問題：策略規劃流程本身把公司綁死在紅海#

你已經知道創造藍海的路徑。下一個問題是：如何調整策略規劃流程，讓它聚焦大局，並把這些構想應用到公司的策略草圖上，最終得出一套藍海策略？

這不是小挑戰。研究顯示，多數公司的策略規劃流程正是讓它們與紅海結為連理的元凶——這個流程傾向於驅使公司在既有市場空間內競爭。

典型策略計畫的解剖#

想想一份典型的策略計畫長什麼樣：

1. 從冗長描述當前產業條件與競爭情勢開始
2. 接著討論如何提高市佔率、攻下新區隔或削減成本
3. 然後條列一大堆目標與行動方案
4. 幾乎必然附上完整預算，以及華麗的圖表與過量的試算表

這個流程通常以一份大部頭文件告終，其內容是從組織各部門的人所提供的雜燴資料中拼湊出來的——而這些人往往議程衝突、溝通不良。

在這個流程裡，管理者把大部分「策略思考時間」花在填格子與跑數字上，而不是花在跳出框架思考、發展出一幅「如何擺脫競爭」的清晰圖像。

如果你要求公司用不超過幾張投影片呈現他們提議的策略，很少能講出清楚或有說服力的策略——這一點也不令人意外。

後果#

難怪很少有策略計畫能導向藍海的創造，或被轉譯成行動：

• 主管們被這團混亂癱瘓
• 公司深處幾乎沒有員工知道策略到底是什麼
• 仔細一看會發現，多數計畫根本不含策略，而是一桌戰術的自助餐——個別看都合理，加總起來卻構不成一個能讓公司脫穎而出的統一清晰方向，遑論讓競爭變得無關緊要

這帶出藍海策略的第二原則：聚焦大局，而非數字。

這項原則是化解規劃風險（planning risk）的關鍵——也就是投入大量心力與時間，卻只交付出戰術性紅海動作的風險。

本章提出的替代方案，不是奠基於「準備一份文件」，而是奠基於畫一張策略草圖。這個取徑能持續產出三種效果的策略：解鎖組織內廣泛人員的創造力、打開公司看見藍海的眼睛，並且容易被理解與溝通，從而有效執行。

為什麼是策略草圖#

把策略規劃流程環繞策略草圖來建構，公司與其管理者的主要注意力就會落在大局上，而不是沉浸在數字與行話中、被營運細節纏住。

畫一張策略草圖做三件事：

1. 顯示產業的策略輪廓：非常清楚地描繪出影響產業玩家之間競爭的要素（以及可能的未來要素）
2. 顯示當前與潛在競爭者的策略輪廓：辨識出他們在策略上投資於哪些要素
3. 顯示自家公司的策略輪廓（價值曲線）：描繪它如何投資於各競爭要素，以及未來可能如何投資

若公司的策略輪廓沒有清楚展現聚焦、分歧、有力的標語這三項特質，其策略很可能是混沌的、缺乏差異化的、難以溝通的——而且執行起來很可能昂貴。

畫策略草圖為何不容易#

畫策略草圖從來不簡單。光是辨識出關鍵競爭要素就遠非直截了當——最終清單通常與第一版草稿差異極大。

評估你的公司與競爭者在各競爭要素上提供到什麼程度，同樣困難：

• 多數管理者對於「自己與競爭者在自身職責範圍內的一兩個維度上表現如何」有強烈印象，但極少人能看見整個產業的動態全貌
• 例如航空公司的餐飲經理會對「自家航空在餐點上的比較」高度敏感。但這種聚焦讓一致的衡量變得困難——對餐飲經理來說天大的差別，對著眼於完整產品的顧客而言可能根本不重要
• 有些管理者會依內部利益來定義競爭要素。例如資訊長可能珍視公司 IT 基礎設施的資料探勘能力，但這個特性對多數顧客毫無意義——他們更在意速度與易用性

視覺化策略的四個步驟#

過去二十年間，作者發展出一套結構化的流程來畫與討論策略草圖，把公司的策略推向藍海。這個流程建立在第 3 章的六條路徑之上，並運用大量視覺刺激來解鎖人們的創造力。

以下以一家金融服務集團（下稱 EFS，European Financial Services）的實例貫穿說明。EFS 採用此流程發展出擺脫競爭的策略，首年即帶來 30% 的營收提升。

