第一原則：重建市場邊界#

藍海策略的第一原則，是重建市場邊界以擺脫競爭、創造藍海。這項原則處理的是許多公司苦苦掙扎的搜尋風險（search risk）。

挑戰在於：從存在的無數可能性這片乾草堆裡，成功辨識出商業上具說服力的藍海機會。

這項挑戰之所以關鍵，是因為管理者負擔不起當賭船賭徒，把策略押在直覺或隨機抽籤上。

研究要回答的問題是：重建市場邊界以創造藍海，是否存在系統性的模式？如果存在，這些模式是否跨所有產業部門通用——從消費品、工業產品、金融與服務、電信與 IT，到製藥與 B2B——還是僅限於特定產業？

答案是：模式清晰存在。研究找到六種重塑市場邊界的基本取徑，稱為六條路徑架構（six paths framework）。

這些路徑跨產業部門具有普遍適用性，能把公司引導進「商業上可行的藍海構想」走廊。

它們都不需要對未來有特殊的願景或先見之明——全部只是以新的視角去看熟悉的資料。

六條路徑挑戰的六項假設#

多數公司催眠似地在六項基本假設上建構策略，而這些假設正是把它們困在紅海競爭中的東西：

1. 以相似的方式定義自己的產業，並專注於成為其中最好的
2. 透過普遍接受的策略群組鏡頭看待自己的產業（如豪華車、經濟型車、家庭房車），並力求在自己所屬的群組中脫穎而出
3. 聚焦於同一個買方群體——可能是採購者（如辦公設備業）、使用者（如服裝業）或影響者（如製藥業）
4. 以相似的方式定義自己產業所提供的產品與服務範圍
5. 接受自己產業的功能性或情感性導向
6. 在制定策略時聚焦於同一個時間點，且往往是當前的競爭威脅

公司越是共享這套「該如何競爭」的傳統智慧，它們之間的競爭收斂就越嚴重。

要掙脫紅海，公司必須掙脫那些定義「該如何競爭」的既定邊界。管理者不該在這些邊界之內看，而該有系統地跨越它們去看。

路徑一：跨看替代產業#

從最廣義說，一家公司競爭的對象不只是自己產業裡的其他廠商，還包括其他產業中生產替代性產品或服務的公司。

• 替代品：形式不同，但提供相同的功能或核心效用
• 替代選項：功能與形式都不同，但服務於相同的目的

• 替代品的例子：要整理個人財務，人們可以買一套財務軟體、聘請會計師（CPA），或乾脆用紙筆；如今還有 App。軟體、會計師、紙筆與財務 App 大致互為替代品——形式非常不同，但功能相同
• 替代選項的例子：電影院 vs. 餐廳。餐廳與電影院在物理特徵上幾乎沒有共通點，功能也截然不同——餐廳提供的是對話與美食的樂趣，這和電影院的視覺娛樂是非常不同的體驗。然而儘管形式與功能都不同，人們上餐廳與看電影的目的是一樣的：享受一個晚上

在做每一個購買決定時，買方都在隱性地——往往是無意識地——權衡各種替代選項。「你需要放縱自己的兩小時嗎？該做什麼來達成？去看電影、做個按摩，還是在附近咖啡館讀一本喜歡的書？」這種思考過程對個人消費者與工業買家而言同樣直覺。

但不知為何，當我們成為賣方時，往往拋棄了這種直覺思考。

賣方鮮少有意識地思考顧客如何在替代產業之間做取捨。一次調價、一次改款、甚至一波新廣告，都能引起產業內對手的巨大反應——但同樣的動作發生在替代產業，通常無人察覺。

產業期刊、商展與消費者評比報告，更強化了產業之間那道垂直的高牆。然而，替代產業之間的空隙，往往正是價值創新的機會所在。

案例：NetJets 的部分機隊所有權#

NetJets 創造了「私人飛機部分所有權」（fractional jet ownership）這片藍海。

• 創立不到二十年，NetJets 就成長得比許多航空公司還大：擁有超過五百架飛機，營運超過二十五萬航次，飛往一百四十多國
• 今日數字更高：機隊超過七百架，飛往一百七十多國
• 1998 年被波克夏海瑟威（Berkshire Hathaway）收購，是一門數十億美元的生意，擁有全球最大的私人飛機機隊

