為什麼策略領域缺一套藍海工具#

作者花了十年發展一套分析工具與架構，目的是讓藍海策略的制定與執行，變得跟在已知市場的紅海中競爭一樣系統化且可操作。

這些分析法填補了策略領域中央的一個空洞：

• 策略領域已發展出令人印象深刻的紅海競爭工具——分析既有產業條件的五力分析、三種通用策略等
• 但對於「如何在藍海中勝出」的實務工具，它幾乎完全沉默

取而代之，主管們收到的是各種呼籲：要勇敢、要有創業精神、要從失敗中學習、要去找出革命者。

這些呼籲雖然發人深省，卻不能取代在藍海中安全航行所需的分析方法。

在缺乏分析工具的情況下，不能指望主管們真的去回應「掙脫既有競爭」的號召。有效的藍海策略應該是關於風險極小化，而不是冒險。

為了修正這個失衡，作者研究了全球各地的公司，發展出追尋藍海的實務方法論，並實際與追求藍海的企業合作，在過程中應用、測試、豐富並精煉這些工具。

以下以美國葡萄酒產業為例，看這些工具如何在實務中應用於創造藍海。

案例背景：2000 年的美國葡萄酒產業#

到 2000 年為止，美國是全球葡萄酒總消費量第三大的國家，銷售額估計達兩百億美元。但儘管市場龐大，這個產業競爭極度激烈。

供給端持續膨脹：

• 加州葡萄酒主導國內市場，拿下全美葡萄酒銷售的三分之二
• 這些酒與法國、義大利、西班牙的進口酒，以及智利、澳洲、阿根廷等新世界葡萄酒正面對決，後者日益瞄準美國市場
• 同時奧勒岡、華盛頓、紐約州的供給也在增加，加上加州新成熟的葡萄園栽植，酒款數量爆炸性成長

需求端卻原地踏步：

• 美國消費者基數基本上停滯不前
• 美國在世界人均葡萄酒消費量排名上，仍卡在第三十一位

產業整併與通路擠壓：

• 前八大公司生產了美國超過 75% 的葡萄酒，當時估計其餘一千六百家酒莊只生產剩下的 25%
• 少數關鍵玩家的主導地位，讓它們得以槓桿經銷商爭取貨架空間，並投入數百萬美元的線上廣告預算
• 零售商與經銷商同時也在整併，這抬高了它們對眾多酒商的議價力，貨架與通路空間的爭奪戰打得驚天動地

結果是體質弱、經營不善的公司持續被掃出局，葡萄酒的價格下行壓力已然成形。

總結 2000 年的美國葡萄酒產業：競爭激烈、價格壓力升高、零售與通路的議價力增強，且在選擇壓倒性多樣的情況下需求持平。

按傳統策略思維，這個產業毫無吸引力。對策略家而言，關鍵問題是：如何掙脫這片血腥競爭的紅海，讓競爭變得無關緊要？如何開啟並擷取一片無人競爭的藍海？

工具一：策略草圖（Strategy Canvas）#

策略草圖既是診斷架構，也是建立有說服力之藍海策略的行動架構。它服務兩個目的。

目的一：捕捉已知市場空間的現況#

它讓你理解：

• 競爭者目前把錢投在哪裡
• 產業目前在產品、服務與交付上競爭的要素是什麼
• 顧客從市場上既有的競爭性產品中得到了什麼

水平軸捕捉產業所競爭與投資的各項要素。以美國葡萄酒產業為例，它長期競爭的主要要素有七項：

1. 每瓶價格
2. 包裝的菁英精緻形象：包括標示獲獎紀錄的酒標、使用深奧的釀酒學術語，以強調釀酒的藝術與科學
3. 線上廣告投放：在擁擠市場中提升消費者認知，並鼓勵經銷商與零售商凸顯特定酒莊
4. 陳年品質
5. 葡萄園的聲望與傳承：因而有莊園與城堡的產區名號，以及對創立年代久遠的強調
6. 口感的複雜度與精緻度：包括單寧、橡木桶等
7. 多樣的酒款範圍：涵蓋各種葡萄品種與消費者偏好，從夏多內（Chardonnay）到梅洛（Merlot）等等

