第四原則：把策略次序排對#

你已經跨看六條路徑發現了可能的藍海，建構了清楚表述未來藍海策略的策略草圖，也探索了如何為你的構想聚合最大的買方集水區。

下一個挑戰是：建立一套穩健的商業模式，確保你的藍海構想能賺到健康的利潤。

這帶出藍海策略的第四原則：把策略次序排對。理解正確的策略次序，並知道如何依該次序的關鍵標準評估藍海構想，就能大幅降低商業模式風險（business model risk）。

正確的策略次序#

公司必須依照 買方效用 → 價格 → 成本 → 採用 的次序建立藍海策略。

第三步處理利潤面，確保公司以利潤的形式為自己創造價值躍升——即產品價格 − 生產成本。

正是「卓越效用 + 策略定價 + 目標成本」三者的組合，讓公司達成價值創新——買方與公司雙方的價值躍升。

關於成本，有兩個絕不能做的動作：

• 不要讓成本驅動價格
• 不要因為高成本擋住了「在策略價格下獲利」的能力，就縮減效用

至於第四步：由於藍海策略代表著對紅海的重大背離，在一開始就處理採用障礙是關鍵——這類障礙包括零售商或合作夥伴對構想的潛在抗拒。藍海策略的制定，唯有在你能於一開始就處理採用障礙時，才算完成。

步驟一：檢驗卓越效用#

評估產品的買方效用似乎不言而喻。然而許多公司交付不出卓越價值，因為它們被自家產品或服務的新奇性沖昏了頭——尤其當新技術參與其中時。

反面案例：飛利浦的 CD-i#

飛利浦的 CD-i 是一項工程奇蹟，卻沒能給人們一個非買不可的理由。

• 因為功能多樣，它被宣傳為「想像力機器」（Imagination Machine）：影像機、音響系統、遊戲機、教學工具全包在一起
• 但它做這麼多不同的任務，卻沒有簡單直覺的使用者介面——人們得投入大量時間、對著複雜的手冊研究，才搞得懂怎麼用
• 此外，它缺乏有吸引力的軟體片單

結果是：CD-i 理論上幾乎什麼都能做，實際上卻幾乎什麼都做不了。 顧客既缺乏使用它的迫切理由，也缺乏使用它的能力，銷售從未起飛。

技術陷阱#

負責飛利浦 CD-i 的管理者（以及摩托羅拉 Iridium 的管理者）落入了同一個陷阱：他們陶醉於自家新技術的各種花俏功能，並依據一個假設行動——尖端技術等同於買方的尖端效用。研究發現，這鮮少是真的。

這個技術陷阱一次又一次絆倒最優秀、最聰明的公司。

除非技術讓買方的生活變得顯著更簡單、更方便、更有生產力、風險更低，或更有趣、更時尚，否則不論它贏了多少獎，都吸引不了大眾。

價值創新不等於技術創新。

要繞開這個陷阱，起點是先建立一個能通過初步石蕊試紙的策略輪廓——聚焦、分歧、有一句對買方說話的有力標語。做到這點後，公司才準備好明確評估新產品或服務將在何處、以何種方式改變買方的生活。

這種視角的差異很重要：它意味著產品或服務的開發方式，較少是其技術可能性的函數，而更多是其對買方之效用的函數。

買方效用地圖#

買方效用地圖幫助管理者從正確的視角看這個議題。它勾勒出兩個維度：公司可以拉動、以交付卓越效用的所有槓桿，以及買方在使用產品或服務時可能有的各種體驗。

買方體驗循環的六個階段#

買方體驗通常可以拆解成一個六階段的循環，大致依序從購買走到棄置。每個階段涵蓋各式各樣的具體體驗——例如「購買」可能包括瀏覽 eBay，也可能包括逛家得寶的走道。

1. 購買（Purchase）
2. 交付（Delivery）
3. 使用（Use）
4. 補充／輔助（Supplements）
5. 維護（Maintenance）
6. 棄置（Disposal）

