海策略的目標很直接：讓任何組織——無論大小、新舊——都能以機會極大化、風險極小化的方式，迎向創造藍海的挑戰。為此，它挑戰了策略領域數個長期被視為理所當然的信念。

一、競爭不該佔據策略思考的核心#

太多公司讓競爭主導了自己的策略。但聚焦於競爭，往往正是把公司錨定在紅海的原因——它把競爭者而非顧客放進策略的核心。

結果是：公司的時間與注意力全花在對標對手、回應對手的策略動作，而不是花在理解如何為買方帶來價值的躍升。這兩件事並不相同。

二、藍海策略掙脫競爭的鉗制#

本書的核心是一個轉向：從競爭轉為創造新市場空間，從而讓競爭變得無關緊要。這個論點最早出現在 1997 年的〈價值創新〉（Value Innovation）一文——一系列構成本書基礎的《哈佛商業評論》文章中的第一篇。

研究觀察到，真正擺脫競爭的公司，很少在意要匹敵或擊敗對手，也不在意卡出一個有利的競爭位置。它們的目標不是勝過競爭者，而是提供價值的量子躍進，讓競爭失去意義。

這種「在價值上創新」而非「對著競爭者定位」的焦點，驅使公司去挑戰產業競爭的所有既定要素，而不預設「競爭對手在做的事」就必然與買方價值有關。

藍海策略因此解開了一個策略悖論：組織越是專注於應付競爭、力求匹敵並超越對手的優勢，就越諷刺地長得像競爭對手。

對此，藍海策略的回應是：別再盯著競爭者看。去做價值創新，讓競爭者去擔心你。

三、產業結構不是給定的，而是可以被形塑的#

策略領域長期假設產業結構是給定的。既然結構被視為固定，公司就只能以它為基礎建構策略。

於是，一般實務上的策略總是從產業分析開場——五力分析，或其更早的前身 SWOT 分析——策略被定義為「把公司的優劣勢，對應到既有產業中的機會與威脅」。在這裡，策略必然淪為零和賽局：因為所有廠商都被既有市場空間所侷限，一家公司的收穫就是另一家公司的損失。

藍海策略的立場相反：策略可以形塑結構，朝有利於組織的方向創造新市場空間。它建立在一個觀點上——市場邊界與產業結構並非給定，而是能被產業參與者的行動與信念重建。

• 買方證明了這一點：他們在替代產業之間來回交易，拒絕看見、也拒絕被產業自我強加的認知邊界所束縛
• 廠商也證明了這一點：它們發明並重新發明產業，坍縮、改變並跨越既有市場邊界，創造全新需求

如此一來，策略便從零和賽局變成非零和賽局；即使是不具吸引力的產業，也能透過企業的自覺努力而變得有吸引力。換句話說，紅海不必然永遠是紅的。

四、策略創造力可以被系統化地釋放#

自熊彼得（Joseph Schumpeter）提出孤獨而具創造力的企業家形象以來，創新與創造力基本上被視為一只黑箱——不可知且隨機。既然如此看待，策略領域也就主要聚焦於「如何在既有市場中競爭」，並為此打造了整套分析工具與架構。

但創造力真的是黑箱嗎？

• 若談的是藝術創造力或科學突破——高第（Antoni Gaudí）宏偉的建築、居禮夫人（Marie Curie）發現鐳——答案或許是肯定的
• 但若談的是驅動價值創新、開啟新市場空間的策略創造力——福特（Ford）的 T 型車、星巴克（Starbucks）之於咖啡、Salesforce.com 之於 CRM 軟體——研究顯示答案是否定的

研究揭露了成功創造藍海背後的共同策略模式。這些模式使得作者得以發展出底層的分析架構、工具與方法論，以機會極大化、風險極小化的方式，將創新與價值系統性地連結起來，並重建產業邊界。

運氣當然永遠有其角色——所有策略皆然。但像策略草圖（strategy canvas）、四項行動架構（four actions framework）、重建市場邊界的六條路徑（six paths）這類工具，為策略領域中長期無結構的問題帶來了結構，讓組織有能力系統性地創造藍海。

