第六原則：從一開始就把執行內建進策略#

一家公司不只是高層管理，也不只是中階管理。公司是從最上層到第一線的每一個人。

唯有當組織的全體成員——無論順境逆境——都被激勵去支持一套策略時，這家公司才會作為一個偉大而穩定的執行者脫穎而出。

克服策略執行的組織障礙是朝這個目標邁進的重要一步，它移除了那些能讓最好的策略也戛然而止的路障。但最終，公司必須訴諸行動最根本的基礎：組織深處人們的態度與行為。

你必須創造一種信任與承諾的文化，激勵人們執行議定的策略——不是照字面，而是照精神。人們的心與腦必須與新策略對齊，讓個人層次的人們自願擁抱它，並自願從「被迫執行」跨越到「自願合作」。

藍海策略讓這個挑戰更嚴峻#

當人們被要求走出舒適圈、改變過去的工作方式時，惶恐會累積。他們會想：

• 這次改變真正的理由是什麼？
• 高層說「透過策略路線的改變來建立未來成長」時，是誠實的嗎？
• 還是他們想讓我們變成冗員、把我們排擠出自己的工作？

在第一線——也就是策略日復一日必須被執行的那個層級——人們會對「一套幾乎不理會他們想法與感受的策略被硬塞下來」感到憤恨。就在你以為自己一切都做對了的時候，第一線可能突然出大問題。

這帶出藍海策略的第六原則：要在組織深處建立人們的信任與承諾、激發他們的自願合作，公司必須從一開始就把執行內建進策略。

這項原則讓公司能極小化不信任、不合作，甚至蓄意破壞的管理風險（management risk）。

這種風險在紅海與藍海的策略執行中都存在，但對藍海策略更大，因為其執行往往要求重大改變。

公司必須超越胡蘿蔔與棍子這些老套路，伸向策略制定與執行中的「公平流程」。

研究顯示：公平流程是區分成功與失敗之藍海策略行動的關鍵變數。 它的存在與否，能成就或摧毀一家公司最好的執行努力。

反面案例：糟糕的流程如何毀掉執行#

以一家金屬加工業水基冷卻液的全球領導供應商為例（稱為 Lubber）。

產業痛點：由於金屬製造中的加工參數眾多，可供選擇的複雜冷卻液類型有數百種。挑對冷卻液是一個微妙的過程——產品必須先在生產機台上測試才能購買，而決策往往仰賴模糊邏輯。結果是機台停機與取樣成本，這對顧客與 Lubber 雙方都昂貴。

策略構想：Lubber 設計了一套策略，要消除試驗階段的複雜度與成本。它運用人工智慧開發出一套專家系統：

• 把選擇冷卻液的失敗率從業界平均 50% 降到不到 10%
• 減少機台停機時間、簡化冷卻液管理、提高所生產工件的整體品質
• 對 Lubber 自己而言，銷售流程大幅簡化，讓業務代表有更多時間爭取新訂單，並降低了每筆銷售的成本

不是因為策略不好，也不是因為專家系統不管用——它運作得極為出色。它注定失敗，是因為業務團隊對抗它。

為什麼：業務代表既未被納入策略制定過程，也未被告知策略轉向的理由。於是他們看待這套專家系統的角度，是設計團隊與管理團隊從未想像過的——

對業務代表而言，這套系統直接威脅到他們眼中自己最有價值的貢獻：在試驗階段東調西試，從一長串候選名單中找出正確的水基冷卻液。

所有那些美妙的好處——擺脫工作中最麻煩的部分、有更多時間拉進更多銷售、藉由在業界脫穎而出而贏得更多合約——全都不被領情。

結果：業務團隊感到受威脅，經常透過向顧客表達對系統有效性的懷疑來扯後腿，銷售因此從未起飛。管理層在咒罵自己的傲慢、並以慘痛方式學到「基於適當流程在一開始就處理管理風險」的重要性之後，被迫把專家系統從市場撤回，並著手重建與業務代表之間的信任。

公平流程的力量#

公平流程（fair process）的直接理論源頭，可追溯到兩位社會科學家——約翰・提伯（John W. Thibaut）與勞倫斯・沃克（Laurens Walker）。