它的成功常被歸因於彈性、縮短的旅行時間、無麻煩的旅行體驗、更高的可靠度與策略定價。但真正的原因是：它透過跨看替代產業重建了市場邊界。

兩個替代選項的取捨分析#

航空業最有利可圖的一大群客戶是企業旅客。他們想飛時，主要有兩個選擇：搭商業航空的商務艙／頭等艙，或公司自購飛機。

策略問題是：企業為何會在這兩個替代產業之間做選擇？

為什麼選商業航空？ 肯定不是因為冗長的報到與安檢隊伍、匆忙的轉機、過夜停留或壅塞的機場。理由只有一個：成本。

• 商業航空避開了數百萬美元噴射機的高額前期固定成本投資
• 公司只買下每年所需的機票數量，降低變動成本，也減少了持有企業專機常伴隨的「未使用飛行時數」

為什麼選私人飛機？ 當然不是為了付數百萬美元買飛機，不是為了設立專責的飛行部門處理排程與行政，也不是為了付所謂的空放成本（deadhead costs）——把飛機從基地飛到需要它的地方的成本。企業與富人買私人飛機，是為了：

• 大幅削減總旅行時間
• 減少壅塞機場的麻煩
• 實現點對點旅行
• 更有生產力，且抵達時精力充沛、可以立刻投入工作

NetJets 的答案#

在成本面，NetJets 創造了「販售飛機持分」的概念：

• 在美國持分可小至十六分之一，讓客戶每年享有五十小時飛行時數
• 起價略高於 40 萬美元（另加飛行員、維護與其他月費），即可買下一架 700 萬美元飛機的一份持分
• 客戶得到的是私人飛機的便利，付出的卻是頭等艙與商務艙的價格

美國商務航空協會（National Business Aviation Association）比較頭等艙旅行與私人飛機後發現：把直接與間接成本——旅館、餐飲、旅行時間、各項開支——都算進去後，頭等艙商業旅行的成本反而更高。

NetJets 自己則避開了商業航空為了填滿越來越大的飛機而必須攤提的固定成本：較小的飛機、使用較小的區域機場、精簡的人力，讓成本得以壓低。

在效益面，NetJets 建立在私人飛機的獨特強項上：

• 機場覆蓋：商業航班有 70% 只飛往全美三十座機場；NetJets 提供美國兩千多座、全球五千多座機場的接入，位置便利地靠近商業中心與熱門目的地。國際航班上，飛機直接開到海關辦公室門口
• 點對點且免轉機：原本需要過夜的行程可以當天完成。從你的車到起飛的時間以分鐘而非小時計算

• 可用性：只要提前四小時通知，你的飛機隨時可用；若無飛機可用，NetJets 會為你包機
• 安全與客製：大幅減少安全威脅相關問題，並提供客製化機上服務，例如登機時已備妥你偏好的食物與飲料

藉由提供商業旅行與私人飛機兩者最好的部分，並消除與降低其餘一切，NetJets 開啟了一片數十億美元的藍海：顧客獲得私人飛機的便利與速度，卻只需負擔低固定成本，以及比頭等艙／商務艙商業旅行更低的變動成本。

至於競爭？將近三十年後的今天，NetJets 在它自己解鎖的這片藍海中，市佔仍是最接近的競爭者的五倍。

聚焦於驅動買方跨替代產業交易的關鍵要素，並消除或降低其餘一切，你就能創造一片新市場空間的藍海。

路徑二：跨看產業內的策略群組#

策略群組（strategic group）指的是產業內追求相似策略的一群公司。多數產業中，產業玩家之間的根本策略差異，可用少數幾個策略群組來捕捉。

策略群組通常可依兩個維度排出粗略的層級順序：價格與績效。每一次價格的跳升，通常伴隨某些績效維度的對應跳升。

多數公司只專注於改善自己在所屬群組內的競爭位置。賓士（Mercedes）、寶馬（BMW）與捷豹（Jaguar）專注於在豪華車區隔中彼此勝出，正如經濟型車廠專注於在自己的策略群組中出頭。