步驟一：視覺覺醒（Visual Awakening）#

常見錯誤：在對「當前局勢」的意見分歧尚未解決之前，就開始討論策略的改變。

另一個問題：主管往往不願接受改變的必要性——他們可能在現狀中有既得利益，或覺得時間終將證明自己過去的選擇是對的。

事實上，當被問到什麼會促使他們去尋找藍海並引入改變時，主管們通常說：需要一位極度堅定的領導者，或一場嚴重的危機。

破解方法：要求主管們把自家公司策略的價值曲線畫出來。

這件事本身就把「改變的必要性」帶到眼前，成為一記強有力的警鐘，逼公司挑戰自己既有的策略。

EFS 的現場#

EFS 長期苦於一套定義不清、溝通不良的策略，公司內部也嚴重分裂：區域子公司的高階主管，強烈憎惡他們眼中集團主管的傲慢——他們認為對方的哲學基本上是「現場的是傻瓜，中央的才是大腦」。這種衝突讓 EFS 更難正視自己的策略問題。

但在能規劃新策略之前，公司必須先對自身當前位置達成共識。

做法：召集來自歐洲、北美、亞洲與澳洲子公司的二十多位資深經理人，分成兩隊：

• 一隊負責畫出 EFS 在傳統企業外匯業務上相對於競爭者的當前策略輪廓
• 另一隊負責畫出 EFS 新興的線上外匯業務

給他們九十分鐘——因為如果 EFS 真有清楚的策略，它理當很快就會浮現。

過程是痛苦的：兩隊都對「什麼構成競爭要素」以及「有哪些要素」爆發激烈辯論。

• 不同地區、甚至不同顧客區隔，重要的要素似乎都不同。歐洲人主張在傳統業務上，考量到顧客風險趨避的特性，EFS 必須提供風險管理諮詢服務；美國人則駁斥這大致無關緊要，強調的是速度與易用性的價值
• 許多人有自己唯一擁護的偏愛構想。線上團隊中有一個人主張顧客會被「交易的即時確認」所吸引——當時沒有其他人認為這項服務有必要，而且產業中沒有任何玩家提供它。事實上在 2000 年初，除了亞馬遜（Amazon）等少數幾家公司外，任何產業中提供自動買家確認的公司都極少

圖畫揭露的缺陷#

• 嚴重缺乏聚焦：傳統與線上兩條價值曲線都顯示，公司在兩項業務上都投資於多樣而繁多的要素
• 缺乏分歧：EFS 的兩條曲線都與競爭者非常相似
• 沒有標語：不意外地，兩隊都想不出一句忠於自身價值曲線、又令人難忘的標語
• 內部矛盾：線上業務在「讓網站易於使用」上重金投入，甚至因此得獎——但顯然速度被忽略了。EFS 擁有業界最慢的網站之一，這或許正解釋了為何一個評價如此好的網站，在吸引顧客並轉化為銷售上表現卻相對差
• 最尖銳的震撼來自與競爭者比較：線上組意識到，最強的競爭者（稱為 Clearskies）擁有一套聚焦、原創且易於溝通的策略——「One-click E-Z FX」。快速成長中的 Clearskies，正在游離紅海

面對公司缺陷的直接證據，EFS 的主管們無法為一套被他們自己畫出來的、薄弱、缺乏原創性且溝通不良的策略辯護。

試著畫策略草圖這件事本身，比任何基於數字與言詞的論證，都更有力地論證了改變的必要。

步驟二：視覺探索（Visual Exploration）#

收到警鐘只是第一步。下一步是把團隊送進現場，讓管理者面對面地看清他們必須理解的事：人們如何使用、或不使用他們的產品與服務。

這步看似理所當然，但研究發現管理者常把策略制定的這一環外包出去——依賴其他人（往往與他們所報導的世界隔了一兩層）整理出來的報告。

偉大的藝術家不會照著別人的描述、甚至不會照著照片作畫——他們喜歡親眼看見主題。偉大的策略家亦然。

麥可・彭博的例子#

在成為紐約市長之前，麥可・彭博（Michael Bloomberg）因為看出「金融資訊供應商也需要提供線上分析工具，以幫助使用者理解資料」而被譽為商業遠見家。

但他會是第一個告訴你的人：這個構想對任何曾親眼看過交易員當時如何使用路透或道瓊 Telerate 的人來說，都該是顯而易見的。

在彭博之前，交易員用紙、鉛筆與手持計算機記下報價、算出公平市價，才做出買賣決策——這個做法既耗時又耗錢，還內建了可能的錯誤。

像這樣偉大的策略洞見，與其說是天才的產物，不如說是「走進現場並挑戰競爭邊界」的產物。

就彭博而言，他的洞見來自把產業焦點從 IT 採購者切換到使用者——交易員與分析師。這讓他看見了別人看不見的東西。

該去看誰#

• 首先當然是顧客，但不要止步於此
• 也要去找非顧客
• 當顧客不等於使用者時，要把觀察延伸到使用者——一如彭博所做
• 不只要跟這些人談，還要看他們實際動作
• 辨識那些與你的產品一起被消費的互補性產品與服務，這可能給你關於組合銷售機會的洞見
• 看看顧客可能用哪些替代方式滿足你的產品或服務所滿足的需求。例如開車是搭飛機的替代選項，所以你也該檢視它獨特的優勢與特性