1970 年代中期，他們把對「正義心理學」的興趣與「流程」研究結合，創造了程序正義（procedural justice）一詞。

他們聚焦於法律情境，想理解是什麼讓人們信任一套法律制度，因而在不被強制的情況下遵守法律。

研究確立了：人們對「產生某個結果的流程是否正義」的在意程度，不亞於對結果本身的在意。 當程序正義被落實時，人們對結果的滿意度與承諾都上升。

公平流程是程序正義理論在管理上的表述。一如在法律情境中，公平流程透過在一開始就創造人們的認同（buy-in），把執行內建進策略。當策略制定過程中落實了公平流程，人們就會相信這是一個平等的競技場，這激發他們自願合作去執行由此產生的策略決策。

自願合作意味著超出職責要求：個人竭盡所能地投入精力與主動性——甚至把個人私利放到次位——去執行策略。

公平流程的三 E 原則#

有三個相互強化的元素定義了公平流程。不論人們是高階主管還是廠房員工，他們看的都是這三件事。

關於期望明確，關鍵不在於新目標、期望與職責是什麼，而在於它們是否被清楚理解。

當人們理解對自己的期望時，政治角力與偏袒就被極小化，人們也能專注於快速執行策略。

這三項標準合起來才導向「這是公平流程」的判斷。這一點很重要——任何三者的子集合，都無法產生公平流程的判斷。

兩座工廠的故事#

以一家電梯系統製造商（稱為 Elco）為例。當時電梯業銷售穩定下滑，過剩的辦公空間讓美國部分大城市的空置率高達 20%。

策略：面對國內需求下降，Elco 著手為買方提供價值躍升、同時降低自身成本，以刺激新需求並擺脫競爭。追求並執行藍海策略的過程中，公司意識到必須以「單元式」（cellular）製造取代批量製造系統，讓自主管理團隊能達成卓越績效。管理團隊有共識，也準備好行動了。

推行計畫（看似最快最聰明的路）：

1. 先在 Chester 廠安裝新系統
2. 再推展到第二座廠 High Park

而 High Park 有一個強大的工會，預期會抗拒這項或任何改變。管理層指望在 Chester 累積出的執行動能，能對 High Park 產生正面外溢效果。

實際結果完全相反：

• Chester 廠：新製造流程一導入，很快就導致失序與反抗。幾個月內，成本與品質績效雙雙自由落體。 員工開始談論要把工會找回來。失去掌控的廠長絕望地打電話向 Elco 的工業心理學家求救
• High Park 廠：儘管以抗拒聞名，卻接受了製造流程的策略轉向。廠長每天等著預期中的崩潰，但它從未到來。即使人們不喜歡某些決定，他們覺得自己被公平對待了，因此願意參與新製造流程的快速執行

Chester 廠：三項原則全部違反#

違反參與

Elco 缺乏單元式製造的專業，於是引進一家顧問公司設計轉換的總體計畫。顧問被交代要動作快、對員工的干擾降到最低，以達成快速無痛的落地。顧問照辦了。

Chester 員工來上班時，發現廠裡有一群陌生人：他們穿得不一樣（正式商務服裝），彼此低聲交談。為了把干擾降到最低，他們不與員工互動，只是安靜地在人們背後徘徊，做筆記、畫圖表。

謠言於是流傳：員工下午回家後，這些人就會湧上廠房地面、在人們的工作站附近打探，並激烈討論。

同時廠長越來越常缺席——他花更多時間在 Elco 總部與顧問開會，這些會議刻意排在廠外以免分散員工注意力。

人們越來越焦慮，納悶為什麼自己這艘船的船長似乎正在拋棄他們，謠言磨坊全速運轉：每個人都確信顧問會裁減這座廠，確信自己即將失去工作。而廠長總是不在、又不做任何解釋——顯然他在躲他們——在員工看來只能意味著管理層「想騙我們」。

Chester 廠的信任與承諾迅速惡化。很快，人們開始帶來剪報，報導全國其他在顧問協助下被關閉的工廠。員工把自己看成管理層「裁員、把人排擠出工作」這個隱藏意圖的準受害者。

