第五原則：執行的門檻更高#

公司發展出具有獲利商業模式的藍海策略後，必須執行它。任何策略都存在執行的挑戰——不論紅海或藍海，公司一如個人，常常難以把想法轉化為行動。

但相較於紅海策略，藍海策略代表對現狀的重大背離：它取決於價值曲線從收斂轉為分歧、同時降低成本的轉變。這把執行的門檻拉高了。

四道組織障礙#

儘管各公司面對這些障礙的程度不同，許多公司也只面對其中一部分，知道如何戰勝它們，是化解組織風險的關鍵。

顛覆傳統智慧：臨界點領導#

臨界點領導（tipping point leadership）主張相反：你能快速、低成本地跨越這四道障礙，同時贏得員工對「背離現狀」的支持。

實戰範例：紐約市警局（NYPD）#

當比爾・布拉頓（Bill Bratton）首度被任命為紐約市警局局長時，他面對的劣勢是極少數主管曾經歷過的。

當時的處境：

• 紐約市正滑向無政府狀態，謀殺案數創歷史新高，搶劫、黑手黨暗殺與持械搶劫佔滿每日頭條
• 但布拉頓的預算被凍結。事實上，在紐約市犯罪率攀升三十年後，許多社會科學家已下結論認為：這座城市對警察介入免疫
• 三萬六千名警員士氣跌到谷底：薪水淒慘、工作環境危險、工時長，在年資升遷制度下幾乎沒有晉升希望——更別提預算削減、設備破敗與貪腐帶來的耗損

而競爭者——罪犯——強大且正在壯大。

結果：不到兩年、預算沒有增加，布拉頓把紐約市變成全美最安全的大城市。他以一套革新了當時美國警政的藍海警政策略掙脫紅海。

一位巡警的說法是：「我們願意為那個人走一趟地獄再回來。」

或許最令人印象深刻的是：這些改變比它的領導者活得更久——在領導者離開後，犯罪率持續下降，這意味著 NYPD 的組織文化與策略發生了根本性的轉變。（布拉頓於 2014 年再度被任命為紐約市警局局長。）

對照組：即使是傑克・威爾許（Jack Welch），也需要約十年與數千萬美元的重組與訓練才轉型了奇異（GE）。而布拉頓是在資源稀缺下，以創紀錄的時間達成突破性結果，同時提升員工士氣，為所有涉入者創造雙贏——而且這是他第五次做策略逆轉。

核心槓桿：不成比例影響因子#

它建立在一個鮮少被利用的企業現實上：在每一個組織裡，都存在著對績效具有不成比例影響力的人、行動與活動。

因此，與傳統智慧相反，發動一場大規模挑戰並不需要投入同等大規模的回應（也就是靠時間與資源的等比例投資去換取績效增益）。相反地，它是關於節省資源、縮短時間——靠的是辨識並槓桿組織中的不成比例影響因子。

臨界點領導者要回答的關鍵問題是：哪些因子或行動，對以下四件事具有不成比例的正向影響？

1. 打破現狀
2. 讓每一塊錢的資源發揮最大效果
3. 激勵關鍵人物積極推進變革
4. 擊倒那些連最好的策略都會被絆倒的政治路障

障礙一：突破認知障礙#

在許多轉型中，最艱難的一役單純只是讓人們意識到策略轉向的必要性，並就其成因達成共識。

多數執行長會試圖僅靠指著數字來論證變革的必要，並堅持公司設定並達成更好的結果：「績效只有兩種選擇：達成目標，或超越目標。」

• 堅持設定拉伸目標，會鼓勵預算流程中的濫用；這反過來在組織各部門之間製造敵意與猜疑
• 即使數字沒被操弄，它們仍可能誤導。例如靠佣金的業務員，鮮少對自己所產生之銷售的成本敏感
• 更關鍵的是：透過數字傳達的訊息鮮少能黏在人身上