六項效用槓桿#

橫切過買方體驗各階段的，是效用槓桿——公司為買方解鎖卓越效用的方式：

六階段 × 六槓桿 = 三十六個效用空間。

要檢驗卓越效用，公司應該檢查：自家產品是否移除了顧客與非顧客在整個買方體驗循環中最大的效用障礙。

最大的效用障礙，往往正代表著解鎖卓越價值的最大且最迫切的機會。

把你提議的產品定位在買方效用地圖的三十六個空間上，你就能清楚看見這個新構想是否不只創造了與既有產品不同的效用主張，還移除了那些擋在「把非顧客轉化為顧客」路上的最大效用障礙。

案例：福特 T 型車如何移除兩大障礙#

產業現況：T 型車問世前，美國五百多家汽車製造商都聚焦於為富人打造訂製的豪華轎車。以買方效用地圖來說，整個產業聚焦在使用階段的形象——為時髦的週末出遊打造豪華車。三十六個效用空間中，只有一格被佔據。

真正的障礙在別處：對廣大民眾而言，最大的效用障礙不在於精煉汽車的奢華或時尚形象，而在另外兩個因素：

1. 使用階段的便利性：世紀之初盛行的顛簸泥濘土路，馬匹踏過去天經地義，卻常常讓精工打造的汽車過不去。這大幅限制了汽車能在何時何地行駛（雨天雪天不建議開車），使汽車的使用既受限又不便
2. 維護階段的風險：這些精工打造、選配眾多的汽車經常故障，需要專家修理——而專家昂貴且供給稀缺

T 型車的一擊兩殺：

• 它被稱為「為廣大群眾而生的車」，只有一種顏色（黑色）、一種車型、極少選配——福特因此消除了在使用階段對形象的投資
• 它不是為了鄉間週末（一種很少人負擔得起的奢侈）而造，而是為日常使用而造
• 它可靠、耐用，被設計成能在土路上、在雨中、霰中、晴天中毫不費力地行駛
• 它容易修、容易用——人們可以在一天內學會開它

買方效用地圖凸顯出的差別是：哪些構想真正創造了新的、卓越的效用，而哪些只不過是既有產品的改版，或是與價值脫鉤的技術突破。

若沒有，你的產品很可能只是「為創新而創新」，或既有產品的改版。

步驟二：從卓越效用到策略定價#

要為產品確保強勁的營收流，你必須設定正確的策略價格。這一步確保買方不只想買，還有非買不可的支付能力。

許多公司反其道而行：在新事業構想推出時，先鎖定追求新奇、對價格不敏感的顧客試水溫，只有隨著時間推移才降價吸引主流買方。

然而，從一開始就知道什麼價格能快速攫取目標買方大眾，正變得越來越重要。

為什麼「一開始就定對價」變重要了#

理由一：規模帶來的報酬比以往更高

隨著商品性質越來越知識密集，公司的成本更多落在產品開發而非製造上。

軟體業最容易理解：生產 Apple 的 iOS 軟體花了 Apple 數十億美元，但一旦生產出來，它能以近乎微不足道的成本被安裝到無限多台電腦上。這使得「量」成為關鍵。

理由二：網路外部性

對買方而言，一項產品或服務的價值可能與使用它的總人數緊密相連。經典例子是 eBay 的線上拍賣服務——用的人越多，這個網站對商品的賣家與買家就越有吸引力。

由於這種被稱為網路外部性（network externalities）的現象，許多產品與服務越來越是一種全有或全無的命題：你要不是一次賣出數百萬件，就是一件也賣不出去。

搭便車的威脅#

知識密集型產品的興起，也創造了搭便車（free riding）的可能性。這與知識的非競爭性與部分可排他性有關。

這使得競爭性模仿不僅可能，而且成本更低——開發創新構想的成本與風險由發起者承擔，而非跟隨者。

可排他性（excludability）則同時是財貨性質與法律制度的函數：

• 可排他：例如英特爾（Intel）能透過財產權法，排除其他半導體晶片製造商使用其製造設施
• 不可排他：亞洲理髮店 QB House 無法阻止任何人走進它任一家店，研究其佈局、氛圍與剪髮流程，然後模仿它的創新理髮概念

