第三原則：不要冒險出海只找到一個水窪#

沒有公司想冒險走出紅海，卻發現自己身處一個水窪。問題是：如何極大化你所創造之藍海的規模？

這帶出藍海策略的第三原則：超越現有需求。它是達成價值創新的關鍵構件——透過為新產品聚合最大的需求，這個取徑化解了創造新市場所伴隨的規模風險（scale risk）。

要挑戰的兩項傳統實務#

當公司競相透過更細的區隔去擁抱顧客偏好時，它們經常冒著把目標市場切得太小的風險。

要極大化藍海的規模，公司必須反向操作：

• 不要專注於顧客，要看向非顧客（noncustomers）
• 不要聚焦於顧客差異，要建立在買方所重視事物的強大共通性上

這才能讓公司超越現有需求，解鎖一整批前所未有的新顧客。

案例：Callaway 的 Big Bertha#

當美國高爾夫產業正為了搶下既有顧客更大份額而混戰時，Callaway Golf 卻在問一個不同的問題：為什麼運動愛好者與鄉村俱樂部圈的人沒有把高爾夫當成一項運動來玩？

透過探究人們為何避開高爾夫，它找到了統一這群非顧客的一項關鍵共通性：

桿頭尺寸太小，要求極高的手眼協調、需要時間精通、也需要專注。結果是新手的樂趣被抽乾，而且要打得好花的時間太長。

解方：Big Bertha——一支大桿頭的球桿，讓擊球容易得多。

意外的雙重收穫：Big Bertha 不只把產業的非顧客轉化為顧客，也取悅了既有的高爾夫顧客，成為全面暢銷的爆款。除了職業選手外，原來廣大既有顧客同樣一直為「必須精通穩定擊球的技巧才能進步」而受挫，大桿頭也減輕了這個困難。

但有一個耐人尋味的差別：既有顧客不像非顧客，他們已經隱性地接受了這項運動的困難。

儘管廣大既有顧客並不喜歡，他們卻把「這項運動本來就是這樣玩的」視為理所當然——他們沒有向球具製造商登記自己的不滿，反而自己承擔起「要變強」的責任。

透過看向非顧客、並聚焦於他們的關鍵共通性而非差異，Callaway 看出如何聚合新需求，為廣大顧客與非顧客同時提供價值躍升。結果：Callaway 航行在一片持續將近十年的高利潤藍海中。

要超越現有需求，請記住這三組先後順序：

• 非顧客先於顧客
• 共通性先於差異
• 去區隔化先於追求更細的區隔

非顧客的三個層級#

儘管非顧客的宇宙通常蘊藏著巨大的藍海機會，很少有公司對「非顧客是誰、如何解鎖他們」有敏銳的洞見。

第一層非顧客若被提供了價值躍升，不僅會留下來，購買頻率還會倍增，從而解鎖巨大的潛在需求。

第一層非顧客：即將跳船的人#

這些「即將成為」的非顧客，是那些為了勉強應付而最低限度地使用當前市場產品、同時仍在尋找更好選項的人。一找到任何更好的替代方案，他們就會急切地跳船。

然而，鎖在這些第一層非顧客之中的，正是一片等待被釋放的未觸及需求之海。

案例：Pret A Manger#

市場現況：在 Pret（1986 年開業的英國速食連鎖）出現之前，歐洲市中心的專業人士午餐主要上餐廳。坐下來用餐的餐廳提供不錯的餐點與環境。

但第一層非顧客的數量既高且不斷上升：

• 對健康飲食日增的關切，讓人們對上餐廳吃飯有了第二層顧慮
• 專業人士越來越發現自己並不總是有時間坐下來好好吃一頓
• 有些餐廳作為每日午餐也太貴了

於是專業人士越來越常是隨手抓點東西邊走邊吃、從家裡帶便當，甚至乾脆略過午餐。

三項關鍵共通性：儘管這些第一層非顧客之間存在眾多差異，他們共享三項關鍵共通性——午餐要快、要新鮮健康、要價格合理。

Pret 的公式很簡單：提供每天用最好食材新鮮現做的餐廳級三明治，並以比餐廳、甚至比速食都更快的速度供應，同時在時髦的環境中以合理價格交付。

速度上的重構：Pret 把顧客的點餐體驗，從速食的「排隊 → 點餐 → 付款 → 等待 → 取餐 → 坐下」購買循環，加速成快得多的「瀏覽 → 拿取 → 付款 → 離開」循環。

平均而言，顧客從排進隊伍到離開店面只花九十秒。

這之所以可能，是因為 Pret 以高度標準化的組裝大量生產現成三明治與其他品項，不接單現做，也不提供桌邊服務——顧客像在超市一樣自助。

成果：坐下式餐廳的需求停滯，Pret 卻不斷把廣大的「即將成為非顧客」轉化為蓬勃的核心顧客——這些人上 Pret 的頻率，比他們過去上餐廳還高。

除此之外，一如 Callaway 的案例，原本樂於在餐廳吃午餐的人也蜂擁而來。餐廳午餐原本是可接受的，但第一層非顧客的三項關鍵共通性同樣打動了這群人——只是不像即將成為非顧客，他們從未想過要質疑自己的午餐習慣。