兩個策略群組都不太理會對方在做什麼，因為從供給觀點看，它們似乎並未在競爭。

跨既有策略群組創造藍海的關鍵，就是打破這種狹隘的隧道視野——去理解哪些要素決定了顧客在群組之間往上或往下移動的決策。

案例：Curves 的女性健身藍海#

德州的女性健身公司 Curves 於 1995 年開始加盟。十年之內，會員超過兩百萬人，而且這個成長幾乎完全來自口碑與朋友推薦。

但在創立之初，Curves 被視為進入一個過度飽和的市場、把產品瞄準不會想要它的顧客，且產品比競爭對手平淡得多。

現實卻是：Curves 在美國健身產業創造了新需求，解鎖了一個未觸及的市場——那是一片由「努力想靠健全健身維持身材卻不斷失敗的女性」構成的名副其實的藍海。

Curves 建立在美國健身產業兩個策略群組的決定性優勢上，並消除或降低其餘一切。

兩個極端#

傳統健身俱樂部

• 男女兼收，提供全套運動與體育選項，通常位於高檔都會地段
• 時髦設施設計用來吸引高端健身俱樂部客群：全套有氧與重訓器材、果汁吧、教練、附淋浴與三溫暖的完整置物間——因為目標是讓顧客在此同時度過社交與運動時光
• 顧客穿越城市奮力抵達後，通常至少待一小時，更常是兩小時
• 當時月費約 100 美元——不便宜，這保證了市場維持在高端且規模小
• 傳統健身俱樂部顧客僅佔總人口的 12%，且壓倒性集中在較大的都會區
• 一家傳統全服務健身俱樂部的投資成本，視市中心地段而定，從 50 萬美元到超過 100 萬美元

居家運動方案

• 運動錄影帶、書籍、雜誌等
• 成本只是零頭，在家使用，通常幾乎不需要運動器材
• 指導極少，僅限於運動影帶中的明星，或書籍雜誌的文字說明與插圖

關鍵提問：女性為何往上或往下移動？#

多數女性往上到健身俱樂部，並不是為了那一大堆特殊器材、果汁吧、附三溫暖與泳池的置物間，或認識男性的機會：

• 一般非運動員女性甚至不想在運動時遇到男性——可能還露出緊身衣下的贅肉
• 她不會因為要排隊等一台需要換配重、調整傾角的機器而受到激勵
• 時間對一般女性而言已是日益稀缺的商品，很少人能一週數次在健身房花上一到兩小時
• 對廣大女性而言，市中心的地點也帶來交通挑戰，這增加壓力並勸退她們上健身房

如果你還不是已經投入的運動愛好者，在自家的侷限中要保持紀律很難。集體運動比獨自運動更能激勵人心。

反過來，使用居家運動方案的女性，主要是為了省時間、低成本與隱私。

Curves 的重建#

消除：所有廣大女性興趣不高的傳統健身俱樂部元素——大量特殊器材、餐飲、水療、泳池，甚至連置物間都被少數幾個拉簾更衣區取代。

重建體驗：

• 會員進入運動室，器材（通常約十台）不是像健身房那樣成排面對電視，而是排成一個圓圈，以促進會員之間的交流，讓體驗變得有趣
• QuickFit 循環訓練系統使用液壓運動器材，無需調整，安全、簡單易用、不具威脅感；專為女性設計，減少衝擊壓力，同時建立力量與肌肉
• 運動時會員可以聊天、彼此支持，這種社交且不評判的氛圍與典型健身房截然不同
• 牆上幾乎沒有鏡子，也沒有男人盯著你看
• 會員繞著器材與有氧墊的圓圈移動，三十分鐘完成整套訓練

結果：把服務降低並聚焦在本質上，價格降到每月約 30 美元，向廣大女性開放了市場。

Curves 的標語可以是：「用一杯咖啡的價錢，你就能透過正確的運動獲得健康這份禮物。」

低成本結構如何讓加盟遍地開花#

變動成本也顯著較低——人事與設施維護大幅減少，租金因所需空間小得多而下降。

Curves 的低成本商業模式讓加盟變得容易負擔，這正解釋了為何它們迅速如雨後春筍般冒出。多數加盟店在平均招募到一百名會員後，數個月內就開始獲利。

結果是 Curves 並未與其他健身概念直接競爭，而是創造了新需求。二十年後的今天，它在全球有將近一萬家俱樂部、服務超過四百萬名會員；儘管途中有過顛簸，它已成為全球最大的女性健身加盟體系。

