這份速寫要看什麼#

以下以「開啟新市場空間並產生顯著新需求的主要產品與服務」為視角，快照式地檢視三個美國產業的歷史——汽車、電腦、電影院。檢視範圍從各產業起始到約 2005 年，目的既不在涵蓋完整，也不在內容窮盡，而僅限於辨識關鍵藍海產品之間共通的策略元素。

之所以選擇美國產業，是因為在研究期間，它們代表著最大且管制最少的自由市場。

六項浮現的模式#

儘管只是速寫，這三個代表性產業之間仍有數個模式突出：

1. 沒有永遠卓越的產業——所有產業的吸引力在研究期間都有起有落
2. 沒有永遠卓越的公司——公司一如產業，隨時間興衰。前兩項發現都確認並進一步佐證了「永遠卓越的公司與產業並不存在」
3. 決定產業或公司是否走上強勁獲利成長軌跡的關鍵，是創造藍海的策略行動——它既是把產業推上成長與利潤上行軌跡的關鍵催化劑，也是驅動一家公司獲利成長崛起（以及在另一家公司取得領先、創造新藍海時衰落）的樞紐決定因素
4. 藍海由既有業者與新進者共同創造——這挑戰了「新創公司在創造新市場空間上天生優於既有公司」的說法。而且既有業者創造的藍海通常就在其核心事業之內
5. 創造藍海本身無關技術創新——有時尖端技術在場，但它往往不是藍海的定義性特徵；即使在電腦這類技術密集的產業中也是如此。真正的定義性特徵是價值創新——連結到買方所重視事物的創新
6. 創造藍海不只帶來強勁的獲利成長——這個策略行動對「在買方心中建立公司的品牌地位」也發揮了強大的正向效果

關於第 4 點，一個常被誇大的顧慮值得點破：既有公司所擔心的「自我蠶食」或「創造性破壞」問題，事實證明被誇大了。

藍海為每一家推出它的公司都創造了獲利成長——新創與既有業者皆然。

汽車產業#

美國汽車產業可追溯到 1893 年，杜里埃兄弟（Duryea brothers）在美國推出第一輛單缸汽車。當時美國的主要交通工具是馬與馬車。汽車在美國登場後不久，全國就有數百家汽車製造商在打造訂製汽車。

當時的汽車是一種奢侈的新奇玩意兒：

• 有一款車型甚至在後座提供電動捲髮器，方便在路上梳妝打扮
• 它們不可靠且昂貴，售價約 1,500 美元——是家庭平均年收入的兩倍
• 而且極不受歡迎

簡言之，這個產業又小又不吸引人。但亨利・福特（Henry Ford）不認為它非得如此。

T 型車（1908）#

當美國五百家汽車製造商忙著打造訂製的新奇汽車時，福特推出了 T 型車，稱它是「為廣大群眾打造、以最好材料製成」的車。

儘管只有一種顏色（黑色）與一種車型，T 型車可靠、耐用、容易修，而且定價讓多數美國人負擔得起：

1909 年的銷售手冊宣稱：「看福特駛過——低價車裡的高價品質。」

獲利商業模式的支撐：透過保持高度標準化、提供有限選配與可互換零件，福特革命性的生產線以普通非技術工人取代技術工匠——每人更快更有效率地做一件小任務：

• 製造一輛 T 型車的時間從二十一天降到四天
• 工時削減 60%

成果：福特市佔率從 1908 年的 9% 飆升至 1921 年的 61%；到 1923 年，多數美國家庭都擁有一輛汽車。

福特創造的藍海之大，讓 T 型車取代馬車成為美國的主要運輸工具。

通用汽車（1924）#

到 1924 年，汽車已成為家庭必需品，而美國家庭的平均財富也已增長。那一年，通用汽車（GM）推出一系列車款，在汽車業創造了新藍海。

相對於福特功能性的「單色、單一車型」策略，GM 推出「為每個荷包與每種目的準備一輛車」——這是董事長史隆（Alfred Sloan）設計的策略，訴諸美國大眾市場的情感面向，也就是他所說的「大眾—階級」（mass-class）市場。