一如 Pret A Manger 或 JCDecaux 的創意概念，許多最強大的藍海構想具有巨大價值，但它們本身不包含新的技術發現——因此既無法申請專利，也無法排他，於是易受模仿。

因此：策略定價的作用#

這一切意味著，你為產品設定的策略價格不只要大量吸引買方，還必須幫你留住他們。

由於搭便車的可能性高，產品的聲譽必須在第一天就贏得——因為品牌建立越來越倚重口碑推薦在我們的網絡化社會中快速擴散。

公司因此必須以一個買方無法拒絕的提案開場，並持續維持它，以嚇阻任何搭便車的模仿者。

當卓越效用與策略定價結合，模仿就被嚇阻了。

工具：目標大眾的價格走廊#

作者發展出一項工具——目標大眾的價格走廊（price corridor of the target mass）——幫助管理者為一個無法抗拒的提案找到正確價格；順帶一提，那不一定是較低的價格。這項工具有兩個獨立但相互關聯的步驟。

步驟 1：辨識目標大眾的價格走廊#

在定價時，所有公司都先看那些在形式上最接近自己構想的產品與服務——通常是自己產業內的其他產品。這仍是必要的操練，但不足以吸引新顧客。

決定策略價格的主要挑戰，是要理解那些會拿新產品與「傳統競爭者群體之外、外觀非常不同的一堆產品與服務」相比較的人，他們的價格敏感度是什麼。

跨出產業邊界的好方法，是列出落入兩個類別的產品與服務：

類別一：形式不同，功能相同

許多創造藍海的公司，從其他產業吸引來使用「功能相同或核心效用相同、但物理形式非常不同」之產品的顧客。

• 福特 T 型車：福特看的是馬車。馬車與汽車的核心效用相同——為個人與家庭提供運輸——但形式截然不同：一個是活的動物，一個是機器。福特把 T 型車的定價對標馬車，而非其他車廠的汽車，從而有效地把汽車產業的多數非顧客（也就是馬車的顧客）轉化為自己藍海的顧客
• 校園午餐供應業：提出這個問題後帶來了有趣的洞見——那些為孩子準備便當的父母突然被納入了方程式。對許多孩子而言，父母執行的是相同的功能：做午餐；但形式非常不同——爸媽 vs. 餐廳的取餐隊伍

類別二：形式與功能都不同，目的相同

有些公司從更遠的地方吸引顧客。

然而，儘管形式與功能都不同，人們從事這三種活動的目的是相同的：享受一個夜晚。

列出這些替代性產品與服務的群組，能讓管理者看見自己能從其他產業、以及非產業（例如校園午餐供應業的「父母」，或個人財務軟體業裡那支高貴的「鉛筆」）偷來的買方全貌。

接著，把這些替代選項的價格與銷量畫成圖：

有些情況下這個區間非常寬。以西南航空為例，其大眾價格走廊涵蓋了「平均花約 400 美元買一張短程經濟艙機票」的群體，一路到「開車走同樣距離約花 60 美元」的群體。

關鍵在於：不要對著產業內的競爭定價，而要對著跨產業與非產業的替代品與替代選項定價。

如果福特把 T 型車對著其他汽車定價——那些車的價格是馬車的三倍以上——T 型車的市場就不會爆發。

步驟 2：在走廊中指定一個水準#

第二部分幫助管理者判斷：在走廊之內，他們能把價格訂多高而不招來模仿性產品的競爭。這個評估取決於兩個主要因素：

1. 產品受專利或著作權法律保護的程度
2. 公司是否擁有能阻擋模仿的獨家資產或核心能力，例如昂貴的生產廠房或獨特的設計能力

英國白色家電公司 Dyson 就是靠強大的專利、難以模仿的服務能力與醒目的設計，讓它的無袋吸塵器自 1995 年推出至今都能收取高單價。

此外，若符合下列任一條件，公司從一開始就採取中段至下緣的策略定價會是明智的：

• 藍海產品具有高固定成本與微小的變動成本
• 藍海產品的吸引力高度依賴網路外部性
• 藍海產品背後的成本結構受益於陡峭的規模經濟與範疇經濟——這種情況下量帶來顯著的成本優勢，使「為量而定價」更加關鍵