EFS 的現場探索#

EFS 把管理者送進現場四週，去探索創造藍海的六條路徑。過程中每人要訪談並觀察十位涉入企業外匯的人：

• 流失的顧客、新顧客，以及競爭者與替代選項的顧客
• 跨出產業傳統邊界：接觸那些尚未使用企業外匯服務、但未來可能使用的公司——例如當時剛開始起飛、具全球觸角的網路公司如 Amazon.com
• 終端使用者：企業的會計與財務部門
• 周邊產品與服務：特別是資金管理與定價模擬

結果推翻了第一步的許多結論：

顧客痛恨浪費時間和關係經理打交道。在買方眼中，關係經理被視為「關係救火隊」，之所以存在，是因為 EFS 沒能兌現自己的承諾。

而讓所有人震驚的是：顧客最重視的要素，竟是交易的快速確認——那個先前只有一位經理提過重要的項目。

EFS 的管理者看見，顧客的會計部門人員花大量時間打電話確認款項是否已支付、何時會收到。顧客為同一件事接到無數通電話，而處理這些電話所浪費的時間，還因為必須再打電話給外匯供應商（EFS 或競爭者）而被加倍放大。

回到繪圖板：一隊六張#

團隊被送回繪圖板，這次要提出新策略：每一隊必須用第 3 章的六條路徑架構畫出六條新的價值曲線，每一條都要描繪一套能讓公司在市場上脫穎而出的策略。

之所以要求每隊交出六張圖，是為了逼管理者創造出創新的提案，打破慣性思考的邊界。

每套視覺策略還必須配上一句有說服力、能捕捉策略精髓並直接對買方說話的標語。提案包括「交給我們」（Leave It to Us）、「讓我更聰明」（Make Me Smarter）與「信任中的交易」（Transactions in Trust）。

兩隊之間發展出強烈的競爭感，讓整個過程變得有趣、注入能量，並驅動團隊發展出藍海策略。

步驟三：視覺策略博覽會（Visual Strategy Fair）#

畫了又改的兩週後，團隊在視覺策略博覽會上發表他們的策略草圖。

與會者組成是關鍵：包含資深企業主管，但主要由 EFS 的外部關係人代表構成——也就是管理者在實地考察中見過的那類人，包括非顧客、競爭者的顧客，以及一些要求最嚴苛的 EFS 顧客。

規則：兩小時內，兩隊發表全部十二條曲線（線上組六條、線下組六條），每條曲線的發表時間不得超過十分鐘。

十分鐘限制背後的道理是：任何需要超過十分鐘才能溝通的構想，很可能複雜到不會是好構想。

圖畫被掛在牆上，方便聽眾觀看。發表結束後：

1. 每位評審（受邀與會者）拿到五張便利貼，貼在自己最喜歡的策略旁邊。如果覺得某個策略夠有說服力，可以把五張全貼在同一個上面
2. 貼完後，評審被要求解釋自己的選擇，為策略制定過程加上另一層回饋
3. 評審也被要求解釋為什麼沒有投給其他價值曲線

這種做法的透明與即時性，讓它擺脫了策略規劃流程中似乎難以根除的政治角力。

管理者只能倚靠自己曲線的原創性與清晰度，以及自己的推銷功力。有一隊的開場白是：「我們的策略高明到你們不會是我們的顧客，你們會是我們的粉絲。」

博覽會揭露的事#

當團隊綜合評審們共同的喜好與不喜歡之後，他們意識到：

• 整整三分之一他們原以為是關鍵競爭要素的東西，對顧客而言其實是邊緣的
• 另外三分之一要不是沒被好好表述，就是在視覺覺醒階段被忽略了
• 主管們顯然需要重新評估某些長期抱持的假設，例如 EFS 把線上與傳統業務分開這件事