「年度車款」（annual car model）創造了新需求——買方開始為了時尚與舒適而換車。而由於汽車被更頻繁地汰換，二手車市場也因此形成。

成果（1926–1950）：

• 美國汽車年銷售總量從 200 萬輛增加到 700 萬輛
• GM 整體市佔率從 20% 上升到 50%，福特則從 50% 跌到 20%

但這片新藍海所釋放的美國汽車業高速成長無法永遠持續。

在 GM 高漲的成功之後，福特與克萊斯勒跳進 GM 創造的藍海，三大車廠採取了共同的策略——每年推出新車款、打造多樣車型以切中各種生活型態與需求的情感共鳴。

隨著三大車廠彼此模仿、彼此匹配，血腥競爭慢慢開始。它們合計拿下美國汽車市場超過 90% 的份額，而一段自滿期就此開始。

日本小型省油車（1970 年代）#

日本人創造了新藍海，以小型、高效率的汽車挑戰美國汽車產業。

他們沒有遵循「越大越好」這個隱性的產業邏輯、也沒有聚焦於奢華，而是改變了傳統邏輯——追求無情的品質、小型的尺寸，以及高度省油這項新效用。

1970 年代石油危機爆發時，美國消費者湧向由本田（Honda）、豐田、日產（Nissan，當時稱 Datsun）製造的省油而堅固的日本車。幾乎在一夜之間，日本人成了消費者心中的英雄。

於是它們不是去創造新藍海，而是被拖進了新一輪的競爭性對標——只是這次對手是日本人——並開始大舉投資生產更小、更省油的車輛。

代價：三大車廠仍被汽車銷售的暴跌所打擊，1980 年合計虧損達 40 億美元。三大之中的小弟克萊斯勒受創最重，靠著政府紓困才勉強逃過破產。日本車廠創造並擷取這片藍海的效率如此之高，讓美國車廠難以真正東山再起——它們的競爭力與長期存續，一度被全球產業專家嚴重質疑。

克萊斯勒的廂型車（1984）#

瀕臨破產、四面楚歌的克萊斯勒推出廂型車（minivan），在汽車業創造了新藍海。

它比傳統貨車小、卻比旅行車寬敞——正是核心家庭所需要的：裝得下全家人加上腳踏車、狗與其他必需品，而且比卡車或貨車更好開。

建構在克萊斯勒 K 車底盤上，廂型車開起來像轎車，卻提供更多內部空間，同時仍能停進家庭車庫。

毫無疑問，它們把一個黃金機會讓給了克萊斯勒。

成果：

• 第一年內，廂型車就成為克萊斯勒最暢銷的車款，幫助公司重回三大車廠之列
• 三年之內，光是廂型車的推出就為克萊斯勒帶進 15 億美元

汽車業的總結#

檢視美國汽車業從誕生到 2005 年，會看到：

• GM、日本車廠與克萊斯勒創造藍海時，都已是既有玩家
• 大體而言，這些藍海不是由技術創新所觸發的——連福特革命性的生產線都可追溯到美國肉品加工業
• 汽車業的吸引力持續起起落落又再起，這在相當大程度上是由藍海策略行動所驅動；產業內公司的獲利成長趨勢亦然

幾乎所有這些公司，都因它們跨越時代所創造的藍海而被記住。

例如福特有時嚴重受挫，但它的品牌至今仍主要因為一百年前創造的 T 型車而突出。

電腦產業#

美國電腦產業可追溯到 1890 年，何樂禮（Herman Hollerith）發明了打孔卡製表機，以縮短美國人口普查的資料記錄與分析流程。

何樂禮的製表機讓那次普查的統計比前一次提早五年完成。

不久後他離開普查局成立製表機公司（TMC），把製表機賣給美國與外國政府機關。

儘管何樂禮的製表機非常快速準確，它卻昂貴、難用，而且需要持續保養。

專利到期後面臨新競爭，又因高昂價格被美國政府棄用而受挫，何樂禮賣掉了公司；該公司於 1911 年與另外兩家合併為 CTR。

製表機（1914）#

1914 年，CTR 的製表機業務仍然規模小且不賺錢。為了扭轉公司，CTR 找上前國家收銀機公司（National Cash Register）主管**華生（Thomas Watson）**求助。

華生的洞見：他認識到有巨大未被開發的需求——製表機能幫助企業改善庫存與會計實務。但他也意識到：當企業的鉛筆與帳簿運作得好好的時候，這套笨重的新技術對它們而言太貴也太複雜。

他的策略行動（開創了電腦產業）：把製表機的強項，與鉛筆和帳簿的簡易與低成本結合起來。

• 簡化與模組化：CTR 的製表機被簡化與模組化
• 加上服務：公司開始提供現場維護、使用者教育與督導——顧客得到製表機的速度與效率，卻不必聘請專家訓練員工，也不必聘技師在機器故障時修理
• 改變定價模式：華生下令製表機只租不賣。一方面，這讓企業免於大額資本支出，同時保有隨製表機改良而升級的彈性；另一方面，這給了 CTR 一道經常性營收流，同時阻止顧客彼此買賣二手機器