步驟三：從策略定價到目標成本#

目標成本法處理商業模式的利潤面。

要極大化藍海構想的利潤潛力，公司應該從策略價格出發，扣掉期望的利潤率，得出目標成本。

這裡的關鍵是**「價格減成本」（price-minus costing），而非「成本加價格」（cost-plus pricing）**——唯有如此，你才能得出一個既有利可圖、又讓潛在跟隨者難以匹敵的成本結構。

當目標成本由策略價格驅動時，它通常很激進。

達成目標成本的挑戰，有一部分在建立策略輪廓時就已被處理——輪廓不只要有分歧，還要有聚焦，而聚焦會逼公司剝掉成本。想想太陽劇團消除動物與明星所享有的成本削減，或福特把 T 型車做成單一顏色、單一車型、極少選配所享有的削減。

但有時這些削減不足以打到成本目標。

想想福特為了達成 T 型車激進的目標成本而必須引入的成本創新：

福特必須廢棄標準的製造系統——原本汽車由技術工匠從頭到尾手工打造。取而代之，他引入了生產線，以普通的非技術工人取代技術工匠，讓每人更快更有效率地做一件小任務。

結果：製造一輛 T 型車的時間從二十一天縮短到四天，工時削減 60%。若福特沒有引入這些成本創新，就不可能在策略價格下獲利。

如果公司不像福特那樣鑽下去、創造性地想辦法達成目標成本，而是屈服於兩條誘人的路徑——提高策略價格或削減效用——它們就不在通往豐厚藍海的路上。

槓桿一：精簡營運與成本創新#

從製造到配送引入成本創新。可以自問：

• 產品或服務的原料能否用非傳統、較便宜的材料取代——例如從金屬換成塑膠，或把客服中心從英國移到班加羅爾？
• 價值鏈中高成本、低附加價值的活動，能否被顯著消除、降低或外包？
• 產品或服務的實體位置能否從精華地段移到低成本地段——一如家得寶、IKEA、沃爾瑪（Walmart）在零售業所做，或西南航空從主要機場移到次級機場？
• 能否透過改變製造方式，截短生產所用的零件數或步驟數——一如福特引入生產線？
• 能否把活動數位化以降低成本？

槓桿二：結盟#

把新產品或服務帶到市場時，許多公司錯誤地試圖自己執行所有生產與配送活動：

• 有時是因為它們把該產品視為發展新能力的平台
• 有時只是單純沒有考慮其他外部選項

結盟也包括：當「透過小規模收購來填補能力缺口」更快更便宜時，就去做——藉此取得已經被別人掌握的所需專業。

槓桿三：改變產業的定價模式#

有時候，再多的精簡、成本創新或結盟，都不足以讓公司交付出目標成本。這時就有第三根槓桿——在不妥協策略價格的前提下賺得期望利潤率：改變產業所使用的定價模式，而不是改變策略價格的水準。

記住：對一個產業而言是定價創新的東西，在另一個產業往往只是標準的定價模式。

價值創新典型的利潤極大化路徑是：從策略價格出發，扣掉目標利潤率得到目標成本；要打到支撐該利潤的成本目標，先用精簡與成本創新、結盟兩根槓桿；當窮盡一切建立低成本商業模式的努力後仍達不到目標成本，就轉向第三根槓桿——定價創新。

