第七原則：三個都對，才叫策略#

當人們被問到「藍海策略是什麼、什麼驅動它的成功」時，典型會得到三種答案之一：

1. 它根本上是關於如何重建市場邊界、為買方提供價值躍升
2. 它的本質是透過策略定價、目標成本等手法解鎖商業模式創新，讓公司能有利可圖地攫取新顧客
3. 它根本上是關於透過對待員工與夥伴的正確取徑，釋放人們的創造力、知識分享與自願合作

這帶出藍海策略的倒數第二項原則：校準（alignment）。它閉合了「創造藍海」與「擷取藍海」之間的迴路，使之成為一套高績效且可持續的策略。

三大策略主張#

在最高層次上，有三項主張是策略成功所必需的：

好的策略內容奠基於「對買方有說服力的價值主張」加上「對組織穩健的利潤主張」；而可持續的策略執行則大致奠基於「能激勵人的人員主張」。

而激勵人不只需要克服組織障礙、以公平流程贏得信任，還取決於對齊且公平的誘因。

沒對齊會怎樣#

三大策略主張提供了一個組織架構，確保組織以整體性的取徑來制定與執行策略。

缺乏對策略的整體理解，組織很容易壓倒性地聚焦於其中一兩項主張，而排除了其他項：

• 只顧價值或利潤主張、幾乎不理會人員主張的對齊——企業墳場裡填滿了這種例子，這是執行失敗的經典案例
• 反過來，有激勵人的人員主張，但價值或利潤主張所反映的策略內容很差——這同樣是一條通往低績效的路

一項主張可能對應多個群體#

在某些情況下，一項策略主張可能必須處理不只一群利害關係人：

• 若策略的成功執行只仰賴員工的認同，就只需要一套人員主張
• 但若公司需要供應鏈夥伴的支持，就必須也給潛在夥伴一個支持該策略的有力理由——這時就需要員工與供應鏈夥伴兩套不同的人員主張
• 同理，在 B2B 環境中，可能需要兩套價值主張：一套給企業客戶，另一套給企業客戶的顧客

這是誰的責任#

具有強烈職能偏向的主管通常無法成功履行這個重要角色，因為他們傾向於聚焦於三大策略主張的一部分而非整體，因而錯失了校準：

• 製造部門可能忽視買方需求，或把人當成成本變數
• 行銷部門可能聚焦於價值主張，而對另外兩項主張關注不足

紅海與藍海的校準對象不同#

創造一整套一致的策略主張當然是必要的，不論公司走的是藍海或紅海策略。兩種取徑真正分歧之處，在於組織如何達成對這些主張的校準：

一兩項策略主張可以被模仿，但要模仿全部三項很困難——尤其是人員主張，因為它嵌在需要時間培養的人際關係之中。

當外部利害關係人涉入且重要時，潛在模仿者要把人員主張做對需要更多時間與心力，因而通常會延長這套已校準策略的可持續性。

正面案例：Comic Relief#

創立於 1985 年的英國募款慈善機構 Comic Relief，跳過了既有的英國募款慈善機構，成為英國最具特色、同時成本最低的慈善機構之一。

它所處的紅海：一個過度擁擠、成本上升、需求下降的產業，大眾被募款慈善機構的數量搞得一頭霧水。

它的成績：

• 迅速達成 96% 的全國品牌認知度
• 累計募得超過 9.5 億英鎊，其捐款者從傳統的富有捐贈者到過去從不捐款的人都有
• 英國慈善機構平均只有 45% 的資金來自公眾（其餘來自政府補助與企業），而 Comic Relief 的捐款 100% 直接來自公眾——且沒有任何付費行銷或郵件募款
• 將近三十年後的今天，它所創造的藍海中仍沒有可信的模仿者

在 Comic Relief 的脈絡中：

• 顧客 = 捐款者，需要以有說服力的價值主張吸引
• 利潤 = 收入超過成本的盈餘，最終可流向各慈善事業
• 人員 = 為員工，以及志工募款者、企業夥伴與名人網絡所建立的正向誘因與動機

價值主張：消除憐憫與罪惡感#

傳統做法：英國傳統募款慈善機構在活動中使用悲傷或震撼的影像，刺激罪惡感與憐憫這類負面情緒來觸發捐款。它們的焦點是透過全年無休的活動與募款，向高所得、受過教育的年長捐贈者爭取並表彰大額捐款。