事實上，Elco 管理層完全沒有關廠的打算。他們想削減浪費，釋放人力去更快、更低成本地生產更高品質的電梯，以跳過競爭對手。

但廠內員工不可能知道這件事。

違反說明

Chester 的管理者也沒有解釋為什麼策略決策要這樣做，以及這些決策對員工的職涯與工作方式意味著什麼。管理層在一場三十分鐘的員工會議上揭曉了變革總體計畫。

台下聽到的是：他們沿用已久的工作方式將被廢除，代之以某種叫做「單元式製造」的東西。

員工在震驚的沉默中坐著，對變革背後的理由毫無理解。管理者把這誤認為接受——忘了自己在過去幾個月裡花了多久，才對「轉向單元式製造」這個想法感到自在。

手握總體計畫，管理層迅速開始重排廠房。當員工問新佈局要達成什麼時，回答是「效率提升」。管理者沒時間解釋為什麼效率必須改善，也不想讓員工擔心。

但缺乏對自己身上正在發生什麼事的智識理解，有些員工開始一來上班就覺得身體不適。

違反期望明確

管理者也疏於說清楚在新製造流程下對員工的期望是什麼。他們告知員工：往後將不再以個人績效受評，而是以單元的績效受評；較快或較有經驗的員工，將必須為較慢或較無經驗的同事分擔。

後果

違反公平流程的原則，侵蝕了員工對這場策略轉向與對管理層的信任。

事實上，新的單元設計為員工提供了巨大的好處——例如讓休假更容易排定，並給他們拓展技能、從事更多樣工作的機會。

然而員工只看得到它的負面。

他們開始把恐懼與憤怒發洩在彼此身上：

• 廠房地面上爆發爭吵，員工拒絕幫助那些他們口中「做不完自己工作的懶人」
• 或把別人提供的協助解讀為多管閒事，回嗆：「這是我的工作，你顧好你自己的工作站。」

Chester 的模範員工隊伍正在瓦解。廠長職涯中第一次，員工拒絕照他的要求做事，回絕指派任務——「就算你開除我也一樣」。他們覺得再也無法信任這位曾經受歡迎的廠長，開始繞過他，直接把抱怨帶到總部他的上司那裡。

High Park 廠：三項原則同時落實#

顧問來到廠裡時，廠長把他們介紹給所有員工。

• 參與：管理層舉辦了一系列全廠會議，企業主管在會上公開討論惡化的營運狀況，以及公司為擺脫競爭、同時以更低成本達成更高價值而需要改變策略路線
• 說明：他們解釋自己參訪過其他公司的工廠、親眼見過單元式製造能帶來的生產力改善，並解釋這將如何成為公司達成新策略之能力的關鍵決定因素。他們還宣布了一項預先行動時間政策（proaction-time policy），以安撫員工對裁員的合理恐懼
• 期望明確：隨著舊的績效衡量標準被廢除，管理者與員工一起發展新的標準、確立每個單元團隊的新職責。目標與期望對員工是清楚的

結果：透過同步實踐三項原則，管理層贏得了 High Park 員工的理解與支持。

員工帶著欽佩談論自己的廠長，並且同情 Elco 管理者在執行新策略、轉換到單元式製造時所遇到的困難。他們的結論是：這是一次必要、值得且正面的經驗。

Elco 的管理者至今仍把這段經驗視為職涯中最痛苦的經歷之一。他們學到：第一線的人在意「適當的流程」，程度不亞於高層。

• 在制定與推行策略時違反公平流程，管理者能把最好的員工變成最壞的，換來他們對「那套本來要靠他們執行的策略」的不信任與抵抗
• 但若管理者實踐公平流程，最壞的員工也能變成最好的，並在建立信任的同時，以自願的承諾執行連困難的策略轉向