另一個重大發現：所有市場的買方都有一組基本需求，並期待相似的服務。若你滿足了這些共同需求，顧客會樂於放棄其餘一切。

區域差異只有在基本盤出問題時才變得顯著。 這對許多堅稱自己所在區域「與眾不同」的人來說，是個新聞。

產出：EFS 的未來策略#

博覽會之後，團隊終於能完成任務。他們畫出一條比先前任何版本都更貼近既有策略輪廓的價值曲線——部分原因是這張新圖忽略了 EFS 在線上與線下業務之間所做的那個似是而非的區分。

更重要的是，管理者現在有能力畫出一套既獨特、又能對市場上真實但隱藏的需求說話的未來策略。

電腦化這步還釋放了企業交易員的時間——他們過去有很大一部分時間花在填文件與訂正錯誤上。現在他們能提供更豐富的市場評論，而這是一項關鍵成功要素。

新價值曲線展現了成功策略的所有標準：

• 更聚焦：比先前策略更聚焦，而且既有的投資獲得了比以往強得多的承諾
• 分歧：從產業既有的跟隨型曲線中站了出來
• 有力的標語：「企業外匯界的 FedEx：簡單、可靠、快速、可追蹤。」

藉由把線上與傳統業務塌縮成單一個有說服力的產品，EFS 大幅削減了商業模式的營運複雜度，讓系統性執行變得容易得多。

步驟四：視覺溝通（Visual Communication）#

未來策略設定後，最後一步是以任何員工都能輕易理解的方式溝通它。

EFS 的做法：

• 發放一頁式圖畫，同時展示新舊策略輪廓，讓每位員工都能看見公司現在站在哪裡、以及必須把心力聚焦在何處才能創造有說服力的未來
• 層層走讀：參與策略制定的資深經理與直屬部屬開會，帶他們走過這張圖，解釋為了追求藍海，什麼需要被消除、降低、提升與創造；這些人再把訊息傳給自己的直屬部屬

員工被這份清晰的比賽計畫激勵到，許多人把策略草圖的版本釘在自己的隔間牆上，作為 EFS 新優先順序與待補缺口的提醒。

新圖成為所有投資決策的參照點#

只有那些能幫助 EFS 從舊價值曲線移向新價值曲線的構想，才被放行：

• 區域辦公室要求 IT 部門在網站上加連結時——這在過去會不經辯論就被同意——IT 反過來要求他們解釋這些新連結如何幫助 EFS 移向新輪廓。如果解釋不出來，請求就被駁回，從而促成網站的清晰而非混亂
• IT 部門向高層推銷一套數百萬美元的後台系統時，該系統滿足新價值曲線之策略需求的能力，成為判斷它的首要指標

在企業層級視覺化策略#

視覺化策略也能大幅豐富個別事業單位與企業中心之間的對話，協助把公司的事業組合從紅轉藍。

當事業單位彼此發表自己的策略草圖時，它們會加深對企業組合中其他事業的理解；此外，這個過程也促進策略最佳實務在單位之間的移轉。

案例：三星電子的 VIP 中心#

在三星電子（Samsung Electronics）一場有七十多位高階主管（包括執行長）出席的企業會議上，各單位主管向資深主管與彼此發表自己的草圖與執行計畫。

討論非常激烈。多位單位主管主張，自己單位形成未來策略的自由度，受制於所面對的競爭程度——表現不佳者覺得除了跟上競爭者的產品外別無選擇。

但當成長最快的單位之一——手機事業——發表其策略草圖時，這個假說被證明是錯的。

該單位不只擁有獨特的價值曲線，同時也面對最激烈的競爭。

VIP 中心的制度化#

三星早在 1998 年就成立價值創新計畫中心（Value Innovation Program Center, VIP Center），把策略草圖的使用制度化到關鍵的事業創造決策中。

成立背景：當時三星正處於十字路口。1997 年亞洲金融危機的餘波仍在，公司在領導人尹鍾龍（Jong Yong Yun）的指導下，看見了掙脫商品型競爭、創造「同時具差異化又更低成本」之產品與事業的迫切需要。尹鍾龍認為，唯有如此才能推動公司成為未來領先的消費電子公司。

運作方式：

• VIP 中心是一棟五層樓建築，坐落於三星位於南韓水原的龐大工業園區之中
• 各事業單位的核心跨職能團隊成員在此聚集，討論代號如 Rainbow、Habana 的策略專案，而這些討論通常以策略草圖為核心
• 每年有超過兩千人循環經過水原的 VIP 中心；設計師、工程師、規劃人員與程式設計師在此聚集數天甚至數月，敲定新產品的詳細規格，把公司產品推向藍海
• 中心有一支核心團隊支援通過中心的專案，全都聚焦於把價值創新驅動進三星的下一代產品
• 中心配備二十間專案室，平均每年約有九十個策略專案通過。三星還開設了十多個 VIP 分支中心以滿足事業單位日增的需求