數字論證的失效模式很具體：

• 變革的理由感覺抽象，且遠離第一線經理人的領域——而那正是執行長最需要爭取的人
• 表現好的單位覺得批評不是針對自己：問題是高層的
• 表現差的單位覺得自己被警告了；而擔心個人工作保障的人，更可能去掃描就業市場，而不是試著解決公司的問題

破法：讓人親眼看見、親身體驗殘酷現實#

臨界點領導者不靠數字突破認知障礙，而是放大那個具不成比例影響力的行動：讓人們第一手看見並體驗殘酷現實。

神經科學與認知科學研究顯示：人們對自己所見與所經歷的東西記得最牢、反應最有效——「眼見為憑」。

• 在體驗的領域裡，正向刺激強化行為：小孩把手指沾進糖霜嚐一口，越好吃就越會重複去嚐——不需要父母的建議
• 負向刺激改變態度與行為：小孩把手指按在燒燙的爐子上之後，就再也不會這麼做了。經歷負面體驗後，孩子會自己主動改變行為，同樣不需要父母嘮叨
• 相對地，不涉及觸摸、觀看或感受實際結果的體驗（例如被呈上一張抽象的數字表）已被證明是沒有衝擊力且容易被遺忘的

做法一：搭乘「電動下水道」#

要打破現狀，員工必須面對面遭遇最糟的營運問題。別讓高層、中層或任何一層對現實做假設。

案例：1990 年代，紐約地鐵系統瀰漫恐懼，糟到得了一個綽號叫「電動下水道」（electric sewer）。市民抵制系統，營收快速下滑。

但紐約市運輸警察局的成員處在否認狀態。為什麼？因為全市重大犯罪只有 3% 發生在地鐵。

所以不論大眾如何呼喊，都落在聽不見的耳朵裡——他們感受不到重新思考警政策略的需要。

布拉頓的做法：他被任命為局長後，短短數週就在全市警察的心態上策動了對現狀的徹底斷裂。方法不是靠強制，也不是靠爭辯數字，而是讓高層與中層——從他自己開始——日夜搭乘那條電動下水道。在布拉頓之前，從沒人這麼做過。

儘管統計數字也許告訴警察地鐵是安全的，但他們現在親眼看見的，是每個紐約人每天面對的東西：一個瀕臨無政府狀態的地鐵系統——青少年幫派在車廂間巡遊、人們跳過驗票閘門，乘客面對塗鴉、侵略性的乞討，以及攤在長椅上的酒鬼。

做法二：把最糟的現實展示給上級看#

同樣的手法也能快速讓上級對領導者的需求變得敏感。但很少有領導者利用這記快速警鐘的力量——他們反而做相反的事：試圖以缺乏急迫感與情感推力的數字論證來爭取支持，或試圖端出自己營運卓越的最佳案例來爭取支持。