這些要素被視為推廣葡萄酒的關鍵——把葡萄酒定位為「給懂酒之人、值得用於特殊場合的獨特飲品」。

目的二：畫出價值曲線#

垂直軸捕捉買方在所有這些關鍵競爭要素上所獲得的「供給水準」。分數越高，代表公司在該要素上提供得越多、投資也越多；就價格而言，分數越高代表價格越高。

診斷結果：一千六百家酒莊，兩條曲線#

雖然 2000 年有超過一千六百家酒莊參與美國葡萄酒產業，但從買方觀點看，它們的價值曲線出現了巨大的收斂：

• 高價品牌酒：把它們畫上策略草圖，會發現從市場觀點看，它們的策略輪廓基本上完全相同——高價格，且在所有關鍵競爭要素上都提供高水準。它們的策略輪廓遵循經典的差異化策略
• 平價酒：同樣共享一個基本策略輪廓——低價格，且在所有關鍵競爭要素上都是低水準。這是經典的低成本玩家

從市場觀點看，高價酒**「以相同的方式各自不同」**（all different in the same way）。

更關鍵的是：高價酒與低價酒的價值曲線形狀相同。兩個策略群組的策略亦步亦趨地行進，只是處在不同的供給水準高度上。

兩條走不通的路#

面對這種產業條件，要把公司帶上強勁而有利可圖的成長軌跡：

• 對標競爭者、試圖以「多一點點、便宜一點點」勝出——行不通。 這種策略也許能把銷售往上推一些，但幾乎不可能讓公司開啟無人競爭的市場空間
• 做大量顧客研究——也不是通往藍海的路。 研究發現，顧客幾乎無法想像該如何創造無人競爭的市場空間；他們的洞見也傾向於那句熟悉的「用更少的錢給我更多」。而顧客典型想要「更多」的，正是產業目前已在提供的產品與服務特徵

正確的做法：轉移策略焦點#

要從根本上移動一個產業的策略草圖，你必須先重新導向策略焦點：

• 從競爭者轉向替代選項（alternatives）
• 從顧客轉向產業的非顧客（noncustomers）

要同時追求價值與低成本，就必須抗拒「在既有場域對標競爭者、並在差異化與成本領導之間二選一」的舊邏輯。

當你把策略焦點從當前競爭轉向替代選項與非顧客，你就獲得洞見去重新定義產業所聚焦的問題，並藉此重建那些橫跨產業邊界的買方價值元素。相對地，傳統策略邏輯只會驅使你對「產業所定義的既有問題」提供比對手更好的解答。

卡塞拉酒莊如何重新定義問題#

在美國葡萄酒產業，傳統智慧使酒莊聚焦於「在其價格點上過度交付聲望與品質」。過度交付意味著依據釀酒師共享、並由酒展評審制度所強化的口感輪廓，為酒增添複雜度。釀酒師、酒展評審與內行的飲者都同意：複雜度等同於品質——那種反映土壤、季節，以及釀酒師在單寧、橡木、陳年工序上技藝之獨特性的層次感與個性。

但透過跨看替代選項，澳洲酒莊卡塞拉（Casella Wines） 把葡萄酒產業的問題重新定義為一個全新的問題：

為什麼？因為在檢視啤酒、烈酒與即飲調酒（ready-to-drink cocktails）這些替代選項的需求面時——當時這些品類拿下的美國消費者酒精飲料銷售額是葡萄酒的三倍——卡塞拉發現：

• 廣大的美國成年人把葡萄酒視為一種倒胃口的東西
• 它令人望而生畏且矯揉造作
• 葡萄酒口感的複雜度為一般人製造了風味上的門檻——儘管這正是整個產業競相追求卓越的基礎

