為什麼需要這一章#

本書原版聚焦於定義藍海策略是什麼，並提供創造「商業上相關的新市場空間」的架構與分析工具——策略草圖、四項行動架構、六條路徑等等。當時作者確信自己已達到足夠的表述與清晰度，能防止任何潛心閱讀本書的人產生誤解。

人們源自自身背景與既有知識的心智模型，導致他們經常透過舊有的概念鏡片來解讀藍海策略，於是在不知不覺間被困在紅海裡。

作者因此辨識出十個常見的紅海陷阱，它們與藍海的創造背道而馳。

理解這些陷阱至關重要，它們對實務有強大的意涵。

只要這些紅海陷阱中的任何一個在你的組織裡冒出頭，就把它打下去。 你必須把框架認知擺正，才能創造藍海——視角是成功的關鍵，而你的心智模式比你自己意識到的還要根深柢固。

陷阱一：以為藍海策略是「顧客導向」的策略#

藍海策略家關於重建市場邊界的洞見，不是來自看既有顧客，而是來自探索非顧客。

當組織誤以為藍海策略是「由顧客帶著走」時，它們會反射性地聚焦於自己一向聚焦的東西：既有顧客，以及如何讓他們更開心。

這種視角或許能照亮「如何為當前產業顧客改善價值」，但它不是創造新需求的路。

要創造新需求，組織必須把焦點轉向非顧客，以及他們為什麼拒絕光顧這個產業。

這正是為什麼分析並理解三個層級的非顧客是藍海策略的必要組成。相對地，聚焦於既有顧客傾向於驅使組織「用更少的錢做更多同樣的事」，因而不論藍海意圖如何，都把公司錨定在紅海裡。

陷阱二：以為必須跨出核心事業#

這種認知可以理解地讓風險看起來被倍增了。確實有少數公司這麼做——維珍（Virgin）是經典例子，Apple 近年也從電腦製造商蛻變為消費電子與媒體巨頭。

藍海同樣可以、而且更容易在組織既有核心事業的正中央被創造出來。

證據清單：

• 卡塞拉酒莊在葡萄酒業推出的 [yellow tail]
• 任天堂（Nintendo）的 Wii
• 克萊斯勒（Chrysler）的廂型車
• Apple 的 iMac
• 飛利浦在專業照明業的 Alto
• 甚至紐約市警局在警政上的布拉頓藍海策略行動

它們全都來自既有產業紅海的內部，而非外部。

這挑戰了「新市場在遙遠水域」的觀點——藍海就在你身邊，在每一個產業裡。

當公司誤信必須跨出核心事業才能創造藍海時，它們往往走向兩個極端：

• 不敢冒險離開紅海
• 或反過來看向與自身知識、技能與能力幾乎沒有重疊的遙遠產業，讓成功難上加難，而失敗的嘗試又把它們鎖回紅海

陷阱三：以為藍海策略是關於新技術#

藍海策略行動本身無關技術創新。看看 Comic Relief、[yellow tail]、JCDecaux 或星巴克——這些藍海策略行動全都不涉及尖端新技術。

而即使技術深度涉入的案例——Salesforce.com、Intuit 的 Quicken、Apple 的 iPhone——買方喜愛這些藍海產品的原因，也不是因為它們涉及尖端技術本身：

產品與服務簡單、易用、有趣且有生產力到讓買方愛上它們。

所以技術不是定義性特徵——你可以有技術，也可以沒有技術，都能創造藍海。 但只要技術涉入，關鍵就是把它連結到價值。

缺了這一點，尖端技術再怎麼尖端，你也開不出一片商業機會的藍海。開啟商業上具說服力之新市場的，是價值創新，不是技術創新。

當公司誤以為藍海策略取決於新技術時，它們的組織傾向於推出太前衛、太複雜，或缺乏開啟新市場空間所需之互補生態系的產品或服務。

陷阱四：以為必須搶第一個進入市場#

藍海策略不是關於第一個進入市場，而是關於第一個把事情做對——把創新連結到價值（first to get it right）。

只要看 Apple 就夠了：

誤以為藍海策略是關於搶第一的組織，往往把優先順序搞錯了：它們在不知不覺間把速度放在價值之前。

速度固然重要，但光有速度解鎖不了藍海。企業墳場裡填滿了「率先帶著未連結價值之創新產品進入市場」的公司。

要避開這個陷阱，公司需要持續強調：速度或許重要，但更重要的是把創新連結到價值。在達成價值創新之前，沒有一家公司該高枕無憂。

陷阱五：以為藍海策略等同於差異化策略#

問：[yellow tail] 或 Comic Relief 的紅鼻子日，在「策略輪廓與其他玩家不同」這個意義上是差異化的嗎？當然是。 那它們也是低成本的嗎？同樣是。