將近三十年後的今天，Pret A Manger 持續享有強勁成長，航行在它自己創造的藍海中，並被公認徹底革新了英國的三明治產業。目前它在英國、美國、香港與法國約有 335 家店，年營業額約 4.5 億英鎊（7.6 億美元）。

尋找他們回答中的共通性，聚焦於此，而非他們之間的差異。你會獲得「如何去區隔化買方、釋放一片潛在未觸及需求之海」的洞見。

第二層非顧客：有意識地拒絕的人#

這些是拒絕型非顧客——他們要不是不使用、就是負擔不起當前的市場產品，因為他們覺得這些產品無法接受，或超出自己的能力範圍。他們的需求要不是以其他方式解決，就是被忽略了。

案例：JCDecaux 的街道家具#

產業現況：在 JCDecaux 於 1964 年創造出名為「街道家具」（street furniture）的戶外廣告新概念之前，戶外廣告產業只包含看板與交通工具廣告。

• 看板通常設在城市外圍與車流快速通過的道路旁
• 交通工具廣告是公車與計程車上的板面——人們同樣只在呼嘯而過時瞥見

戶外廣告對許多公司而言不是受歡迎的宣傳媒介，因為它只被以短暫的方式看見：曝光時間極短，重複觀看率又低。

對知名度較低的公司尤其無效——這類媒介無法承載「介紹新名字與新產品」所需的完整訊息。因此許多公司拒絕使用這種低附加價值的戶外廣告：它要不是無法接受，就是負擔不起的奢侈品。

關鍵共通性：思考過拒絕型非顧客的關鍵共通性後，JCDecaux 意識到——缺乏市中心的靜止地點，正是這個產業始終不受歡迎且規模不大的關鍵原因。

解方：JCDecaux 發現市政當局能提供市中心的靜止地點，例如公車站——人們在那裡通常會等上幾分鐘，因而有時間閱讀廣告並受其影響。

它因此想到：免費提供街道家具給市政當局，包含維護與保養。

JCDecaux 的算盤是：只要販售廣告空間所產生的營收，超過提供與維護家具的成本並帶來有吸引力的利潤率，公司就會走上強勁而有利可圖的成長軌跡。

於是，整合了廣告板面的街道家具被創造出來。

三方共贏：

• 對城市：這個策略消除了城市在都市家具上的傳統成本
• 對 JCDecaux：換取免費產品與服務的回報，是在市中心區街道家具上展示廣告的獨家權利
• 對廣告主：在市中心提供廣告，顯著拉長了平均曝光時間，改善了這個媒介的記憶度；曝光時間拉長也允許更豐富的內容與更複雜的訊息。此外，作為都市家具的維護者，JCDecaux 能幫廣告主在兩到三天內鋪開活動，相較之下傳統看板活動的鋪開時間需要十五天

商業模式的威力：

透過與市政當局簽訂十到二十五年的合約，JCDecaux 取得了以街道家具展示廣告的長期獨家權利。在初期資本投資之後，後續年度的唯一支出只有家具的維護與汰換。獨家合約與相對高的營業利潤率，創造出穩定的長期營收與利潤來源。

成果：五十年後的今天，JCDecaux 仍是它所創造的街道家具廣告市場空間的全球第一領導者，在全球 48 國、1,800 個城市擁有將近五十萬面街道家具廣告板。

而且，藉由看向第二層非顧客、聚焦於「讓他們離開產業」的關鍵共通性，JCDecaux 同時也提高了產業既有顧客的戶外廣告需求。

在此之前，既有顧客只聚焦於自己能拿下哪些看板地點或公車路線、租期多久、花多少錢。他們把「那些就是僅有的選項」視為理所當然，並在其中運作。

同樣是非顧客，才照亮了產業中那些可被挑戰與改寫、從而為所有人創造價值躍升的隱性假設。

第三層非顧客：從未想過的人#

第三層非顧客距離產業既有顧客最遠。這些未探索的非顧客，通常從未被產業內任何玩家鎖定或視為潛在顧客——因為他們的需求以及相關的商業機會，一直被認為屬於其他市場。

因此直到相對近期，口腔保健公司從未看過這群非顧客的需求。當它們終於去看時，發現了一片等待開採的潛在需求之海——也發現自己有能力交付安全、高品質、低成本的牙齒美白方案，而市場隨即爆發。

案例：聯合攻擊戰鬥機（JSF）計畫#

背景危機：有論者主張，無法控制飛機成本，是美國長期軍事實力的關鍵弱點。1993 年五角大廈的一份報告結論指出，飆升的成本加上萎縮的預算，讓軍方沒有可行的計畫來汰換老化的戰鬥機隊。軍方領導者擔心，若無法找到不同的造機方式，美國將沒有足夠的飛機來妥善捍衛自身利益。