這些替代做法或許有效，但沒有一個能像「展示最糟的」那樣，快速而震撼地扳倒上級的認知障礙。

做法三：與不滿的顧客見面#

要扳倒認知障礙，不只要把管理者弄出辦公室去看營運上的恐怖，還要讓他們第一手聽見最不滿的顧客說話。

你的高層團隊在多大程度上主動地第一手觀察市場、與最不滿的顧客見面聽他們的關切？你是否曾納悶為什麼銷售數字配不上你對自家產品的信心？

說白了：直接會見並傾聽不滿意的顧客，無可取代。

案例：波士頓第四警區

1970 年代末，這個涵蓋交響樂廳、基督科學教會母堂等文化機構的警區，犯罪出現嚴重激增。大眾日益感到威脅，居民賣掉房子搬走，把社區推入下行螺旋。

他們歷來用來與其他警局對標的績效指標全都頂呱呱：911 回應時間下降、重罪逮捕上升。

為解開這個悖論，布拉頓安排了一系列他的警員與社區居民之間的市民大會。

認知落差很快就浮現：儘管警員為短回應時間與破獲重案的紀錄深感自豪，這些努力卻不被市民注意也不被感激——很少人覺得自己受到大規模犯罪的威脅。

這些市民大會導致警政優先順序被徹底翻修，聚焦於「破窗」（broken windows）藍海策略。犯罪下降了，社區也重新感到安全。

你是讓管理者去見市場、聽幻滅的顧客大聲抱怨？還是把眼睛外包出去、發出市場調查問卷？

障礙二：跨越資源障礙#

在組織內的人接受了策略轉向的必要性、並大致同意新策略的輪廓之後，多數領導者面對的是資源有限的殘酷現實。

多數改革派執行長會做兩件事之一：

1. 削減自己的企圖心，於是又一次讓員工士氣低落
2. 向銀行與股東爭取更多資源——這個過程可能耗時，並把注意力從根本問題上轉移開

這不是說第二條路不必要或不值得，而是取得更多資源往往是一個漫長且充滿政治性的過程。

破法：不求更多，而是把現有資源的價值放大#

臨界點領導者專注於倍增手上資源的價值。面對稀缺資源，有三個不成比例影響因子可供槓桿：

• 哪些行動消耗你最多資源、卻幾乎沒有績效衝擊？
• 反過來，哪些活動有最大的績效衝擊、卻資源匱乏？

一旦問題被這樣框定，組織就能迅速獲得「釋放低報酬資源、將其重新導向高衝擊領域」的洞見。這樣一來，更低的成本與更高的價值就被同時追求並達成。

把資源重新分配到熱點#

案例一：地鐵警力

布拉頓的前任者主張，要讓地鐵安全，就必須讓警員搭乘每一條地鐵線、巡邏每一個出入口。要提高「利潤」（降低犯罪），就意味著要以預算根本不可能允許的倍數增加「成本」（警員）。

這正是引導多數公司看待績效增益的同一套內建邏輯。

布拉頓卻在警力規模不變的情況下，達成了運輸警察史上地鐵犯罪、恐懼與失序的最大幅下降。他的分析揭露：

• 儘管地鐵系統是一張由路線與出入口構成的迷宮，絕大多數犯罪只發生在少數幾個車站與少數幾條線上
• 這些熱點警力匱乏，儘管它們對犯罪績效有不成比例的衝擊
• 而那些幾乎從不通報犯罪活動的路線與車站，卻配置了同等的警力