為什麼公平流程重要：智識與情感的認可#

為什麼在策略制定中遵守或違反公平流程，有能力成就或摧毀一套策略的執行？

• 情感上：個人尋求自身價值被認可——不是作為「勞動力」「人事」或「人力資源」，而是作為受到完全尊重與尊嚴對待的人，其個人價值不論階層高低都被賞識
• 智識上：個人尋求「自己的構想被徵詢並被認真反思」的認可，以及「別人夠看重我的智識，願意向我解釋他們的思考」的認可

訪談中頻繁出現的表達——「我認識的每個人都是這樣」「每個人都想要感覺到……」以及對「人」與「人類」的反覆提及——都強化了同一個要點：管理者必須看見公平流程所傳達之智識與情感認可的近乎普世的價值。

正向迴路#

在策略制定中運用公平流程，與智識及情感認可強烈相連。它以行動證明了：組織渴望信任並珍視個人，並對個人的知識、才能與專業具有深植的信心。

• 當個人感到自己的智識價值被認可，他們願意分享知識；事實上，他們會受到激勵想去打動人、想去印證別人對其智識價值的期待，因而積極提出構想並分享知識
• 當個人受到情感認可的對待，他們會感到自己與策略在情感上相連，並被激發傾盡全力

在赫茲伯格（Frederick Herzberg）關於動機的經典研究中，「認可」被發現能激發強烈的內在動機，使人們超出職責要求、投入自願合作。

負向迴路#

但這件事有另一面，值得同等甚至更多的注意：違反公平流程，連帶違反了對個人智識與情感價值的認可。

更甚者，他們也會反過來否定別人的智識價值——彷彿在說：「你不重視我的構想，所以我也不重視你的構想，我既不信任也不在乎你做出的策略決策。」

這往往導致員工推動撤回那些被不公平強加的策略——即使那些策略本身是好的、對公司成功至關重要，或對員工與管理者自己有益。

對策略制定過程缺乏信任，人們就對由此產生的策略缺乏信任。

這就是公平流程能激起的情感力量：當人們因公平流程被違反而憤怒時，他們不只想要恢復公平流程，還會想懲罰違反它的人——理論家稱之為報復性正義（retributive justice）。

公平流程與組織的無形資本#

• 當人們擁有信任，他們對彼此的意圖與行動有更高的信心
• 當人們擁有承諾，他們甚至願意為了公司利益而凌駕個人私利

問任何一家創造並成功執行藍海策略的公司，管理者都會迅速說出這種無形資本對他們的成功有多重要；同樣地，來自執行藍海策略失敗之公司的管理者會指出，正是缺乏這種資本促成了他們的失敗——這些公司無法策動策略轉向，因為它們缺乏人們的信任與承諾。

如何創造它#

這種脫節或許是多數公司實務的標誌，但它同時也是「執行緩慢、成效可疑，頂多只有機械式跟進」的標誌。

當然，權力與金錢這類傳統誘因——胡蘿蔔與棍子——有幫助。但它們無法激發那種超出「結果驅動的自利」的人類行為。 在行為無法被確定監控的地方，仍有大量拖延與破壞的空間。

公平流程的實踐繞開了這個兩難。 把策略制定過程環繞公平流程的原則來組織，你就能從一開始把執行內建進策略制定。

有了公平流程，即使人們認為由此產生的策略對自己不利、或與自己心中「對本單位而言什麼才是策略上正確的」看法相牴觸，他們仍傾向於承諾支持它。

人們理解到，建立一家強大的公司需要妥協與犧牲；他們接受為了推進公司的長期利益，短期的個人犧牲是必要的。

但這種接受是有條件的——條件就是公平流程的存在。

公平流程與外部利害關係人#

至此對公平流程的討論多半聚焦在組織的內部利害關係人上。但在這個日益相互依賴的世界，外部利害關係人在許多組織的成功中扮演關鍵角色。

事實上，相較於內部利害關係人，對外部利害關係人實踐公平流程，在策略執行中可說扮演著更大的角色——因為外部利害關係人不在層級控制之內，而且往往有分歧的利益與理解。

與外部夥伴的合約及其可執行性固然重要，但跨組織存在的資訊不對稱，加上雙方利益與理解天然趨於分歧的傾向，使公平流程成為核心。

對外部利害關係人的依賴規模越大、性質越複雜，這種情況就越可能發生。

案例：F-35 計畫的執行失敗#

第 5 章討論過的 F-35，代表著戰鬥機設計上的概念突破，承諾了一片高性能低成本的藍海。2001 年洛克希德馬丁憑其開發的原型機贏得建造合約，五角大廈有信心這會是重要的成功。