五、執行可以內建於策略制定之中#

藍海策略把分析與組織的人性面向結合起來。它承認並尊重「讓人心與人腦對齊新策略」的重要性——目標是讓個人層次的人們自願擁抱策略，從被迫執行（compulsory execution）升級為自願合作（voluntary cooperation）。

為達成這點，藍海策略不把策略制定與執行分開。這種切割也許是多數公司的實務常態，但研究顯示，它同時也是「執行緩慢、成效可疑，頂多只有機械式跟進」的典型徵兆。取而代之的做法是：從一開始就透過公平流程（fair process）的實踐，把執行內建進策略的制定與推行。

公平流程透過訴諸行動最根本的基礎——信任、承諾與組織深層人員的自願合作——為執行預先鋪好了地基。

承諾、信任與自願合作不只是態度或行為，它們是無形資本（intangible capital）。它們讓公司在執行的速度、品質與一致性上與眾不同，能以低成本快速落實策略轉向。

附帶：一套逐步的策略創造模型#

策略領域產出了大量關於「策略內容」的知識，卻幾乎完全沉默於一個關鍵問題：一開始到底要怎麼創造出一套策略？

我們當然知道怎麼產出計畫，但眾所周知，計畫流程並不會生出策略。簡言之，我們缺少一套策略創造的理論。

解釋公司為何成敗的理論很多，但它們多半是描述性（descriptive）而非規範性（prescriptive）的，沒有一套逐步模型明確規定公司該如何制定與執行策略以取得高績效。本書在藍海的脈絡下提出這樣一套模型，用以說明公司如何避開「市場競爭」的陷阱、達成「市場創造」的創新。這套策略制定架構，是奠基於過去二十年間與眾多公司的實地策略實務而建立的。

為何藍海策略的重要性正在上升#

2005 年本書首度出版時，推升藍海重要性的主要力量是：既有產業的競爭日趨激烈，成本與利潤的壓力持續增加。這些力量不但沒有消失，反而只有加劇。而在此之上，過去十年間還有幾股新的全球趨勢以難以想像的速度啟動，讓創造藍海在未來成為更重要的策略任務。

對創新解方的需求高漲#

看看那些從根本上定義我們是誰的產業：醫療照護、K-12 教育、大學、金融服務、能源、環境、政府——這些領域需求高昂，而預算低落。過去十年間，其中每一個產業都被嚴厲檢視。

歷史上很少有哪個時刻，像現在這樣有如此多產業與部門的參與者必須從根本重新思考策略。為了保持相關性，它們越來越被要求重新想像自己的策略，以更低的成本達成創新的價值。

公共擴音器的影響力上升#

僅僅十年前，組織仍然掌控著關於自家產品與服務的多數對外資訊。今天這已成歷史。

社群網站、部落格、微網誌、影音分享服務、使用者生成內容與網路評分的爆發，已幾近無所不在，把發言的權力與可信度從組織轉移到了個人。

當幾乎每個人都握有全球擴音器時，你再也無法藏起或過度行銷你的跟隨型（me-too）產品。

要在這個新現實中成為贏家而非受害者，你的產品必須比以往任何時候都更加突出——那才會讓人們發推文稱讚你而非抱怨你、給五星而非一星、按讚而非倒讚。

未來需求與成長的地理位移#

當全球談論未來的成長市場，歐洲與日本如今幾乎不被提及；連仍是全球最大經濟體的美國，在未來成長前景上也日益退居其次。取而代之的是中國、印度，以及巴西等國家——過去十年間，這三國都已躋身全球前十大經濟體。

但這批新興的大型經濟體，與世界歷來仰賴其消費的大型經濟體並不相同：

• 相對於已開發經濟體的高人均所得，這些新興大市場是由極龐大人口的極低（雖然正在上升）人均所得所構成
• 這使得產品的「可負擔的低成本」比以往更加關鍵

但別被誤導：光有低成本並不夠。

同一批龐大人口也日益能接觸網路、手機與全球頻道的電視，這些管道抬高了他們的品味、要求與慾望。要擄獲這群日益精明的顧客的想像力與荷包，差異化與低成本兩者缺一不可。

成為全球玩家的速度與門檻劇變#

歷史上，主要的全球型企業幾乎都來自美國、歐洲與日本。但這正以驚人速度改變——過去十五年間：

• 進入《財星》全球五百大的中國企業數量增加超過二十倍
• 印度企業數量增加約八倍
• 拉丁美洲企業數量增加超過一倍

這意味著這些新興大型經濟體不只代表著待開發的新需求之海，同時也代表著一整片懷抱全球野心的新競爭者之海——其企圖心與豐田（Toyota）、奇異（General Electric）或聯合利華（Unilever）並無二致。