解方是把警力完全重新聚焦於地鐵熱點，以壓倒性優勢對付犯罪元素。

案例二：緝毒組的人力與班表

布拉頓抵達 NYPD 前，緝毒組只上週一到週五的朝九晚五班，佔全局人力不到 5%。

在早期與 NYPD 各級主管的一次會議中，布拉頓的犯罪策略副局長傑克・梅普爾（Jack Maple）問在座各位：估計有多少比例的犯罪可歸因於毒品使用？

• 多數人說 50%
• 有些人說 70%
• 最低的估計是 30%

在這個基礎上，如梅普爾所指出的，很難主張一個只佔 NYPD 警力不到 5% 的緝毒組沒有嚴重人力不足。

更甚者，緝毒組主要在週一到週五上班，而多數毒品是在週末販售的——毒品相關犯罪也持續在週末發生。為什麼？因為一直以來就是這樣做的；那是一套從未被質疑的作業方式。

這些事實被攤開、熱點被辨識出來後，布拉頓對「NYPD 內部人力與資源大規模重新配置」的主張迅速被接受。他隨即把人力與資源重新配置到熱點上，毒品犯罪隨之暴跌。

把資源從冷點抽出來#

布拉頓在哪裡找到這些資源？他同時評估了組織的冷點。

案例：法庭移送流程

同樣在地鐵，布拉頓發現最大的冷點之一是到法庭辦理犯人移送手續。

平均而言，一名警員要花 16 小時才能把人押到市中心辦完手續——即使是最輕微的犯罪也一樣。這些時間裡，警員沒有在巡邏地鐵、沒有在創造價值。

布拉頓的解方：不把罪犯帶去法庭，而是把處理中心帶到罪犯身邊——使用「逮捕巴士」（bust buses）：把舊巴士改裝成迷你警局，停在地鐵站外。

現在警員不必把嫌犯一路拖到城市另一頭的法院，只需要把嫌犯護送到街面上的巴士。這把處理時間從 16 小時削減到僅僅 1 小時，釋放出更多警員去巡邏地鐵並抓捕罪犯。

進行換馬交易#

除了在內部重新聚焦單位已控制的資源，臨界點領導者還會把自己不需要的資源，巧妙地交換成別人手上自己需要的資源。

公部門組織的首長知道，自己的預算規模與所控制的人數往往是激烈辯論的焦點，因為公部門資源出了名地有限。

這使得公部門首長不願意公告自己有多餘資源，更別提釋出給更大組織的其他部門使用——因為那有失去這些資源控制權的風險。

一個結果是：久而久之，某些組織在自己不需要的資源上非常富有，同時卻短缺自己真正需要的資源。

案例：布拉頓接掌紐約運輸警察時，其總法律顧問與政策顧問狄恩・埃瑟曼（Dean Esserman，後任康乃狄克州紐哈芬市警察局長）扮演了關鍵的換馬交易角色。

• 埃瑟曼發現運輸警察單位辦公空間匱乏，卻擁有超出需求的無標誌警車車隊
• 而紐約假釋處恰好缺車，卻有多餘的辦公空間

雙方做了這筆顯而易見的交易，假釋處官員感激地接受了；運輸警察單位的警員則很高興拿到市中心一棟精華大樓的一樓。

這筆交易在組織內壯大了布拉頓的信譽，讓他日後更容易推行更根本的變革；同時也在政治上司眼中，把他標記為一個能解決問題的人。

儘管消除與降低為組織削減了成本，提升某些元素或創造新元素則需要追加投資。但如策略草圖所示，整體的資源投入大致維持不變——而市民所得到的價值卻大幅上升。

透過這些行動，紐約運輸警察顯著提升了警員績效：他們大幅擺脫了行政上的麻煩，並被指派了清楚的職責——該聚焦哪些類型的犯罪，以及該在哪裡打擊它們。

障礙三：跨越動機障礙#

要達到組織的臨界點並執行藍海策略，你必須警示員工策略轉向的必要，並指出如何以有限資源達成。

但要讓新策略成為一場運動，人們不只要認識到該做什麼，還必須以持續而有意義的方式依據那個洞見行動。

多數領導者的做法：發布宏大的策略願景，訴諸大規模的由上而下動員方案——他們的行動基於一個假設：要創造大規模的反應，就需要等比例的大規模行動。

但考量到多數大公司裡動機需求的多樣性，這往往是一個笨重、昂貴且耗時的過程。

而且，包山包海的策略願景往往只激發出口頭敷衍，而非期望中的行動。 那比在浴缸裡把航空母艦掉頭還難。

破法：三個不成比例影響因子#

臨界點領導者反其道而行，尋求大規模的集中，聚焦於三個因子：首腦球瓶、金魚缸管理、原子化。

一、鎖定首腦球瓶（Kingpins）#

要讓策略變革有真正的衝擊，各層級員工都必須成群移動。但要引爆一場正向能量的流行病式運動，你不該把力氣攤薄，而該集中在首腦球瓶——組織中的關鍵影響者身上。