路徑三：跨看買方鏈#

多數產業中，競爭者會在「誰是目標買方」這個共同定義上收斂。但現實裡，存在一整條直接或間接涉入購買決策的買方鏈：

• 採購者（purchasers）：付錢的人
• 使用者（users）：實際使用的人
• 影響者（influencers）：在某些情況下具重要影響力的人

這三個群體可能重疊，但往往不同。當它們不同時，它們對價值的定義經常也不同：

• 企業採購專員可能比企業使用者更在意成本，而使用者可能遠更在意易用性
• 零售商可能重視製造商的即時補貨與創新融資方案；但消費者購買者雖深受通路影響，卻不重視這些

產業內的個別公司常瞄準不同顧客區隔（如大客戶 vs. 小客戶），但整個產業通常會收斂在單一買方群體上：

有時這種聚焦有強烈的經濟理由。但更多時候，它只是從未被質疑過的產業慣例的結果。

挑戰產業關於「該瞄準哪個買方群體」的傳統智慧，能導向新藍海的發現。

案例：諾和諾德從醫師轉向病患#

丹麥胰島素製造商諾和諾德（Novo Nordisk）在胰島素產業創造了藍海。

產業慣例：胰島素產業一如多數製藥業，把注意力聚焦在關鍵影響者——醫師身上。醫師在糖尿病患的胰島素購買決策中的重要性，使醫師成為產業的目標買方群體。因此產業把注意力與心力放在生產更純的胰島素，以回應醫師對更好藥物的追求。

問題：純化技術的創新到 1980 年代初已大幅改善。只要純度仍是公司競爭的主要參數，這個方向就幾乎不可能再有進展——諾和諾德自己早已做出第一支「人類單成分」（human monocomponent）胰島素，是人類胰島素的化學精確複本。主要玩家之間的競爭收斂正在快速發生。

轉向：諾和諾德看出，把產業長期對醫師的聚焦轉移到使用者——病患本身，就能擺脫競爭、創造藍海。

聚焦於病患後，它發現以藥瓶供應給糖尿病患的胰島素，在施用上有重大困難：

• 病患得自行處理注射器、針頭與胰島素，並依自身需求施打劑量，過程複雜而不愉快
• 針頭與注射器也喚起病患不愉快的社會污名感
• 病患不想在家門外擺弄注射器與針頭——但這卻經常發生，因為許多病患一天必須注射數次

解方：NovoPen

第一款使用者友善的胰島素施打解決方案，設計目的就是移除施打胰島素的麻煩與尷尬：

• 外型像鋼筆，內含胰島素筆芯，讓病患能以單一自足的裝置輕鬆攜帶約一週份的胰島素
• 筆身有整合的喀噠計數機制，讓連盲人病患都能控制劑量並自行施打
• 病患可以隨身攜帶，輕鬆便利地注射，不必面對注射器與針頭那種令人尷尬的複雜性

主導藍海的後續動作：

• NovoLet：預填式拋棄型胰島素注射筆，其劑量系統提供更高的便利性與易用性
• Innovo：整合電子記憶與筆芯的施打系統，透過內建記憶管理胰島素施打，並顯示劑量、上次劑量與經過時間——這些資訊對降低風險、消除「是否漏打」的憂慮至關重要

諾和諾德的藍海策略移動了整個產業地貌，把公司從一家胰島素製造商，轉型為一家糖尿病照護公司。

在歐洲、亞洲與斯堪地那維亞，預填裝置或注射筆形式的胰島素銷售如今佔據主導份額。最初那步藍海策略行動將近三十年後的今天，諾和諾德仍是糖尿病照護的全球領導者，總營業額約 70% 來自這個產品線——而它主要源自公司以使用者而非影響者思考。

案例：彭博從 IT 主管轉向交易員#

短短十餘年間，彭博（Bloomberg）成為全球最大、最賺錢的商業資訊供應商之一。

產業慣例：在彭博登場前，路透（Reuters）與 Telerate 主導線上金融資訊產業，為券商與投資圈提供即時新聞與報價。產業聚焦於採購者——IT 主管，他們重視標準化系統，因為那讓自己的日子好過。