成果：六年之內，公司營收成長超過三倍。到 1920 年代中期，CTR 已握有美國製表機市場的 85%。

1924 年，為反映公司日增的國際布局，華生把 CTR 更名為國際商業機器公司（IBM）。製表機的藍海就此解鎖。

電子電腦（1953）#

快轉三十年到 1952 年，雷明頓蘭德（Remington Rand）把世界第一台商用電子電腦 UNIVAC 交付給普查局。但那一年只賣出三台 UNIVAC。

藍海要到 IBM 的華生——這次是小湯瑪斯・華生（Thomas Watson Jr.）——在這個看似又小又乏味的市場中看見未開發需求時，才浮現出來。

IBM 650 的設計邏輯：小華生認識到，如果企業要用電子電腦，它們不會想要一台複雜的機器，而且只會為自己實際會用到的運算能力付費。因此 IBM 650：

• 比 UNIVAC 更簡單易用、運算力更低
• 定價僅 20 萬美元，相較 UNIVAC 的 100 萬美元

成果：到 1950 年代末，IBM 已攫取商用電子電腦市場的 85%。營收在 1952 至 1959 年間幾乎成長三倍，從 4.12 億美元增至 11.6 億美元。

個人電腦（1978）#

1978 年，當主要電腦製造商一心為商業市場打造更大更強的機器時，蘋果電腦公司以 Apple II 家用電腦創造了一個全新的市場空間。

兩年前，MITS 就已推出 Altair 8800，在電腦愛好者圈中備受期待，《商業週刊》還迅速稱 MITS 為「家用電腦界的 IBM」。

但 MITS 沒有創造藍海。為什麼？

• 沒有螢幕
• 沒有永久記憶體，只有 256 字元的暫存記憶體
• 沒有軟體
• 沒有鍵盤——要輸入資料，使用者得撥弄機殼前面的開關；程式結果則以前面板上一排閃燈的樣式顯示

不意外地，沒有人看好這種難用的家用電腦有什麼市場。期望低到同一年迪吉多（Digital Equipment）總裁奧爾森（Ken Olsen）留下名言：「任何個人都沒有理由在家裡放一台電腦。」

Apple II 讓奧爾森把話吞了回去，創造了家用運算的藍海。它主要建構在既有技術之上，卻提供了一套易用的解決方案：

• 塑膠外殼中的一體化設計，包含鍵盤、電源供應與圖形能力
• 隨附軟體：從遊戲到 Apple Writer 文書處理器、VisiCalc 試算表等商業程式，讓電腦對廣大買方變得可及

成果：Apple II 誕生僅兩年，Apple 年銷量就超過 20 萬台；上市三年後便進入《財星》五百大，這在當時是前所未有的壯舉。

IBM 的擴張（1982）：IBM 像一匹跟蹤馬（stalking horse），先觀望前兩年以研究市場與技術，並規劃自家家用電腦的推出。

1982 年，IBM 以遠為開放的架構大幅擴張了家用運算的藍海——允許第三方撰寫軟體並開發周邊設備。

透過提供一套標準化作業系統讓外部人士能為其創造軟體與周邊元件，IBM 得以在提供顧客更大效用的同時，把自身成本與價格壓低；其規模與範疇優勢，也讓它能把 PC 定在廣大買方可及的價位。

成果：第一年 IBM 就賣出 20 萬台 PC，幾乎追平其五年預估；到 1983 年，消費者已買下 130 萬台 IBM PC。

Compaq 的 PC 伺服器（1992）#

隨著全美企業在組織各處購買並安裝 PC，「把 PC 連起來以完成檔案與印表機共享這類簡單但重要的任務」的需求日增。

由 IBM 650 催生、HP、DEC、Sequent 等紛紛跳入的商用電腦產業，提供的是執行企業關鍵任務的高階系統，以及眾多作業系統與應用軟體。

但這些機器太貴、太複雜，不足以合理化「檔案與印表機共享」這類簡單但重要的需求——在需要共享印表機與檔案、卻還不需要複雜迷你電腦架構之巨額投資的中小型公司尤其如此。

Compaq 的解方 ProSignia：一台徹底簡化、為最常用的檔案與印表機共享功能而最佳化的伺服器。

• 消除了與 SCO UNIX、OS/3、DOS 等一堆作業系統的互通性——那些對這些基本功能而言是多餘的
• 這台新的 PC 伺服器給了買方迷你電腦兩倍的檔案與列印共享能力和速度，價格卻只有三分之一
• 對 Compaq 而言，大幅簡化的機器轉化為低得多的製造成本