當然，即使目標成本達得到，仍然可以追求定價創新。

依「卓越效用 → 策略定價 → 目標成本」次序建立的商業模式，產生的是價值創新。

與傳統技術創新者的做法不同，價值創新奠基於買方、公司與社會之間的雙贏賽局（見附錄 C〈價值創新的市場動態〉）。

步驟四：從效用、價格、成本到採用#

即使是一套無懈可擊的商業模式，也未必足以保證藍海構想的商業成功。

幾乎依定義，藍海構想威脅著現狀，因此可能在公司三大利害關係人之間引發恐懼與抗拒：員工、事業夥伴、一般大眾。

在向前推進並投資於新構想之前，公司必須先透過教育那些恐懼的人來克服這些恐懼。

員工#

未能充分處理員工對「新事業構想對其工作與生計之衝擊」的疑慮，代價可能很昂貴。

• 反面：美林（Merrill Lynch）——管理層宣布計畫創建線上券商服務時，隨著公司龐大的零售券商部門內部抗拒與內鬥的報導浮現，股價下跌了 14%
• 正面：Netflix——面對從 DVD 郵寄業務重新發明自己、轉向影音串流的艱難任務，Netflix 高度重視讓員工投入這場轉變的必要性：解釋這對他們意味著什麼、為改變做好準備，包括確保員工理解驅動影音串流業務的槓桿是什麼。至今結果正面，公司穩定增加新顧客，2013 年訂戶數首度突破四千萬大關

在公開構想並著手落實之前，公司應該協同一致地向員工溝通：我們知道執行這個構想會帶來哪些威脅。

公司應該與員工一起找出化解這些威脅的方法，讓公司裡的每個人都贏——即使角色、職責與獎酬會發生位移。

事業夥伴#

比員工不滿更具破壞性的，可能是夥伴的抗拒——他們擔心自己的營收流或市場地位被新事業構想威脅。

案例：SAP 的 ASAP

SAP 在開發 AcceleratedSAP（ASAP）時面對了這個問題。ASAP 是一套讓企業軟體系統導入更快、成本更低的方法論，首度讓中小型公司也負擔得起商業應用軟體。

問題在於：為 ASAP 開發最佳實務範本，需要大型顧問公司的積極合作——而這些顧問公司正從 SAP 其他產品冗長的導入過程中賺取可觀收入，因此未必有動機去找出導入軟體的最快方法。

SAP 的解法：公開討論。它的主管說服顧問公司——合作能讓它們拿到更多生意：

• 儘管 ASAP 會縮短中小型公司的導入時間，顧問公司卻能取得一個全新的客戶基礎，這足以補償從大公司流失的部分營收
• 這套新系統也給了顧問一個方式，去回應顧客日益大聲的抱怨：商業應用軟體導入耗時太久

ASAP 的成功，是 SAP 走向「不只服務大企業、也服務中小型組織」旅程上的關鍵一步。

一般大眾#

對新事業構想的反對也可能擴散到一般大眾，尤其當構想威脅到既定的社會或政治規範時，後果可能相當嚴重。

案例：孟山都（Monsanto）

這家生產基因改造作物種子的公司，其意圖起初就被歐洲消費者質疑，主因是綠色和平（Greenpeace）、地球之友（Friends of the Earth）與土壤協會（Soil Association）等環保團體的行動。這些團體的攻擊在歐洲引發廣泛共鳴——那裡有環保關切的歷史與強大的農業遊說團體。此後基改食品的辯論不斷擴大並擴散全球，而孟山都常處於攻擊的核心。

基改食品議題本身很大，但孟山都的錯誤在於讓別人主導了辯論。

它本應主動教育環保團體與大眾，說明基改種子在降低食物成本、並透過耐旱與營養強化等方式消除全球饑荒與疾病上的潛力。產品上市時，孟山都本應支持標示以基改種子為基礎的產品，讓消費者能在有機與基改食品之間做選擇。

如果孟山都採取了這些步驟、傾聽反對意見，並試圖提供回應人們關切的解方（例如直截了當的強制標示），它或許就不會被妖魔化，反而能贏得大眾更多信任，甚至被正面看待為「一項正在幫助消除饑荒與疾病之技術的提供者」。

教育三方利害關係人的通則#

關鍵挑戰是：針對「為何必須採用這個新構想」展開開放的討論。

你需要解釋它的優點、為其後果設定清楚的預期，並描述公司將如何處理這些後果。

利害關係人需要知道自己的聲音被聽見了，而且不會有意外。 願意花力氣與利害關係人進行這種對話的公司會發現，這完全值回所投入的時間與心力。

藍海構想指數（BOI Index）#

雖然公司應該依「效用 → 價格 → 成本 → 採用」的次序建立藍海策略，但這些標準構成一個整體，才能確保商業成功。BOI 指數提供了對這個系統觀點的簡單而穩健的檢驗。