彭博的判斷：這說不通。

獲利機會來自資訊的落差。市場活躍時，交易員與分析師必須快速決策——每一秒都算數。

為使用者設計的系統：

• 易用的終端機，鍵盤以熟悉的金融術語標示
• 兩個平面顯示器，讓交易員一次看到所需的全部資訊，不必反覆開關眾多視窗
• 內建分析能力，按一個鍵即可運作。在此之前，交易員與分析師必須下載資料，再用鉛筆與計算機做重要的財務計算；有了彭博，使用者能快速跑「假設情境」以計算不同投資的報酬，並對歷史資料做縱向分析

看見使用者的生活悖論：聚焦於使用者後，彭博也看出交易員與分析師個人生活的悖論——他們收入極高，工時卻長到幾乎沒時間花。

意識到市場一天中有交易稀少的清淡時段，彭博決定加入旨在提升交易員個人生活的資訊與購物服務。遠在網際網路提供這類服務之前，交易員就能用彭博的線上服務買花、買衣服、買珠寶、安排旅行、查葡萄酒資訊或搜尋房地產物件。

藉由把焦點從採購者往上游移到使用者，彭博創造出一條與產業前所未見的價值曲線。

結果是：交易員與分析師在自己公司內動用影響力，逼 IT 主管去買彭博終端機。

路徑四：跨看互補性產品與服務#

很少有產品或服務是在真空中被使用的。多數情況下，其他產品與服務會影響它的價值。但在多數產業裡，對手們都收斂在自己產業的產品與服務界限之內。

以電影院為例：找保母的難易與成本、停車的難易與成本，都會影響「去看電影」的感知價值。

然而這些互補性服務，落在傳統定義的電影院產業界限之外。很少有電影院經營者去煩惱人們找保母有多難、多貴——但他們應該煩惱，因為那影響了自家生意的需求。想像一家附設托嬰服務的電影院。

未觸及的價值往往就藏在互補性產品與服務裡。關鍵是要定義買方選擇一項產品或服務時所尋求的「總解決方案」。

一個簡單的做法是：思考在你的產品被使用的之前、之中、之後，發生了什麼事。

• 保母與停車，是人們能去看電影之前必須解決的
• 作業系統與應用軟體，與電腦硬體一起被使用
• 航空業中，地面交通是在飛行之後使用的，但顯然是顧客「從一地到另一地」所需的一部分

案例：NABI 重新定義巴士的成本#

匈牙利巴士公司 NABI（後被 New Flyer 收購）把路徑四應用在規模逾十億美元的美國市區巴士產業。

產業慣例：主要客戶是公共運輸機構（PTPs）——市有的運輸公司，在主要城市或郡內經營固定路線公車。在既定的競爭規則下，各公司長期競逐提供最低的購買價格。結果是設計老舊、交車延遲、品質低落，且在產業錙銖必較的作風下，選配價格高得令人卻步。

NABI 的提問：

以這種方式框定市場後，NABI 看到了整個產業都錯失的洞見：對市政當局而言，最高的成本項目不是巴士本身的價格（也就是整個產業競逐的那個要素），而是巴士買回去之後、在十二年生命週期中運行的維護成本：

• 交通事故後的維修
• 燃料使用
• 因車身沉重而頻繁需要更換的零件磨損
• 防鏽的預防性板金作業
• 以及在市政當局面臨新的空氣清淨要求下，公共運輸不環保所帶來的成本也開始被感受到

這些成本加總遠超過巴士的初始價格，然而整個產業幾乎完全忽略了維護這項互補性活動與生命週期成本。

NABI 的解方：玻璃纖維車體

這讓 NABI 意識到，市區巴士產業並非天生就得是價格導向的商品化產業——是巴士公司聚焦於用最低價賣巴士，才大致把它變成那樣的。

巴士通常以鋼材製造：重、易腐蝕，且事故後難以修復，因為整片板件都得更換。NABI 改用玻璃纖維，一石五鳥：

1. 車體不會腐蝕，大幅削減預防性維護成本
2. 車體維修更快、更便宜、更容易——玻璃纖維凹陷或事故後不需要更換板件，只要把受損部分切掉，再輕鬆焊上新的玻璃纖維材料
3. 重量比鋼材輕 30 ～ 35%，大幅削減燃料消耗與排放，讓巴士更環保
4. 輕量化使 NABI 得以使用功率較低的引擎
5. 也使車軸數量減少，從而降低製造成本，並讓車內空間更大