當公司誤以為藍海策略等同於差異化時，它們往往錯過了藍海策略的**「而且—而且」**。

它們傾向於只聚焦「該提升與創造什麼以脫穎而出」，而幾乎不理會「能消除與降低什麼以同時達成低成本」。

如此一來，組織在不知不覺間變成了既有產業空間中的高價競爭者或差異化利基玩家，而不是創造出讓競爭變得無關緊要的價值創新。

陷阱六：以為藍海策略是聚焦低價的低成本策略#

這是陷阱五顯而易見的反面，出現的頻率一樣高。

藍海策略是透過重建市場邊界來同時追求差異化與低成本。它不聚焦於低成本本身，而是尋求以更低的成本創造買方價值的躍升。

此外，藍海策略行動攫取目標買方大眾不是靠低成本定價，而是靠策略定價。

關鍵不在於對著產業內的競爭定價，而在於對著「目前正攫取你產業非顧客」的替代品與替代選項定價。

藍海可以開在市場的任何位置#

運用策略定價，藍海不必在市場低端被創造出來：

即使是在低端創造藍海的案例——西南航空與 Swatch 分別擁有航空業與手錶業最低的價格點與成本結構之一——請自問：你會覺得它們「只是」低成本嗎？

如果你和多數人一樣，答案是不會。

沒錯，它們低成本、低價格，但它們同時在買方眼中明顯地脫穎而出、明顯地差異化：

• 西南航空因其友善、快速、「空中的地面交通」之感而突出
• Swatch 因其時尚有趣的設計而與眾不同，成為一種時尚宣言

也就是說：即使在市場低端，它們也被感知為同時具備差異化與低成本。

當組織錯過這一點、誤把藍海策略等同於低成本與低定價時，它們會不自覺地只聚焦於「該在現行產業產品中消除與降低什麼，好報出破底價」。

這麼做的同時，它們就沒能聚焦於「該提升與創造什麼」，也就達不到脫穎而出、揚帆駛向藍海所需的差異化。

陷阱七：以為藍海策略就是創新#

不同於藍海策略，創新是一個非常寬泛的概念，它奠基於一個原創而有用的構想——不論那個構想是否連結到一個能吸引廣大買方的價值躍升。

摩托羅拉 Iridium 的檢驗：

• 它是創新嗎？當然是。 它是第一支全球衛星電話，而且有用
• 它是價值創新嗎？不是

如摩托羅拉學到的：技術上的突破，未必等同於「能吸引目標買方大眾」的價值突破。

Iridium 是一項有用的技術壯舉，全球都能通——包括戈壁沙漠的偏遠角落——但它在建築物內與車內都不能用，而那正是移動中的全球高階主管最需要它能用的地方。

它未能為其目標買方大眾（企業主管）創造價值躍升。

事實上，許多技術創新者之所以無法創造並擷取藍海，正是因為把「創新」與藍海策略的基石「價值創新」搞混了。

單純透過創新做出一個原創而有用的東西並不足以創造並擷取藍海——即使那項創新為公司贏得讚譽、為其研究者贏得諾貝爾獎。

要擷取一片商業上具說服力的藍海，公司需要一套能把價值、利潤、人員三項主張校準於同時追求差異化與低成本的策略。

陷阱八：以為藍海策略是行銷理論或利基策略#

藍海策略的架構與工具確實能被有效部署，用以重新框定、分析並解決組織在掙脫紅海過程中的行銷議題——特別是與「發展藍海價值主張」相關的議題。

如本書後半所討論，可持續的成功唯有在兩個條件下才能達成：

1. 公司的價值主張獲得執行過程中關鍵內外部人員的支持
2. 並且由一個強大的利潤主張所補充

因此，把藍海策略等同於行銷理論，會近視地遮蔽掉「創造可持續高績效策略」所需的整體性取徑——包括克服組織障礙、贏得人們的信任與承諾、以及透過有說服力的人員主張創造適當的誘因。