傳統的三分割：海軍、陸戰隊與空軍對「理想戰鬥機」的構想不同，因此各軍種各自獨立設計與建造自己的飛機：

• 海軍主張要耐用的飛機，能承受航艦甲板降落的應力
• 陸戰隊要能短場起降的遠征型飛機
• 空軍要最快、最精密的飛機

這些差異歷來被視為理所當然，國防航太產業因而被視為擁有三個截然不同且分離的區隔。

JSF 的挑戰：JSF 計畫把三個區隔都視為潛在的未探索非顧客，可以被聚合進一個「更高性能、更低成本戰鬥機」的新市場。與其接受既有區隔、依各軍種要求的規格與功能差異開發產品，JSF 計畫著手質疑這些差異，尋找三個先前互不理睬的軍種之間的關鍵共通性。

第一項發現：成本結構相同

三個軍種飛機中最高成本的組件是相同的——航電（軟體）、引擎、主要機體結構組件。這些組件的共用與共同生產，蘊藏著巨大成本削減的可能。此外，儘管各軍種都有一長串高度客製化的需求，跨軍種的多數飛機執行的其實是相同的任務。

第二項發現：真正決定性的因素極少

JSF 團隊接著去理解：這些高度客製化的功能中，有多少決定性地影響了各軍種的採購決策？

關鍵洞見是：海軍之所以分開採購，是因為擔心這兩項必要品質會被陸戰隊與空軍的需求所妥協；陸戰隊也只有那兩項需求讓它決定性地避開聯合採購；而空軍未曾考慮另外兩軍種的飛機，是因為它們缺乏這兩項因素。

也就是說——擋住聯合採購的，從來不是那一長串差異，而只是每個軍種各自的兩項要素。

JSF 計畫發現，儘管關鍵競爭要素範圍廣泛，只有少數幾項對各軍種的戰機決策具決定性。

目標：打造單一機體的三種變型，共用約 70% 的零件，同時降低或消除那些被各軍種視為理所當然、但實際上對其採購決策並不具決定性的其他要素。

承諾的成果：

• 每架戰鬥機的成本降至約三分之一
• 性能承諾優於當時三軍種各自的頂尖機種：空軍的 F-16、陸戰隊的 AV-8B 獵鷹式、海軍的 F-18
• 透過聚焦關鍵決定性因素，並在三大客製化領域——設計、武器、任務客製化——上捨棄或降低其他要素，JSF 得以用更低成本提供更優越的戰鬥機
• 此外，把先前分散於三軍種的需求聚合起來，也被認為能進一步降低成本

結果：2001 年秋，洛克希德馬丁（Lockheed Martin）擊敗波音（Boeing），取得規模 2,000 億美元的 JSF 合約——史上最大的軍事合約。

五角大廈有信心這個計畫會是無可置疑的成功，不僅因為 F-35 的策略輪廓以更低成本達成了卓越價值，也因為它贏得了全部三個國防軍種的支持——它們都指望靠它汰換老化的機隊。

然而，F-35 的構想與原型雖然廣受好評，這種規模與複雜度的專案總會有不尋常的執行挑戰。

這裡有重要的執行教訓可學——本書在第 8 章會回頭單獨討論它的執行問題。說到底，實際交付出來的績效，不只是創造性構思的函數，也是良好執行的函數。

該瞄準哪一層？追求最大的集水區#

沒有硬性規則能告訴你該在什麼時候聚焦哪一層非顧客。

由於特定層級的非顧客所能解鎖的藍海機會規模，會隨時間與產業而變動，你應該聚焦於你的組織有能力採取行動、且代表最大集水區的那一層。

但你也應該探索：三層非顧客之間是否存在重疊的共通性？ 若有，你就能擴大所能釋放之潛在需求的範圍。這種情況下不該聚焦單一層級，而該跨層級去看。

規則是：追求你的組織有能力抓住的最大集水區。

對傳統策略取向的立場#

許多公司天然的策略取向，是留住既有顧客並尋找更進一步的區隔機會——在面對競爭壓力時尤其如此。

這也許是取得聚焦性競爭優勢、提高既有市場空間份額的好方法，但它不太可能產出一片擴大市場、創造新需求的藍海。

這裡的重點不是主張「聚焦既有顧客或做區隔是錯的」，而是挑戰這些既有的、被視為理所當然的策略取向。建議是：在制定未來策略時，先超越現有需求，去看非顧客與去區隔化的機會。

如果找不到這樣的機會，你才轉而進一步發掘既有顧客之間的差異。但做這個策略行動時，你應該意識到兩件事：

1. 你可能最終落腳在一個更小的空間裡
2. 當你的競爭者以價值創新行動成功吸引廣大非顧客時，你許多既有顧客也可能被吸引走——因為他們同樣可能願意把自己的差異放到一邊，去換取那個被提供的價值躍升

極大化藍海的規模還不夠。你必須從中獲利，才能創造可持續的雙贏結果。