結果：

• NABI 消除或大幅降低了與防鏽、維護、燃料消耗相關的成本
• 因此，即使 NABI 收取的初始購買價格高於當時產業平均，它提供給市政當局的生命週期成本卻低得多
• 排放大幅降低，把環境友善程度拉到遠高於產業標準
• 更高的售價讓 NABI 得以創造產業前所未有的要素：現代美學設計與顧客友善性，包括方便上車的低地板與更多座位（減少站立）

這些提升推高了市區巴士服務的需求，為市政當局創造了更多營收——NABI 改變了市政當局看待市區巴士服務之營收與成本的方式。

它以低生命週期成本，為買方（此案中同時是市政當局與終端使用者）創造了卓越價值。市政當局與乘客都愛上了 NABI 的新巴士，部署後乘客量成長高達 30%。

路徑五：跨看功能性與情感性訴求#

產業內的競爭不只會收斂在「產品與服務範圍」的既定觀念上，也會收斂在兩種可能的訴求基礎之一：

• 功能性／理性訴求：主要以價格競爭，並大致依效用計算來運作
• 情感性訴求：主要以感受競爭

然而，多數產品或服務的訴求很少是本質上屬於其中一種。

它通常只是公司過去競爭方式的結果——那種方式無意識地教育了消費者該期待什麼。公司的行為以一種相互強化的循環，影響著買方的期待。

久而久之，功能導向的產業變得更功能導向，情感導向的產業變得更情感導向。難怪市場研究鮮少揭露關於「什麼能吸引顧客」的新洞見——產業早已訓練顧客該期待什麼；被問到時，他們只會回聲般地說：同樣的東西，給我更多、更便宜。

當公司願意挑戰自己產業的功能—情感導向，往往就能找到新市場空間。兩種常見的模式是：

兩個著名例子：Swatch 把功能驅動的平價手錶產業轉化為情感驅動的時尚宣言；The Body Shop 則反其道而行，把情感驅動的化妝品產業轉化為功能性、不搞花俏的化妝品公司。

案例：QB House 把理髮從情感轉為功能#

QB（Quick Beauty）House 在日本理髮業創造了藍海，並在亞洲快速成長。

• 1996 年於東京起家，從 1996 年的一家門市，成長到 2003 年的兩百多家
• 來客數從 1996 年的 5.7 萬人次，暴增到 2002 年的每年 350 萬人次
• 今日在日本有 463 家加盟店，在香港、新加坡與台灣有 79 家

產業慣例：在日本，男士理髮所需時間約在一小時上下。為什麼？因為有一長串活動被執行，把理髮體驗變成一種儀式——敷上無數條熱毛巾、按摩肩膀、奉上茶與咖啡，理髮師遵循一套儀式化的剪髮流程，包括吹整與刮鬍等特殊的頭髮與皮膚護理。

結果是：實際剪髮的時間只佔總時間的一小部分，而且這些動作為其他潛在顧客製造了長長的隊伍。這套流程的價格是 3,000 至 5,000 日圓（27 至 45 美元）。

QB House 的重建：它認清許多人——尤其是上班的專業人士——並不想在理髮上浪費一小時。

• 剝除情感性服務元素：熱毛巾、肩膀按摩、茶與咖啡
• 大幅減少特殊護理，主要聚焦於基本剪髮
• 創造「空氣洗」（air wash）系統：進一步消除傳統上耗時的洗吹流程——用一根從上方拉下的軟管「吸走」每一根剪落的頭髮。這套新系統效果更好也更快，而且不會弄濕顧客的頭
• 門口的紅綠燈系統：指示何時有空位，這消除了等待時間的不確定性，也免去了預約櫃檯