但這還只是冰山一角。過去十年，「成為全球玩家」的成本與難度出現了根本性的下降：

當全球各個角落的新玩家都能越來越容易地參與全球市場，要在這些過度擁擠的市場中脫穎而出，你就必須透過價值創新展現創造力。

原版前言：關於友誼#

這是一本關於友誼、關於忠誠、關於彼此相信的書。正是因為那份友誼與信念，作者才踏上了探索本書觀念的旅程，並最終將它寫成。

兩位作者二十年前相遇於一間教室，一位是教授，一位是學生，此後便一直合作至今，旅途中常自嘲像是「排水溝裡的兩隻濕老鼠」。這本書不是一個觀念的勝利，而是一段友誼的勝利——那段友誼，比商業世界裡的任何觀念都更有意義。

這本書寫給誰#

沒有哪段旅程是輕鬆的，也沒有哪段友誼只有笑聲。但作者每一天都保持興奮，因為他們的使命是學習與改進。

這些觀念不是為了那些「人生志向只求過得去或活下來」的人而寫的。如果你能滿足於此，就不必往下讀。

但如果你想做出改變，想打造一家能建立「顧客、員工、股東與社會皆贏」之未來的公司——請繼續讀下去。這不容易，但值得。

核心命題#

研究證實：沒有永遠卓越的公司，正如沒有永遠卓越的產業。

如同人在自己顛簸的路上一樣，我們——以及企業——都會做出聰明的事與不那麼聰明的事。要提升成功的品質，就必須研究「我們做了什麼造成了正面差異」，並理解如何系統性地複製它。這就是所謂的聰明的策略行動（smart strategic moves），而研究發現，其中最核心的一項，就是創造藍海。

藍海策略挑戰企業掙脫血腥競爭的紅海，方法是創造無人競爭的市場空間，讓競爭變得無關緊要。與其瓜分既有的、且往往正在萎縮的需求並對標競爭者，藍海策略談的是擴大需求、擺脫競爭。

本書不只提出挑戰，也示範如何達成，其結構為兩部分：

1. 分析工具與架構：讓你能系統性地對這項挑戰採取行動
2. 原則：定義藍海策略，並使其區別於以競爭為本的策略思維

為何要求系統化#

作者的目標，是讓藍海策略的制定與執行，變得跟在已知市場的紅海中競爭一樣系統化且可操作。

唯有如此，企業才能以聰明且負責任的方式迎向創造藍海的挑戰——同時做到機會極大化與風險極小化。

沒有一家公司負擔得起當「賭船賭徒」（riverboat gambler），無論大小、無論是既有業者或新進者。也沒有任何公司應該這麼做。

研究基礎#

本書內容奠基於：

• 超過十五年的研究
• 回溯超過一百年的資料
• 一系列《哈佛商業評論》文章，以及涵蓋本主題各面向的學術論文
• 多年來在歐洲、美國與亞洲的企業實務中持續測試與精煉

本書在這些工作之上延伸，提供一條敘事主軸把這些觀念串成統一架構。這個架構不只處理創造藍海策略背後的分析面向，也處理至關重要的人性面向——如何讓組織與其成員願意踏上這段旅程並付諸行動。在此，如何建立信任與承諾，以及智識上與情感上認可的重要性，被凸顯出來並帶進策略的核心。

藍海機會一直都在。隨著它們被探索，市場宇宙不斷擴張——而作者相信，這種擴張正是成長的根源。然而無論在理論或實務上，我們對於「如何系統性地創造並擷取藍海」的理解仍然貧乏。這本書邀請你，成為未來這場擴張的推動者。