這些人是組織內部的天生領導者、備受尊敬且具說服力的人，或有能力解鎖或阻擋關鍵資源取用的人。

一如保齡球的首瓶：你正面擊中它，其他球瓶就會通通倒下。 這讓組織不必去對付每一個人，最終卻每一個人都被觸及與改變。

而且因為多數組織裡關鍵影響者的數量相對少，且傾向於共享共同的問題與關切，執行長要辨識並激勵他們相對容易。

布拉頓的做法：他鎖定了當時的 76 位分局長作為關鍵影響者。

為什麼是他們？因為每位分局長直接控制 200 到 400 名警員。 因此激勵這 76 位首長，自然會產生漣漪效應，觸及並激勵三萬六千人的警力去擁抱新的警政策略。

二、把首腦球瓶放進金魚缸（Fishbowl Management）#

以持續而有意義的方式激勵首腦球瓶，核心在於用一種重複且高度可見的方式，把聚光燈打在他們的行動上——讓首腦球瓶的作為與不作為，像水缸裡的魚一樣對其他人透明。

把首腦球瓶放進金魚缸，大幅提高了「不作為」的代價。光被打在落後者身上，同時也為快速的變革推動者搭好了一個公平舞台讓他們發光。

但金魚缸管理要奏效，必須奠基於透明、涵納與公平流程。

NYPD 的金魚缸：Compstat

這是一個雙週一次的犯罪策略檢討會議，召集全市高層檢視全部 76 位分局長執行新策略的績效。

• 出席強制：所有分局長必須出席；三星階警司、副局長與行政區警長也必須出席；布拉頓本人盡可能到場
• 當著同儕與上級的面被質詢：每位分局長依據組織的新策略指令，就犯罪績效的增減接受質詢
• 視覺化到無可迴避：現場展示巨大的電腦生成投影地圖與圖表，以無可迴避的方式視覺化呈現該指揮官執行新策略的績效
• 責任明確：指揮官必須負責解釋地圖、描述其警員如何處理這些問題、說明績效上升或下降的原因。要被質詢的分局長照片被印在講義首頁上，強調他要為該分局的結果負責

金魚缸的雙向效果：

• 對無能者：分局長再也無法藉由把自己分局的結果歸咎於鄰近分局的不足來掩蓋失職——因為鄰居就在同一個房間裡，可以回應
• 對高績效者：金魚缸給了他們機會，因自己分局的工作以及協助他人而獲得認可
• 對整體：這些會議也讓政策領導者有機會比較彼此的經驗。在布拉頓到任前，分局長們鮮少作為一個群體聚在一起

久而久之，這種金魚缸管理風格向下滲透到各層級——分局長們開始嘗試自己版本的布拉頓會議。

公平流程是前提

在 NYPD 的犯罪策略檢討會議上，沒有人能主張這個場子不公平：

• 金魚缸適用於所有首腦球瓶
• 每位指揮官的績效評估、以及它如何連結到升遷或降職，都清楚透明
• 每次會議都清楚設定了對每個人的績效期待

公平流程向人們釋放的訊號是：這是一個平等的競技場，而且領導者重視員工在智識與情感上的價值——即使變革要求再多。

這大幅緩和了公司做重大策略轉向時，員工心中幾乎必然存在的猜疑與懷疑。公平流程提供的支持緩衝，結合金魚缸對純粹績效的強調，推著人們也支撐著人們踏上旅程，展現出管理者對員工在智識與情感上的尊重。

三、原子化：讓組織自己改變自己#

原子化（atomization）關乎策略挑戰的框定方式——這是臨界點領導者最微妙也最敏感的任務之一。

表面上，布拉頓在紐約市的目標雄心大到幾乎難以置信。誰會相信一個人做的任何事，能把這麼一座巨大城市從全國最危險的地方變成最安全的地方？又有誰會願意投入時間與精力去追一個不可能的夢？

布拉頓的做法：把挑戰拆解成不同層級警員都能連結的一口大小的原子。他的說法是——NYPD 面對的挑戰，是讓紐約市街道變安全，「一個街區接一個街區、一個分局接一個分局、一個行政區接一個行政區」。

如此框定後，挑戰既包山包海，又切實可行：

沒有人能說被要求的事太難；也沒有人能宣稱達成它大致上不在自己掌控之中——「這超出我的能力範圍」。

如此一來，執行布拉頓藍海策略的責任，就從他一個人身上，轉移到 NYPD 三萬六千名警員每一個人身上。

障礙四：擊倒政治障礙#

「年輕與技術每一次都會勝過年齡與背叛」——這是錯的。

即使是最優秀最聰明的人，也常被政治、陰謀與算計生吞活剝。組織政治是企業與公共生活無可迴避的現實。

即使組織已達到執行的臨界點，仍存在強大的既得利益會抗拒即將到來的改變。變革越可能發生，這些負面影響者——內部與外部——就會越激烈、越大聲地為捍衛自己的位置而戰，而他們的抵抗可能嚴重損害、甚至使策略執行過程脫軌。