反面案例一：飛利浦 CD-i（四項全敗）#

如果飛利浦在開發期間就用 BOI 指數評估 CD-i 的事業構想，它本可預見構想中內建的缺陷並提前處理：

• 簡化產品，並鎖定夥伴開發有吸引力的軟體片單
• 設定目標大眾負擔得起的策略價格
• 實施「價格減成本」而非「成本加價格」
• 與零售端合作，找出讓銷售人員在幾分鐘內就能賣出並解釋產品的簡單方法

反面案例二：摩托羅拉 Iridium#

• 價格：因為高生產成本而貴得不合理
• 效用：對目標買方大眾沒有吸引力的效用——在建築物內與車內都無法使用，而且大小像一塊磚頭
• 採用：摩托羅拉克服了許多法規，並取得眾多國家的傳輸權；員工、夥伴與社會對接受這個構想也有合理的動機。但公司在全球市場的銷售團隊與行銷通路薄弱，無法有效跟進銷售線索，Iridium 手機有時在被要求時竟然缺貨

正面案例：NTT DoCoMo 的 i-mode（四項全過）#

當多數電信業者聚焦於語音無線裝置的技術競賽與價格競爭時，日本最大電信業者 NTT DoCoMo 推出 i-mode，把網際網路帶上手機——世界第一支達成一國大眾普及的智慧型手機。

效用：i-mode 之前，日本一般行動電話在移動性、語音品質、易用性與硬體設計上都已達到高度成熟。但一如當時全球的行動電話產業，它幾乎不提供電子郵件、資訊存取、新聞、遊戲與交易能力這些網路世界的殺手級應用。i-mode 把行動電話產業與網際網路產業這兩個替代產業的關鍵優勢結合起來，創造出獨特而優越的買方效用。

價格：月訂閱費、語音與資料傳輸費、內容價格，全都落在**「不假思索」的策略價格區間**，鼓勵衝動購買並盡快觸及大眾。

一個內容網站的月訂閱費，大約等同於日本人平常在車站書報攤隨手買的最熱門週刊的價格。

成本：設定了對目標大眾有吸引力的價格後，NTT DoCoMo 努力取得在目標成本內交付服務、進而獲利所需的能力——而且它從不受限於自身的資產與能力。它聚焦於自己作為電信業者的傳統角色（開發與維護高速大容量網路），其他關鍵元素則透過與手機製造商與資訊供應商積極結盟來交付。

雙贏夥伴網絡中，幾個面向格外關鍵：

• 與手機製造夥伴持續分享技術與 know-how，幫助它們領先自己的競爭對手
• 扮演無線網路的入口與閘道角色：擴充並更新 i-mode 選單網站清單，同時吸引內容供應商加入並創造能提升使用者流量的內容。例如它以低廉佣金代內容供應商處理帳務，為它們省下與計費系統開發相關的重大成本，同時也為自己取得持續成長的營收流
• 語言選擇上的關鍵決定：不採用 WAP 標準下的無線標記語言（WML），而使用 c-HTML——日本當時既有且已廣泛使用的語言。這讓 i-mode 對內容供應商更有吸引力，因為在 c-HTML 下，軟體工程師不需要再訓練就能把既有的網際網路網站轉換成 i-mode 用的網站，因而不產生額外成本
• 與微軟（Microsoft）等關鍵外國夥伴的協作安排，以降低總開發成本並縮短有效上市的時間

採用：專案的執行方式本身也是關鍵：

• 設立一支專責團隊，並給予清楚的授權與自主權
• i-mode 團隊主管親自挑選多數團隊成員，並讓他們投入一場關於「如何創造行動資料通訊新市場」的開放討論，使他們對專案產生承諾
• 這一切為 i-mode 的採用創造了有利的企業環境；此外，公司為夥伴創造的雙贏賽局，以及日本一般大眾對使用資料庫服務的準備度，也促成了 i-mode 的成功採用

通過藍海構想指數後，公司就準備好從藍海策略的制定面換檔到執行面。問題是：當這套策略往往代表著對過去的重大背離時，你要如何帶著整個組織一起執行它？