Comic Relief 的重建：它消除了憐憫與罪惡感，改用一套突破性的募款取徑——紅鼻子日（Red Nose Day），一記雙重組合拳：

1. 一個全國性的、瘋狂的社群「趣」款日（“fun"draising）：人們自願表演滑稽古怪的把戲來募款
2. 一場星光熠熠的喜劇馬拉松電視募款節目——紅鼻子之夜（Red Nose Night）

參與門檻極低：

• 捐款者不需要開一張大支票。參與是便宜、容易且有趣的
• 人們可以買一個 1 英鎊的小塑膠紅鼻子——到處都買得到，而且戴上就忍不住讓你笑。至今已售出超過 6,600 萬個，人人都戴
• 或者你可以透過贊助朋友、家人、鄰居或同事的傻氣把戲來捐款，一邊捐錢一邊大笑

人際化：Comic Relief 對社群募款的獨特運用，不只槓桿了人們愛玩樂的天性，它還是私人的——不是像其他慈善機構那樣由某個陌生人來要錢，而是你在乎且想支持的朋友、親人或同事。

每一分錢都算數：不像傳統慈善機構，Comic Relief 重視並表彰連最微小的捐款。

例如紅鼻子之夜會解釋：一個小女孩慷慨捐出「她所有的零用錢」共 1.9 英鎊，將能餵飽非洲的七個孩子。

人們知道自己的每一分錢都算數、都造成差別。這為連最貧窮、最年幼的人也打開了一扇門——讓他意識到自己也能做出重大貢獻，成為「親身參與改變世界」這個更大志業的一部分。

節奏設計：傳統慈善機構全年、每年都向固定的支持者基礎募款；Comic Relief 則每兩年才聚焦創造一次這種獨特體驗，以避免無聊與糾纏。

於是人們不但沒有其他慈善機構持續募款所造成的捐贈者疲勞，反而期待下一個紅鼻子日的興奮——它在英國幾乎已成為一個國定假日。

黃金英鎊承諾：Comic Relief 把募得的全部 100% 資金捐出，承諾不從中支付自己的管理費或營運成本（而一般英國慈善機構會這麼做）。

這種透明度令人安心——人們常納悶到底有多少百分比的資金真的流到了慈善事業。

結果是一套既有趣、興奮、清楚，又讓捐款者能以小額捐款造成巨大差別的價值主張。換句話說：它是差異化的，也是低成本的，從老到少、從低收入到高收入的每個人都負擔得起。

利潤主張：同時低成本與差異化#

傳統做法的成本結構：傳統慈善機構用各種方法從多個來源募款——向政府、信託與基金會撰寫補助提案；為富有權貴與企業舉辦募款晚宴；透過郵件與電話行銷直接募款；經營慈善商店。

Comic Relief 的消除：它把上述全部消除——不把時間與金錢投入昂貴的募款晚宴、不寫補助案向政府與基金會要錢、也沒有慈善商店。

取而代之：

• 槓桿既有的大街零售通路：從超市到服飾店，用來販售它的小紅鼻子
• 只做撥款，不做方案：因為 Comic Relief 是把款項撥給其他慈善機構，而不是在一個已經擁擠的市場中再推出競爭性方案，它管理所募資金的成本被大幅削減

據某些估計，Comic Relief 剝除了超過 75% 的傳統募款作業。

低成本之所以可能，源於募款方式本身：

Comic Relief 理解到的是——有了社群「趣」款，就不再是慈善機構推著捐款者去捐獻，而是那個志業把捐款者拉了進來。

• 由於是人們自願透過傻氣把戲承擔了大部分募款工作、再由他人贊助，Comic Relief 的人事成本維持得非常低
• 傳統慈善機構對社群募款的運用完全是偶然且零星的；Comic Relief 卻透過紅鼻子日聚焦於社群募款，把它變成系統性的、主導性的獲取捐獻管道
• 傳統募款慈善機構傾向聚焦於富有的年長捐贈者；紅鼻子日則瞄準大眾，靠大量的小額增量募款——普通人做非凡的事，從大量小額捐獻中募得巨額金錢