這些改變把理髮時間從一小時降到十分鐘。

成果：

同時人事成本更低、每位理髮師所需的店面空間更少。

QB House 創造的是一種**「不搞花俏」且衛生升級的理髮服務：不只為每張椅子設置消毒設施，還推行「一次性」政策**——每位顧客都獲得一套全新的毛巾與梳子。

案例：Cemex 把水泥從功能轉為情感#

全球最大水泥生產商之一的 Cemex，則以反方向——從功能轉向情感——創造藍海。

市場背景：在墨西哥，以零售袋裝賣給一般 DIY 者的水泥，佔水泥市場總量約 85%。但這個市場當時並不吸引人——非顧客遠多於顧客。

儘管多數貧窮家庭擁有自己的土地，水泥也是相對便宜的功能性投入材料，墨西哥人口卻長期處於慢性的過度擁擠中。

很少有家庭增建房間；即使增建，平均也要花四到七年才蓋出一個房間。

為什麼？因為家庭大部分的餘錢都花在村莊節慶、成年禮（quinceañeras，女孩十五歲生日派對）、洗禮與婚禮上。

為這些重要的里程碑事件出錢，是一個人在社群中彰顯自己的機會；而不出錢則是傲慢與失敬的象徵。

結果是墨西哥多數窮人的儲蓄不足且不穩定，買不起建材——即使擁有一棟水泥房子在墨西哥是夢寐以求的事。Cemex 保守估計，若能解鎖這股潛在需求，這個市場每年可成長到 5 億至 6 億美元的價值。

解方：Patrimonio Hoy 計畫

Cemex 的答案，是把水泥的定位從功能性產品轉向夢想的禮物。

當人們買水泥時，他們正走在「打造充滿愛的房間」的路上——在那裡可以分享歡笑與幸福。還有什麼比這更好的禮物？

機制：改造傳統的 tanda

Patrimonio Hoy 的基礎，是墨西哥傳統的社群儲蓄機制 tanda：

• 例如十個人，每人每週貢獻 100 披索，持續十週
• 第一週抽籤決定十週中每一週由誰「贏得」那 1,000 披索（93 美元）
• 每位參與者只會贏一次，但贏的時候會拿到一筆大錢，足以做一次大額採購

在傳統 tanda 中，「中獎」的家庭會把這筆意外之財花在洗禮或婚禮這類重要的節慶或宗教事件上。而在 Patrimonio Hoy 中，這個 supertanda 被導向用水泥增建房間。

可以把它想成一種婚禮禮物登記——只是登記的不是銀器，而是 Cemex 把水泥定位成一份充滿愛意的禮物。

運作方式：

• 推出時，Cemex 設立的建材俱樂部由約七十人組成，每人平均每週貢獻 120 披索，持續七十週
• 每週 supertanda 的贏家不是拿到披索總額，而是拿到足以完成一整個新房間的等值建材
• Cemex 還補上配套：把水泥送到贏家家中、教授如何有效蓋房間的施工課程，並派一位技術顧問在專案期間與參與者保持關係

結果：Patrimonio Hoy 的參與者蓋自己的房子或增建，速度是墨西哥常態的三倍快，成本更低。

競爭對手賣的是一袋袋水泥；Cemex 賣的是一個夢想——搭配創新融資與施工知識的商業模式。

它還更進一步：每當一個房間完工，就為該鎮辦一場小型慶祝活動，藉此強化它為人們帶來的幸福感與 tanda 傳統。

自從推出這種「情感化的水泥」定位並搭配融資與技術服務後，水泥需求飆升：

• 截至 2012 年，Patrimonio Hoy 計畫已嘉惠 190 萬人與 38 萬個家庭
• 十五年多來，Cemex 透過此計畫持續協助解決服務不足地區的住房短缺問題
• 計畫帶來的銷量可預測性，也透過較低的庫存成本、更平順的生產排程，以及降低資金成本的有保障銷售，壓低了 Cemex 的成本結構
• 社會壓力使 supertanda 的付款違約極為罕見

Cemex 因此創造了一片「情感水泥」的藍海，以低成本達成差異化，並贏得多項獎項，包括聯合國計畫 2006 年支持千禧年發展目標的世界企業獎，以及 2009 年聯合國人居署可負擔住房解決方案最佳實踐獎。

• 如果以情感性訴求競爭，你能剝除哪些元素使它功能化？
• 如果以功能性競爭，能加入哪些元素使它情感化？

路徑六：跨看時間#

所有產業都受制於隨時間影響其生意的外部趨勢——想想雲端的快速崛起，或全球性的環境保護運動。用正確的視角看這些趨勢，能顯示你如何創造藍海機會。

多數公司的做法：隨著事件展開而漸進且相當被動地調適。不論是新技術的浮現或重大法規變動，管理者傾向於聚焦在投射趨勢本身——技術會朝哪個方向演化？會如何被採用？能否規模化？——並調整自己的步調，去跟上他們所追蹤之趨勢的發展。