破法：三個角色#

在高層團隊裡安插一位軍師#

多數領導者專注於建立一支具備行銷、營運、財務等強大職能技能的高層團隊——這固然重要。但臨界點領導者還會納入一個極少主管想到要納入的角色：軍師。

案例：布拉頓總是確保自己的高層團隊裡有一位受尊敬的資深內部人，知道他推行新警政策略時會踩到哪些地雷。

在 NYPD，他任命約翰・提摩尼（John Timoney）為二把手：

• 提摩尼是警察中的警察，因其對 NYPD 的奉獻以及所獲得的六十多枚勳章與戰鬥十字勳章而受人尊敬與敬畏
• 二十年的基層資歷教會他的，不只是誰是關鍵人物，還有他們怎麼玩政治遊戲
• 提摩尼最先做的任務之一，是向布拉頓回報高層幕僚對 NYPD 新警政策略的可能態度，辨識出哪些人會對抗或暗中破壞新方案——這導致了一場戲劇性的人事換血

槓桿天使、消音魔鬼#

要擊倒政治障礙，你該問自己兩組問題：

• 誰是我的魔鬼？ 誰會對抗我？誰會因未來的藍海策略損失最多？
• 誰是我的天使？ 誰會自然地與我結盟？誰會因這個策略轉向獲益最多？

辨識出你的詆毀者與支持者——中間派就忘了吧——並努力為雙方創造雙贏結果。但要動作快：在戰爭開打之前，就先透過與天使建立更廣泛的聯盟來孤立你的詆毀者。 如此一來，你會在戰爭有機會開打或壯大之前就先勸阻它。

案例：對抗法院系統

布拉頓新警政策略最嚴重的威脅之一來自紐約市的法院。法院認為，聚焦於生活品質犯罪的新警政策略，會讓系統被賣淫、公共場所酗酒之類的小案件淹沒，因而反對這個策略轉向。

布拉頓的操作：

1. 先對支持者建立論證：他清楚向支持者（包括市長、地方檢察官與監獄管理者）證明，法院系統確實有能力處理增加的生活品質犯罪，而且長期而言，聚焦於這些犯罪反而會減少它們的案件量
2. 市長決定介入
3. 聯盟主動出擊：由市長領軍，布拉頓的聯盟在媒體上發動攻勢，訊息清楚而簡單——如果法院不盡自己的本分，這座城市的犯罪率就不會下降

布拉頓與市長辦公室以及該市最重要報紙的結盟，成功孤立了法院。

法院很難被看見公開反對一項既能讓紐約更宜居、又能最終減少自己案件量的方案。 當市長在媒體上強力主張必須追究生活品質犯罪，而該市最受尊敬且最自由派的報紙為新警政策略背書時，對抗布拉頓策略的代價變得令人卻步。

他贏了這場戰役（法院配合），也贏了這場戰爭（犯罪率確實下降了）。

案例：預先解除地雷

說服詆毀者或魔鬼的關鍵，是知道他們所有可能的攻擊角度，並以無可辯駁的事實與理由建立起反論。

當 NYPD 的分局長首次被要求編纂詳細的犯罪資料與地圖時，他們對這個想法退避三舍，主張這會花太多時間。

布拉頓早已預期到這個反應，事先做過一次操作的測試跑，看要花多久：一天不超過 18 分鐘——如他向指揮官們指出的，這相當於他們平均工作量的不到 1%。

武裝著無可辯駁的資訊，他得以扳倒政治障礙，在戰爭開打之前就贏了它。

總結：挑戰傳統智慧#

執行策略轉向從來不容易，在資源有限下快速做到更是困難。但研究顯示，槓桿臨界點領導就能達成。

別遵循傳統智慧——不是每一個挑戰都需要等比例的行動。聚焦於具不成比例影響力的行動。這是讓藍海策略成真的關鍵領導成分。