兩項不花錢的關鍵資源：

• 紅鼻子之夜不花一毛錢：所有人都免費提供服務——電視網、攝影棚、明星
• 不花大筆廣告費：不像傳統慈善機構為了在過度擁擠的產業中脫穎而出而進行昂貴行銷，Comic Relief 靠紅鼻子日的興奮所產生的廣泛媒體關注與免費口碑而避開了大筆廣告成本

企業夥伴補上營運成本：為協助 Comic Relief 實現黃金英鎊承諾，企業夥伴以現金或實物支付它的營運成本。

人員主張：所有涉入的人都贏#

在 Comic Relief，所有涉入的人都贏，而不只是他們幫助的對象。憑著少數幾位被其價值主張所鼓舞的積極員工，Comic Relief 的人員主張聚焦於激勵志工募款者、企業贊助商與名人——他們的認同是讓價值與利潤主張可持續的必要條件。

做法：

1. 創造一個正當的平台：紅鼻子日讓每個人都能稍微發瘋、在志願募款中度過一段誇張的時光
2. 讓參與變容易：網站提供各式各樣古怪的點子點燃你對搞笑把戲的想像，還有如何讓認識的人輕鬆贊助你的訣竅
3. 贏得尊敬與自豪：透過參與並成為募款中的演員，人們贏得朋友、家人與同事的尊敬，同時感到一種自豪——自己看得見地屬於一個致力於讓世界更好的群體

提供人們透過傻氣把戲主動參與募款的機會，不只讓人們玩得開心，更讓他們成為「親身貢獻於讓世界更好」這個更大志業的一部分。

在 Comic Relief，志工是募款的演員，是一場為期一日的大型活動的一部分——在那裡，每個人都一邊盡自己的一份力去正向改變世界，一邊玩得很開心。

4. 保護志工最寶貴的資源：時間——參與 Comic Relief 不花什麼力氣，因為你每隔一年才需要做一次傻事

對照傳統慈善機構：當志工可能是件苦差事，人們往往默默覺得自己是在犧牲以幫忙。

對企業與名人的延伸：Comic Relief 低成本且差異化的人員主張同樣延伸到企業與名人身上。只是在這種情況下，除了一般公民擔任志工所獲得的好處之外，贊助企業與參與名人還獲得了遍及全英國的巨量免費曝光。

這是因為 Comic Relief 差異化且低成本的價值主張，觸發了龐大的免費媒體報導：

• 超過 200 小時的電視時段
• 數百小時的廣播報導
• 超過 一萬篇新聞報導

結果是：Comic Relief 不必去乞求企業贊助商或名人參與。相反地，企業贊助商與名人爭相自願前來，協助它實現「把 100% 捐款交給偉大志業」的黃金英鎊承諾——創造了全面的雙贏。

如 Comic Relief 的案例所示，環繞差異化與低成本而校準的價值、利潤與人員主張，會創造出強大的相互強化綜效。

當三項策略主張環繞差異化與低成本對齊時，一項主張的關鍵要素往往會支撐並強化另外兩項，形成一個強大的正向循環。

例如：組織可以槓桿有說服力的價值主張去強化利潤與人員主張；或建立在強大的人員主張上去創造強大的價值主張，而後者又反過來強化利潤主張——這讓模仿變得更加困難。

反面案例：Tata Nano 的失衡#

校準妥當的藍海策略（如 Comic Relief）因為難以模仿而具有內在的可持續性。但若未妥善校準，即使是一個有說服力、市場切入令人印象深刻的藍海構想，也可能無法維持吸引力，難以找回初始動能，甚至最終失敗。

這正是為什麼這麼多創造新市場的創新製造了初期的市場興奮，卻後繼無力。

驚人的開場：Tata Nano 推出時被譽為「人民的汽車」，獲得的媒體關注超過當時世界上任何一款車的發表；它也創下全球汽車產業史上最大的銷售起量——2009 年 3 月正式上市後，兩週內湧入超過二十萬張訂單。