但藍海策略的關鍵洞見，鮮少來自投射趨勢本身。

它們來自對「這個趨勢將如何改變顧客的價值、並衝擊公司商業模式」的商業洞見。透過跨看時間——從一個市場今天所交付的價值，看到它明天可能交付的價值——管理者能主動形塑自己的未來，並宣告對一片新藍海的所有權。

這裡談的不是預測未來（那本質上不可能），而是在今天就可觀察到的趨勢中找到洞見。

評估趨勢的三項原則#

要能構成藍海策略的基礎，一項趨勢必須：

1. 對你的生意具決定性（decisive）
2. 不可逆（irreversible）
3. 有清楚的軌跡（clear trajectory）

任何時候都能觀察到許多趨勢——技術的斷裂、新生活型態的興起、法規或社會環境的變化——但通常只有一到兩個會對某項特定生意產生決定性衝擊。

辨識出這種性質的趨勢後，你就能跨看時間並自問：如果這個趨勢被推到其邏輯終局，市場會是什麼樣子？ 從那個藍海策略的願景往回推，你就能辨識出今天必須改變什麼，才能解鎖一片新藍海。

案例：Apple 的 iTunes#

觀察到的趨勢：Apple 觀察到 1990 年代末開始的非法音樂檔案分享洪流。Napster、Kazaa、LimeWire 等音樂檔案分享程式，創造了一個懂網路的音樂愛好者網絡，自由但非法地在全球分享音樂。到 2003 年，每月被交易的非法音樂檔案超過二十億個。

在唱片業奮力阻止實體 CD 被侵蝕的同時，非法數位音樂下載仍持續成長。

當技術已存在、任何人都能免費下載數位音樂，而當時一張 CD 平均要 19 美元時，朝數位音樂發展的趨勢已經很清楚——這個趨勢又被快速成長的 MP3 播放器需求（如 Apple 的熱門商品 iPod）所強化。

行動：Apple 在 2003 年推出 iTunes 線上音樂商店，把握了這個具決定性且軌跡清晰的趨勢。

在與五大唱片公司——BMG、EMI 集團、Sony、環球音樂集團、華納兄弟唱片——達成協議後，iTunes 提供合法、易用且有彈性的單曲下載：

• 買家可自由瀏覽二十萬首歌、試聽三十秒樣本
• 單曲下載 99 美分，整張專輯 9.99 美元

藉由讓人們購買單曲，並在策略上把價格訂得合理得多，iTunes 打破了一個關鍵的顧客惱怒因子：明明只想要其中一兩首歌，卻必須買下整張 CD。

超越免費下載服務：iTunes 不只贏過付費對手，更在體驗上跳過了免費服務。

多方共贏：

• 顧客蜂擁而至
• 唱片公司與藝人也贏了：在 iTunes 制度下，他們獲得數位下載歌曲售價的約 70%，終於能從數位下載狂潮中獲得財務收益
• Apple 當時還設計了一套不會造成使用者不便、卻能滿足音樂產業的著作權保護：iTunes 音樂商店起初允許使用者把歌曲燒錄到 iPod 與 CD 上最多七次——足以輕鬆滿足音樂愛好者，卻遠遠不足以讓專業盜版成為問題

成果：今日 iTunes 提供超過 3,700 萬首歌，以及電影、電視節目、書籍與 Podcast。它已售出超過 250 億首歌，使用者平均每分鐘下載一萬五千首。iTunes 估計佔全球數位音樂下載市場的 60% 以上。

Apple 解鎖了數位音樂的藍海並主導它十餘年，額外的好處是提升了長期熱銷的 iPod 播放器的吸引力。

隨著其他線上商店瞄準這個市場，Apple 面對的挑戰將是：持續盯住演化中的大眾市場，不要落入競爭性對標或高端利基行銷的陷阱。

構想新市場空間#

透過跨越傳統的競爭邊界思考，你就能看出如何做出改變常規的策略行動，重建既有市場邊界並創造藍海。

發現與創造藍海的過程：

• 不是關於預測或搶先卡位產業趨勢
• 不是一個「把管理者腦中或直覺中冒出的狂野新點子拿去試錯」的過程
• 而是一個結構化的過程：以根本上全新的方式重新排列市場現實

透過跨產業與市場邊界重建既有的市場元素，管理者就能把自己從紅海中的正面對決解放出來。