企業文化的共同語言：三星還設立了由全體高階主管主持的年度價值創新企業會議，透過發表與展覽分享熱門的價值創新專案，並頒獎給最佳案例。

這是三星電子建立共同語言系統的方式之一——藉此灌注一種企業文化與策略規範，驅動企業事業組合從紅海走向藍海。

成果：VIP 中心成立以來，三星電子銷售額從 1998 年的 166 億美元成長到 2013 年的 2,167 億美元，品牌價值也隨之飛升，如今位列全球前十大最有價值品牌之一。

儘管聚焦價值創新對三星的銷售、品牌價值與市場領導地位有所貢獻，隨著新的低成本對手與非傳統玩家進入這個快速變動的高科技消費電子產業，它未來需要更強勁的價值創新推力。

若任一題答案為是，試著畫出、然後分享各事業單位的策略草圖。

先驅—移民—殖民者（PMS）圖#

視覺化策略也能幫助負責企業策略的管理者預測並規劃公司未來的成長與利潤。

研究中所有創造藍海的公司都是各自產業的先驅——不必然是在開發新技術上，而是在把提供給顧客的價值推向新疆界上。延伸這個「先驅」的比喻，能提供一種談論當前與未來事業成長潛力的有用方式。

如何使用 PMS 圖#

一項對追求獲利成長的企業管理團隊很有用的練習，是把公司當前與規劃中的組合都標在 PMS 圖上：

• 若當前組合與規劃中的產品主要由殖民者構成：公司處於低成長軌跡，大致被侷限於紅海，需要推動價值創新。儘管公司今天或許仍在獲利（殖民者還在賺錢），但它很可能已落入競爭性對標、模仿與激烈價格競爭的陷阱
• 若當前與規劃中的產品含有大量移民者：可以期待合理的成長，但公司並未發揮其成長潛力，且有被某家做價值創新的公司邊緣化的風險

經驗顯示：一個產業裡的殖民者越多，做價值創新、創造新市場空間藍海的機會就越大。

為什麼傳統指標指不出未來#

這項練習對想看穿今日績效的管理者格外有價值。營收、獲利能力、市佔率與顧客滿意度全都是公司當前位置的衡量。

與傳統策略思維的主張相反，這些指標無法指出未來的方向——環境變化太快了。

今天的市佔率反映的是一家企業歷史上表現得多好。想想 CNN 進入美國新聞市場時發生的策略逆轉與市佔崩盤：ABC、CBS、NBC——全都擁有歷史悠久的強勢市佔——全被摧毀。

執行長應該改用價值與創新作為管理事業組合的重要參數：

• 用創新，因為沒有它，公司就困在競爭性改良的陷阱裡
• 用價值，因為創新的構想只有在與買方願意付錢的東西連結起來時才會有利可圖

資深主管該做的，顯然是讓組織把未來組合的重心朝先驅移動——那是通往獲利成長的路。

但在把事業推向先驅的同時，資深主管也應清楚意識到：儘管殖民者的成長潛力微薄，它們常常是今天的現金產生器。

那麼，主管如何在某個時間點上平衡現金流與成長，以極大化企業層級的獲利成長？隨時間推移，事業組合的最佳更新策略是什麼？這些關於更新的重要問題，在第 10 章處理。

克服策略規劃的侷限#

管理者常明示或暗示地表達對現有策略規劃——策略的核心活動——的不滿。在他們看來，策略規劃應該是：

儘管存在這股改變的胃口，關於「建立一個可行的策略規劃替代方案」的工作卻極為稀少——而策略規劃是最不可或缺的管理任務，因為幾乎全世界每一家公司不但都在做，還往往每年花數個月苦熬完成這場操練。

換句話說：公司有清楚的流程來製作計畫，但至今仍沒有任何理論或流程來真正創造策略。

本章提出的四步驟流程，正是要大幅修正這個狀況。由於它環繞著一幅圖畫來建構，它回應了管理者對現有策略規劃的許多不滿，並產出好得多的結果。

一如亞里斯多德（Aristotle）所言：「靈魂沒有影像就無法思考。」

當然，畫策略草圖與 PMS 圖並不是策略制定的全部。到了某個階段，數字與文件仍必須被編纂與討論。

但只要管理者從「如何擺脫競爭」的大局圖像開始，細節就會更容易各就各位。

這裡提出的視覺化策略方法，能把「策略」放回「策略規劃」之中，並大幅提高你創造藍海的機會。