價值主張：合格#

Tata Motors 跨越乘用車市場與兩輪車市場重建了關鍵買方價值要素：

• 如同乘用車：Nano 為印度家庭提供安全、舒適、可靠、體面的全天候交通工具
• 但定價卻對標成本低得多的兩輪車市場——那是多數印度家庭日常交通所仰賴的

如此一來，Tata Nano 的價值主張同時給了買方差異化與低成本，首度把一輛汽車放進多數印度人可及的範圍內。

利潤主張：合格#

在塔塔集團董事長拉丹・塔塔（Ratan Tata）的指導下，Nano 團隊在設計、製造、行銷與維護上引入一系列成本創新，得出一套同時差異化與低成本的利潤主張：

• 後置雙缸引擎搭配後輪驅動：不只降低成本，還提供更好的燃油效率與更大的內部空間，而不必增加車體尺寸
• 鋁製引擎取代傳統的鋼製引擎：更輕、製造成本更低，燃油效率也更好
• 零件大幅簡化：例如車門把手的設計減少了 70% 的零件

關鍵是：Nano 團隊消除了非必要的奢華配備，但並未全面砍成本。

例如把 Nano 做成兩門車本可省下可觀成本，但那會對典型的印度多代同堂家庭造成極大不便（穿紗麗的祖母要坐進後座會很困難），因此沒有被採用。

如此一來，Tata Nano 的降本努力是強化而非妥協了它的價值主張，得出一套校準良好、差異化且低成本的利潤主張。

人員主張：失敗#

儘管價值主張有說服力、利潤主張也可行，Tata Nano 的初期成功並未延續，最終未能達成銷售目標與大眾期待。

仔細檢視會發現，這場挫敗主要源自一個關鍵外部利害關係人群體的人員主張上的重大弱點——而塔塔仰賴這個群體的合作。

• 儘管抱持善意與良好意圖，塔塔未能取得西孟加拉邦 Singur 社區的合作——它原本要在那裡建立製造設施
• 爭議焦點主要在於把可耕地租作工業用途，以及與社區在地地主的協商過程與補償水準

這項失衡導致 Tata Nano 大規模的廠房遷移，並澆熄了 Nano 的初期成功。

儘管塔塔此後已組建新團隊讓 Nano 重回正軌，它仍是「一項主張失衡就足以帶來負面績效後果」的好例子。

• 你的三項策略主張是否都對齊於「同時追求差異化與低成本」？
• 你是否辨識出了所有關鍵利害關係人，包括你的藍海策略之有效執行所仰賴的外部利害關係人？
• 你是否為他們每一方都發展出有說服力的人員主張，以確保他們有動機、並支持你新構想的執行？

綜合案例：Napster vs. iTunes#

數位音樂產業的兩個策略行動，都在尋求創造並擷取無人競爭的市場空間。

Napster 為什麼失敗#

Napster 團隊缺乏對策略的整體觀，未能校準其對夥伴的外部人員主張，來支撐它所解鎖的那份有說服力的價值。

• 當唱片公司主動接觸 Napster、想為數位音樂下載談出一套雙贏的營收分享模式時，Napster 退縮了
• 對自身驚人成長的興奮，讓它無法體認到：它需要一套為關鍵夥伴（唱片公司）提供差異化與低成本的外部人員主張
• 它非但沒有致力建立一套能與唱片公司達成雙贏安排的人員主張，反而採取了好戰的姿態，宣稱不論唱片公司支不支持它都要照做

其餘的就是歷史了：Napster 因著作權侵權被迫關閉。

這也使 Napster 從未能發展出一套能從其龐大使用者基礎獲益的利潤主張。缺乏策略校準，Napster 的成功是短命的。

Apple 為什麼成功#

Apple 創造了一整套完整發展且相互校準的策略主張：

• 價值主張（對買方，有說服力）＋ 人員主張（對外部夥伴，即主要唱片公司，有說服力），讓 Apple 取得全部五大唱片公司——BMG、EMI 集團、Sony、環球音樂集團、華納兄弟唱片——的支持
• 在 iTunes 上，唱片公司獲得每首下載歌曲售價的 70%，為 Apple 與商業夥伴雙方創造了雙贏主張
• 由於 iTunes 同時帶動了本已熱賣的 iPod 銷售，iTunes 倍增了公司的利潤主張，在兩個平台之間創造出一個利潤的正向強化循環

結果：iTunes 在價值、利潤與人員三項主張上的校準，開啟了音樂的新紀元，讓 Apple 得以創造、擷取並主導數位音樂這片新市場空間。

你公司策略能否持續成功，取決於此。