成果：ProSignia 加上後續三款 PC 伺服器產品，不只帶動了 PC 銷售，更在不到四年內把 PC 伺服器產業做成一個 38 億美元的產業。

戴爾電腦（1990 年代中）#

傳統上電腦製造商競逐的是「更快、功能更多、軟體更多」。戴爾（Dell）卻透過改變買方的購買與交付體驗，挑戰了這套產業邏輯。

成果：戴爾成為 PC 銷售無可爭議的市場領導者，營收從 1995 年的 53 億美元飆升至 2006 年的 430 億美元。

此後，電腦產業持續有新藍海被創造出來——從 Apple 的 iPad 平板到雲端運算服務——它們跳過了戴爾。

戴爾若要保持相關性，挑戰是創造一片新藍海，再次擄獲買方的想像力與荷包。否則它將難以走出如今身處的血腥競爭紅海。

電腦業的總結#

一如汽車業，電腦業的藍海並非由技術創新本身釋放，而是由「把技術連結到買方所重視的元素」所釋放。

如 IBM 650 與 Compaq PC 伺服器的案例所示，價值創新往往就落在「把技術簡化」上。

我們同樣看到既有業者（CTR、IBM、Compaq）與新進者（Apple、Dell）同樣頻繁地推出藍海。每一片藍海都大幅強化了原創公司的品牌名聲，並不只帶動了該公司的獲利成長，也帶動了整個電腦產業的獲利成長。

電影院產業#

美國電影院產業可追溯到 1893 年，愛迪生（Thomas Edison）推出電影視鏡（Kinetoscope）——一個木櫃，光線穿過一卷底片投射其中，觀眾一次一人透過窺孔觀看，這種演出被稱為「窺視秀」。

兩年後，愛迪生的團隊開發出投影式電影視鏡，能把動態影像投在銀幕上。

那些各長數分鐘的片段，被穿插在雜耍表演之間與劇場中放映——目的是提升現場娛樂演出（當時劇場業的焦點）的價值，而不是提供一種獨立的娛樂形式。

技術已經到位，可以點燃電影院產業；但創造藍海的構想尚未被種下。

五分錢戲院（1905）#

哈利・戴維斯（Harry Davis）在賓州匹茲堡開設第一家五分錢戲院（nickelodeon），改變了這一切。它被廣泛認為開創了美國的電影院產業，創造出一片巨大的藍海。

當時的落差：二十世紀初，多數美國人屬於勞工階級，但劇場業在此之前只專注於為社會菁英提供戲劇、歌劇、雜耍等現場娛樂。

談到娛樂，多數美國人被留在黑暗之中。

戴維斯的重建：

• 票價 5 分錢（nickel，故得其名）——做法是把戲院場地剝到最基本的元素：長凳與銀幕，並把戲院設在租金較低的勞工階級社區
• 聚焦於量與便利：早上八點開門，連續放映到午夜
• 內容親民：放映鬧劇喜劇，不論教育程度、語言或年齡，多數人都能看懂

成果：

這片藍海已成長為一個以今日幣值計算約 30 億美元的產業。

電影宮（1914）#

當五分錢戲院的藍海抵達巔峰時，羅薩佩爾（Samuel “Roxy” Rothapfel）著手把電影的吸引力帶給新興的中產與上層階級，在紐約市開設全美第一家電影宮（Palace Theater）。

在此之前，羅薩佩爾已在美國擁有數家五分錢戲院，並以「讓全國各地陷入困境的戲院起死回生」而聞名。

不像被視為低俗簡陋的五分錢戲院，電影宮是精心打造的場所：

• 奢華的水晶吊燈、鏡面走廊、宏偉的入口
• 代客泊車、柔軟的「情侶座」
• 更長的、帶有戲劇情節的影片

這些戲院讓看電影成為一場配得上戲劇或歌劇觀眾的活動，價格卻負擔得起。

成果：1914 至 1922 年間，全美開設了 4,000 家新的電影宮。看電影成為所有經濟階層的美國人日益重要的娛樂活動。

羅薩佩爾的名言道出了其中的策略立場：「給人們他們想要的東西，是根本上且災難性地錯誤的。人們並不知道自己想要什麼……給他們更好的東西。」

電影宮有效地把歌劇院的觀賞環境與**五分錢戲院的觀賞內容（電影）**結合起來，解鎖了電影業的新藍海，吸引了一整批全新的觀影大眾：上層與中產階級。

衰退的伏筆：隨著國家財富增長、美國人搬向郊區去實現「一棟有白籬笆的房子、一鍋雞、車庫裡一輛車」的夢想，1940 年代末電影宮概念的成長侷限開始被感受到。

郊區不像大城市或都會區，無法支撐電影宮的巨大規模與奢華內裝。

競爭演化的結果，是郊區出現小型戲院、一週只放一部電影。

儘管小型戲院相對電影宮是「成本領導者」，它們卻抓不住人們的想像力——它們給不了人們「出門看電影是個特別的夜晚」的感覺，其成功完全取決於所放映影片的品質。一部片不賣座，顧客就沒有理由來，戲院老闆就虧錢。

