第八原則：藍海是動態過程，不是靜態成就#

創造藍海不是一項靜態成就，而是一個動態過程。一旦公司創造出藍海、其強大的績效後果為人所知，模仿者遲早會出現在地平線上。

於是問題變成：

• 他們會多快或多晚到來？
• 藍海策略有多容易或多難被模仿？換言之，模仿的障礙是什麼？
• 隨著公司與其早期模仿者成功並擴張這片藍海，越來越多公司跳進來，最終把海水染紅——那麼，公司該在什麼時候伸手去創造另一片藍海，來更新自己的事業或事業組合？

理解更新的過程，是確保「創造藍海」不是一次性事件、而能被制度化為組織內可重複流程的關鍵。

模仿的障礙#

藍海策略本身就帶來可觀的模仿障礙，有效延長了可持續性。實際上，一套藍海策略往往多年都遇不到可信的挑戰者：

名單還可以繼續：JCDecaux、Intuit 的 Quicken、Salesforce.com……這種可持續性可追溯到以下四類障礙。

一、校準障礙#

如第 9 章所述，價值、利潤、人員三大策略主張環繞「差異化＋低成本」被整合成一個整體系統，這本身就建立了可持續性，因而形成一道可畏的模仿障礙。

二、認知與組織障礙#

認知面：CNN 推出時，NBC、CBS 與 ABC 嘲笑「沒有明星主播的全天候即時新聞」這個構想，業界稱它為「雞湯麵新聞」（Chicken Noodle News）。

組織面：由於模仿往往要求公司對既有商業實務做出實質改變，組織政治通常會啟動，把公司「決心模仿一套藍海策略」的承諾拖延數年。

例如西南航空創造出「以開車的成本與彈性提供航空旅行速度」的服務後，要模仿這套藍海策略就意味著：航線規劃的大幅修訂、員工再訓練、行銷與定價的改變，更別提文化——這些重大的組織變革，是很少有公司的政治能在短期內承受的。

三、品牌障礙#

品牌形象衝突阻止公司去模仿藍海策略。

例如 The Body Shop 的藍海策略——摒棄美麗模特兒、永恆美貌與青春的承諾，以及昂貴包裝——讓全世界的主要化妝品公司多年動彈不得，因為模仿等於宣告自己現行商業模式的失效。

此外，當一家公司提供價值躍升時，它會迅速在市場上贏得品牌話題與死忠追隨者。

即使是積極模仿者的龐大廣告預算，也鮮少有力量超越價值創新者所贏得的品牌話題。

微軟（Microsoft）花了多年試圖撼動 Intuit 的價值創新 Quicken；在將近三十年的努力與投資之後，它終於認輸，於 2009 年終止了競品 Microsoft Money 的營運。

四、經濟與法律障礙#

自然獨占：當市場規模無法支撐另一個玩家時，模仿就被阻擋。

比利時電影院公司 Kinepolis 在布魯塞爾創造了歐洲第一座超大型影城，儘管極為成功，將近三十年來在布魯塞爾都未被模仿——因為布魯塞爾的規模無法支撐第二座超大型影城，那會讓 Kinepolis 與模仿者雙雙受害。

規模經濟：價值創新所產生的巨大銷量帶來快速的成本優勢，讓潛在模仿者處於持續的成本劣勢。沃爾瑪在採購上享有的巨大規模經濟，就顯著地勸退了其他公司模仿其藍海策略。

網路外部性：也阻擋公司輕易且可信地模仿藍海策略——一如推特（Twitter）在社群媒體中所享有的。簡言之，一個線上網站的使用者越多，它對每個人通常就越有吸引力，人們幾乎沒有誘因轉換到潛在模仿者那裡。

法律：除了這些經濟因素，專利或法律許可也阻擋模仿——它們授予價值創新者排他的法律權利。

這些障礙數量多且份量不輕。這正是為什麼在許多產業中，創造藍海的公司多年都不會面對可信的挑戰——儘管模仿速度因產業而異。

更新：什麼時候該再次價值創新#

然而最終，幾乎每一套藍海策略都會被模仿。

當模仿者試圖搶下組織所創造的藍海的一份時，該組織通常會發動攻勢以捍衛得來不易的顧客基礎。但模仿者往往鍥而不捨。

執著於守住市佔率，組織便傾向於落入競爭的陷阱，競相擊敗新的競爭者。久而久之，佔據其策略思考與行動中心的，往往變成了競爭者而不是買方。

若組織持續走這條路，其策略輪廓或價值曲線的基本形狀，就會開始與競爭者收斂。

要避開競爭的陷阱，就需要更新。

事業層級的更新：監控價值曲線#

要在個別事業層級避開競爭的陷阱，在策略草圖上監控價值曲線是必要的。它同時發出兩種訊號：

在前一種狀態下，目標是盡可能在藍海中游得更遠，把自己變成一個移動的標靶，拉開與早期模仿者的距離並在過程中勸退他們——盡可能長久地在模仿者之上主導這片藍海。

透過在策略草圖上標繪自家價值曲線，並間歇性地重新標繪競爭者相對於自己的價值曲線，公司就能視覺化地看見模仿的程度、價值曲線收斂的程度，以及自己的藍海變紅到什麼地步。