這種不精確的理解，往往導致價值、利潤、人員三大策略主張之間缺乏校準。

行銷領域高度強調更細的區隔以有效攫取利基市場；藍海策略的運作方向恰恰相反：

它更關乎去區隔化（desegmenting）市場——聚焦於跨買方群體的關鍵共通性，以開啟並攫取最大的需求集水區。

當實務工作者把兩者混為一談時，他們往往被驅使去在既有產業空間中尋找利基市場的顧客差異，而不是去尋找那些橫跨買方群體、通往新需求藍海的共通性。

陷阱九：以為藍海策略把競爭視為壞事#

藍海策略並不認為競爭是壞事。 但不同於傳統經濟思想，它也不認為競爭永遠是好事。

傳統論點：經濟學家歷來主張，缺乏競爭時公司沒有誘因去改善產品或服務；有了競爭，公司才被推著提升水準、降低價格、改善產品與服務。

當供給超過需求時——一如越來越多產業的現況——競爭的強度傾向於對組織的獲利成長產生有害的影響：越來越多廠商為了搶下既定顧客池的一片而戰，觸發激烈的價格壓力、極薄的利潤率、產品的商品化，以及更慢的成長。

這正是藍海策略主張的：廠商需要在過度擁擠的產業中超越競爭、超越對產品或服務的單純改良，去追求價值創新以開啟新市場空間、讓競爭變得無關緊要。

因此，儘管理解「如何在既有市場空間中競爭」很重要，藍海策略處理的是另一個關鍵挑戰：當結構條件對你不利時，如何重新定義產業邊界並創造新市場空間。

這就是藍海策略處理競爭的方式——產生持續的更新與產業的成長。

陷阱十：以為藍海策略等同於創造性破壞或顛覆#

顛覆的定義：當一項創新透過取代（displacing）一項較早的技術、既有產品或服務，而擾亂了既有市場時，顛覆就發生了。

以攝影為例：數位攝影的創新有效地取代了攝影底片產業，因而顛覆了它。今天數位攝影是常態，攝影底片鮮少被使用。

因此，顛覆大致上與熊彼得的創造性破壞概念一致——舊的不斷被新的摧毀或替換。

但藍海策略不同：

它是一個更寬廣的概念，超越創造性破壞，去擁抱「非破壞性創造」（nondestructive creation）——而那正是它壓倒性的重心所在。

案例：威而鋼與 Wii#

威而鋼（Viagra）：它在生活型態藥物中創造了一片藍海。

威而鋼有沒有透過取代一項較早的技術或既有產品而顛覆某個既有產業？沒有。它是透過非破壞性創造而創造了藍海。

兩種情境的分野：

然而在許多案例中，即使重建發生在產業之內，藍海策略同樣產生非破壞性創造。

任天堂的 Wii 在電玩產業創造了藍海。它確實有創造性破壞的成分，但它所創造的「身體活躍、以家庭為中心的電玩」新市場空間，其非破壞性創造的成分更大——它更多是補充而非顛覆或取代了既有的電玩。

關鍵機制：重新定義問題本身#

對實務而言的重要問題是：是什麼驅動藍海策略超越創造性破壞、走向非破壞性創造（那是多數公司、也是政府在追求刺激經濟成長時的關鍵目標）？

藍海策略是關於重新定義問題本身，而這傾向於創造出新需求，或創造出一項補充而非取代既有產品與服務的產品。

就這一點而言，第 3 章的六條路徑架構至關重要——它提供了系統性的方法去重新定義產業的問題，從而開啟新市場空間。

結語#

要把本書所含的構想與方法論正確地付諸實踐，你不只需要對藍海策略的構件有穩健的理解，也需要理解潛伏在紅海陷阱背後的那些假設。

儘管其中某些誤解比其他的更偏概念性，但只要你想在實務中運用藍海策略的工具與方法論達成它們預期的目標，它們就全都重要。