然而截至 2014 年，F-35 計畫的執行完全稱不上好：顯著的成本升高、進度延誤，以及對它所承諾之價值的妥協。

F-35 是一個「藍海構想因執行不良而表現不佳」的好例子。

被引述的可能成因包括計畫本身的巨大規模與複雜度，以及洛克希德過度強調短期商業目標而非專案的成功交付。但正是這些理由，讓公平流程變得更加重要。

仔細檢視會發現，困擾 F-35 執行的許多問題，都能追溯到軍方、洛克希德，以及專案成功執行所仰賴的複雜外部利害關係人網絡之間，缺乏參與、說明與期望明確。

違反參與與說明

F-35 專案啟動時，五角大廈依循一種相對放手的管理政策——這是 1990 年代解除管制浪潮的產物，目的是減少昂貴的政府監督，在合約授出後給予承包商更多自主權。

但在 F-35 專案上，這走得太過頭了幾步，導致與洛克希德之間缺乏有效的參與。

結果是洛克希德在 F-35 的設計、開發、測試、部署與生產中，多達三分之二的關鍵決策是在五角大廈沒有積極參與和投入的情況下做出的。

由於陸軍、海軍與陸戰隊的技術專家在關鍵設計決策浮現時未被積極徵詢、也未被充分運用，利害關係人之間「分享、說明、反駁、綜合不同構想與知識以提升執行品質」的機會極少。這種參與與說明的缺乏，進一步削弱了三個軍種在需要時願意對自身規格做出妥協的意願，對專案成本形成更大壓力。

違反期望明確

期望始終不明確，以致於各利害關係人對合約的解讀彼此不同。

洛克希德拿到的是非常寬泛的指引：飛機必須可維護、能從機場起降、匿蹤、能投放武器。

自 2012 年 12 月起負責五角大廈 F-35 計畫的空軍中將克里斯多福・柏格丹（Christopher Bogdan）表示：軍方會說 F-35 需要做到 X、Y、Z，洛克希德馬丁則回應說它拿到的只是一個做「大概像 Z 那樣的事」的籠統授權。

期望混雜意味著更多的修訂、成本與相互指責。

期望不明確的問題也延伸到複雜的次承包商網絡：

• 五角大廈監察長指責 F-35 計畫辦公室未能充分把關鍵的安全、品質與技術要求向下傳遞給承包商與次承包商
• 而計畫辦公室則期待洛克希德馬丁負責確保其次承包商的合規

結果是不合規的硬體與軟體：洛克希德馬丁與其次承包商未對設計、製造與品質保證流程施加五角大廈所期待與仰賴的嚴謹度。明確要求的缺乏，也影響了供應商認證自身流程、確保交付合規產品的能力。

而這個負面效應被指數級放大——因為專案採用了加速的並行生產：F-35 的初期生產在飛行測試開始之前就已展開。隨著計畫持續以驚人速率發現規格、品質與標準上的問題，這意味著對飛機進行極其昂貴且耗時的返工的需求持續居高不下。

修正的嘗試

儘管違反公平流程與內外部利害關係人之間糟糕的溝通促成了 F-35 專案的執行不良，各方正試圖正視並透過更多的參與與說明、更清楚的協議來矯正問題。

2013 年 9 月，柏格丹說：「我對我們今天的處境感到鼓舞。我可以告訴你，當你開始溝通、開始傾聽彼此，你就會開始為問題找到解方，而不是找到罪責。」

當然，五角大廈能否在這張所需的內外部利害關係人複雜網絡中建立並維持一種積極參與、說明與期望明確的文化，只有時間能證明。

但有一件事是確定的：如至今的經驗所顯示，五角大廈再也負擔不起讓公平流程、以及隨之而來的自願合作與知識分享繼續滑落。