反例與待辦清單：

• The Body Shop：主導它所創造的藍海超過十年，如今卻身處血腥紅海之中，績效下滑——因為當競爭者的價值曲線與自己收斂時，它沒有伸手去做另一次價值創新
• [yellow tail]：同樣主導它創造的藍海超過十年，並成功推展到全球，讓競爭變得無關緊要、享有強勁的獲利成長。但如今眾多其他玩家已跳進這片新市場空間——卡塞拉酒莊長期獲利成長的考驗，將是它能否在模仿者以收斂的價值曲線發動積極而可信的競爭之前，再次價值創新
• 太陽劇團與 Curves：也到了該伸手去找新藍海的時候了

正面案例：Salesforce.com 的連續更新#

Salesforce.com 在 B2B 客戶關係管理（CRM）產業做出了一系列成功的策略行動來更新自己的藍海。

自 2000 年代初的首次策略行動起，Salesforce.com 在自己創造的隨需 CRM 自動化藍海中，維持了將近十五年無可爭議的市場領導地位。

考量到它身處快速變動的高科技部門，這更令人印象深刻。多年來眾多競爭者——既有財力雄厚的大型既有業者，也有新創公司——試圖撼動它，但 Salesforce.com 反覆在其他公司的價值曲線開始向自己收斂時，再次價值創新而脫離群體，成功避開了競爭的陷阱、把自己留在藍海中。

第一次行動（2001）：重新定義傳統 CRM 軟體產業

它有效地讓傳統的套裝軟體大致變得無關緊要——消失的是：

• 昂貴的軟體
• 複雜且耗時的客戶端安裝
• 使用上的困難與風險
• 對昂貴維護與升級的持續需求

取而代之，Salesforce.com 為企業使用者提供網頁式 CRM 解決方案：聚焦核心功能、訂閱後立即可用、可靠度與可用性高、隨處可存取，成本只是傳統 CRM 軟體的一小部分。

如此一來，它創造了一片全新需求的藍海，攫取了那些實質上一直是產業非顧客的中小型公司。

第二次行動：Force.com 與 AppExchange

隨著時間推移，競爭者跳進來收割它所創造的隨需 CRM 自動化新市場空間的利潤——大型玩家提供混合式解決方案，越來越多小型玩家進入隨需 CRM 市場試圖提供類似產品。

Salesforce.com 於是推出：

• Force.com：一套雲端開發工具，用於建立附加應用程式
• AppExchange：一個網頁式的應用程式市集

這讓企業客戶能以低成本取得一系列隨需的客製化程式，同時仍保有原始產品的簡單、便利、可靠與低風險——再次同時達成差異化與低成本。

第三次行動：Chatter

為了勸退模仿、進一步加深競爭者持續覬覦的藍海，Salesforce.com 更進一步延伸了自己的價值曲線，推出 Chatter——一項私有的社群網路服務，讓公司內同事能即時發送、接收並追蹤資訊更新。

Chatter 提升了協作，並解決了長期困擾傳統 CRM 系統導入與使用的「碎片化」問題。

如此一來，Salesforce.com 不只維持住了自己與他人價值曲線之間的差距，更持續擴大了這片藍海的規模——由於這一連串價值創新行動，如今連大型企業也同樣渴望部署隨需的網頁式 CRM 應用。

企業層級的更新：動態 PMS 圖#

單一事業或產品的公司可以用「隨時間在策略草圖上標繪自家與競爭者價值曲線」來處理更新議題。但擁有多元事業組合的公司需要一項互補工具——因為負責企業策略的主管，必須從企業視角監控並規劃事業組合的更新。