隨著產業日益染上「過氣」的色彩，其獲利成長也在衰退。

多廳影城（1963）#

杜爾伍德（Stan Durwood）做出了顛覆產業的策略行動——在堪薩斯市一家購物中心創造了第一座多廳影城（multiplex）。

杜爾伍德的父親在 1920 年代於堪薩斯市開了家族的第一家電影院。

多廳影城立刻大受歡迎，因為它同時服務兩端：

• 對觀眾：提供更多的影片選擇
• 對戲院老闆：在同一地點有不同大小的廳，老闆能調整配置以應對各片不同的需求，從而分散風險並壓低成本

成果：杜爾伍德的公司 AMC（American Multi-Cinema, Inc.）從一家小鎮戲院成長為全美第二大電影公司，多廳影城的藍海也擴散到全美。

超大型影城（1995）#

中間的衰退：到 1980 年代，錄影機以及衛星與有線電視的普及降低了進場人數。

更糟的是，為了在萎縮的市場中搶下更大份額，戲院老闆把自己的戲院切成越來越小的放映廳，以便播放更多片目。

他們在不知不覺間，破壞了自己相對於家庭娛樂的一項關鍵強項：大銀幕。

當首輪電影在上映後幾週就能在有線電視與錄影帶上看到時，多付錢只為了在稍大一點的銀幕上看電影，好處就變得微不足道。 電影院產業陷入陡降。

AMC 的再造：1995 年，AMC 推出全美第一座二十四廳超大型影城（megaplex），再一次重新創造了電影院產業。

不像常常擁擠、昏暗、平淡無奇的多廳影城，超大型影城提供：

• 階梯式座位（視線無遮擋）與舒適的躺椅
• 更多影片
• 更好的視覺與音響

1. 位置在市中心之外——這是關鍵成本因素，便宜得多
2. 規模帶來採購與營運上的經濟性，以及對片商更大的談判籌碼
3. 二十四個廳播放市場上每一部可得的電影——於是「地點」而不是「電影」成了號召力

成果：

AMC 所創造之藍海的成功，引來其他產業玩家模仿。但太多超大型影城在太短時間內被興建，其中許多在 2000 年因經濟放緩而關閉。

這個產業又一次成熟到需要一片新藍海了。 人們喜歡出門，也普遍享受被娛樂；隨著 Netflix、iTunes、Amazon 等平台上電影下載日益容易，電影院面臨再一次重新發明自己的壓力，以重新奪回人們對愉悅娛樂體驗的喜愛。

電影院業的總結#

同樣的通則再次出現：

• 這不是一個永遠吸引人的產業
• 也沒有永遠卓越的公司
• 創造藍海一直是公司與產業獲利成長軌跡的關鍵驅動因素，而且這裡的藍海主要由既有業者（如 AMC 與電影宮）所創造

如歷史所揭示，AMC 先後以多廳影城與超大型影城兩度在美國電影院產業創造藍海，兩度重設了整個產業的發展路線，也兩度把自己的獲利與成長推上新的層次。

而這些藍海的核心不是技術創新本身，而是價值驅動的創新——也就是價值創新。

三個產業的共同結論#

一家公司能否取得持續的獲利成長，很大程度上取決於它能否在連續數輪的藍海創造中持續走在前沿。

持久的卓越幾乎是任何公司都無法達成的——至今沒有任何一家公司能夠長期持續領導駛入藍海的旅程。

然而，那些名號強大的公司，往往正是有能力透過反覆創造新市場空間而重新發明自己的公司。

在這個意義上，至今並不存在永遠卓越的公司；但公司可以透過堅守卓越的策略實踐，來期望維持卓越。

除了邊際的偏差外，這三個代表性產業所示範的藍海創造模式，與研究中其他產業的觀察一致。

本書透過闡明藍海策略的邏輯、並提供可據以行動的系統性工具與架構，目標是藉由把藍海的創造變成一個可重複的系統性流程，來幫助改寫商業史。