第 4 章介紹的先驅—移民—殖民者（PMS）圖的動態延伸版正適合這個用途：它能在一張圖中，透過捕捉企業事業組合隨時間的變化，視覺化描繪整個組合的移動。

把企業組合標繪為先驅、移民、殖民者，主管就能一眼看出：

• 當前事業組合的重心在哪裡
• 它隨時間如何位移
• 什麼時候需要創造新藍海來更新組合

三類事業的現金與成長特性#

要極大化成長前景，公司的組合在任一時間點上都應該在**「為未來成長的先驅」與「為現金流的移民和殖民者」之間保持健康的平衡**。

但隨著時間推移、模仿開始並加劇，今天的先驅終將變成移民，最終變成殖民者。

要維持強勁的獲利成長，主管必須確保：在當前先驅淪為移民之際，公司已準備好發動一片新藍海——不論是透過再造既有事業，或透過全新的產品。

案例：Apple 的組合節奏#

圖中具名圓圈的大小大致代表 Apple 主要事業的相對營收；未具名的點則否，它們只是代表 Apple 的周邊產品與服務。

Apple Store 未被標繪——儘管它公認是零售業中的一片藍海，因為其銷售額已被計入所有既有產品之中。

一連串藍海策略行動讓 Apple 在十年內成為美國最受推崇、最有價值的公司。iMac、iPod、iTunes Store、iPhone 與 iPad 由服務不同產業部門的不同事業單位所創造，卻共享一個共同的策略取徑——重建既有市場並創造新需求。

儘管這些策略行動是由個別事業單位規劃與執行的，但規劃並統籌整個事業組合的是企業層級的 Apple 公司。

接力的節奏：

1. 1998 年 iMac：Apple 大幅簡化 Macintosh 產品線，推出價值創新的 iMac——第一台色彩繽紛、友善的桌上型電腦，首度讓連上網際網路變得容易。iMac 讓人們會心一笑，把時尚與美學引入電腦。它把 Apple 的 Macintosh 部門轉變為一個高位移民
2. iPod：Apple 迅速跟進推出 iPod，革新了數位音樂市場，創造出一片無人競爭的藍海
3. iTunes Music Store（兩年後）：進一步強化了這片藍海
4. iPhone：當 iPod 最終被模仿、沉向移民地位時，Apple 伸手推出了下一片藍海
5. App Store 與 iPad：隨著他人開始侵蝕它在個別事業中創造的藍海，Apple 持續推出後續藍海，以確保企業層級的下一段成長

紅海與藍海必須兼修#

動態 PMS 圖也清楚顯示：這不是說 Apple 只關乎藍海；任何公司的企業組合也都不該如此。

像 Apple、奇異、嬌生（Johnson & Johnson）或寶僑（Procter & Gamble）這類擁有多元事業組合的公司，在任一時間點上都必然需要同時在紅海與藍海中游泳，並在企業層級於兩片海洋中都取得成功。

這意味著理解並應用紅海策略中以競爭為本的原則同樣是必要的。

Apple 的紅海操作：iPod 一開始被模仿，Apple 為了反擊競爭，就迅速推出一系列不同價位的 iPod 變型——iPod mini、shuffle、nano、touch 等等。

這不只讓步步進逼的競爭者被擋在一臂之外，也擴大了它所創造之海洋的規模，讓 Apple 而非模仿者攫取這片新市場空間中利潤與成長的最大份額。

而等到 iPod 的藍海被更多模仿者擠滿時，Apple 已經以 iPhone 創造出了另一片藍海。

反面案例：微軟的失衡#

Apple 未來的挑戰，將是在當前先驅終將變成移民與殖民者時持續更新組合，以維持「今日的利潤」與「明日的成長」之間的健康平衡。

儘管利潤相對強勁，微軟未能在先驅、移民與殖民者之間維持健康的平衡。

它已證明自己擅長知道如何競爭、如何從殖民者事業中榨出利潤，但它沒有推出任何新的先驅——不論是像 Google 的搜尋引擎、像 Facebook 的社群網站、像 Wii 的電玩主機，還是像 Twitter 的熱門網路服務——來更新自己的企業組合。

代價：對主導其組合的 Office 與 Windows 這兩項殖民者事業的深度依賴，嚴重懲罰了微軟：

• 利潤之外，其股價十多年來表現平平
• 更能說明問題的是：它在吸引頂尖人才上失去了光彩

微軟要走出低潮，就需要努力建立一個更均衡的組合——其中的事業不只要在紅海中競爭，也要創造藍海，以更新、擴張並建立其品牌價值。

收束：紅海與藍海是互補的視角#

本書提出的藍海策略八項原則，應該作為每一家「有志在日益過度擁擠的商業世界中領先」的公司思考未來策略時的基本指引。

這並不是說公司將突然停止競爭，或競爭將突然戛然而止。恰恰相反：競爭將更加無所不在，並仍是市場現實的關鍵因素。

一如動態 PMS 圖所捕捉的，紅海策略與藍海策略是互補的策略視角，各自服務於不同而重要的目的。

因為藍海與紅海始終共存，實務現實要求公司在兩片海洋中都成功，並精通兩者的策略。

但因為公司已經懂得如何在紅海中競爭，它們需要學的是如何讓競爭變得無關緊要。

本書的目標，就是幫忙平衡這副天平——讓藍海策略的制定與執行，能變得跟在已知市場的紅海中競爭一樣系統化且可操作。