帶著這個洞見，卡塞拉酒莊準備好探索如何重畫美國葡萄酒產業的策略輪廓。為此，它轉向藍海的第二項基本分析工具。

工具二：四項行動架構（Four Actions Framework）#

要在打造新價值曲線時重建買方價值元素，就要用四項行動架構。要打破差異化與低成本之間的取捨、創造新的價值曲線，有四個關鍵問題可用來挑戰產業的策略邏輯與商業模式：

有時候買方所重視的東西發生了根本改變，但那些只顧著彼此對標的公司既不採取行動，甚至根本沒察覺這個改變。

而在「降低」這一格，公司經常是在過度服務顧客——推高了成本結構，卻毫無收穫。

兩組行動的分工#

• 前兩個問題（消除與降低）：讓你獲得洞見，知道如何相對於競爭者壓低成本結構。研究發現，管理者鮮少有系統地著手消除與降低他們在產業競爭要素上的投資，結果就是成本結構不斷攀升、商業模式日益複雜
• 後兩個問題（提升與創造）：讓你獲得洞見，知道如何提升買方價值並創造新需求

其中消除與創造特別重要。

「提升」與「降低」仍是在既有競爭要素上做價值極大化的操練；而消除與創造促使公司去改變要素本身，從而讓既有的競爭規則變得無關緊要。

結果：[yellow tail] 的誕生#

把四項行動架構套用在自身產業的策略草圖上，你會對舊有的既定真理獲得全新視角。

卡塞拉酒莊以四項行動對照當前產業邏輯，並跨看替代選項與非顧客，創造出 [yellow tail]——一款策略輪廓完全脫離競爭、開創出藍海的葡萄酒。

它不是把葡萄酒當葡萄酒賣，而是創造了一種人人都能親近的社交飲品：啤酒飲用者、調酒飲用者，以及傳統的葡萄酒飲用者都適用。

成績單：

• 短短兩年內，成為澳洲與美國葡萄酒產業史上成長最快的品牌，並超越法國與義大利葡萄酒，成為美國第一大進口葡萄酒
• 2003 年 8 月，成為美國 750 毫升瓶裝紅酒銷售第一名，勝過加州酒標
• 2003 年年中，年度移動平均銷量達 450 萬箱；在全球葡萄酒供給過剩的背景下，[yellow tail] 卻在拚命追趕銷售需求
• 十年後的今天，[yellow tail] 在五十多國販售，全球每天有超過 250 萬杯被享用，並躋身全球前五大最具影響力的葡萄酒品牌之一

更值得注意的是成長的來源。

大型酒商是靠數十年的行銷投資才建立起強勢品牌；[yellow tail] 卻在最初幾年沒有任何促銷活動、大眾媒體或消費者廣告，就跳過了這些高大的競爭者。

它不是單純從競爭者手上偷走銷售，而是把市場做大了——它把非葡萄酒飲用者（啤酒與即飲調酒消費者）帶進了葡萄酒市場。此外，新手佐餐酒飲用者開始更頻繁地喝酒、廉價桶裝酒飲用者往上升級，而原本喝更貴葡萄酒的人則往下移動，成為 [yellow tail] 的消費者。

卡塞拉酒莊在消除、降低、提升、創造四項行動上全部採取了動作，解鎖了一片無人競爭的市場空間，在兩年之內改變了美國葡萄酒產業的面貌。

創造：三個全新要素#

透過看向啤酒與即飲調酒這些替代選項，並以非顧客的角度思考，卡塞拉在美國葡萄酒產業創造了三個新要素——易飲性、選擇的容易度、樂趣與冒險感——並消除或降低了其餘一切。

一、易飲性（easy drinking）

卡塞拉發現廣大美國人拒絕葡萄酒，是因為其複雜口感難以欣賞；相比之下啤酒與即飲調酒甜得多、也容易入口得多。

因此 [yellow tail] 是一種全新的葡萄酒特性組合，產生了不複雜的酒體結構，能立刻吸引廣大的酒精飲料飲用者：

• 口感柔順、如即飲調酒與啤酒般平易近人
• 具有前置的主要風味與明顯的果味
• 酒的甜果味讓味蕾保持清爽，使人能不假思索地再來一杯

結果是一款不需要花數年培養鑑賞力就能享受的易飲葡萄酒。

二、選擇的容易度（ease of selection）

美國的葡萄酒零售商為買家提供一整排走道的酒款，但對一般消費者而言，這種選擇是壓倒性而令人生畏的：

• 瓶子看起來都一樣
• 酒標充斥著只有品酒行家或愛好者才懂的釀酒學術語
• 選擇多到零售店員在理解或推薦上同樣處於劣勢，面對困惑的潛在買家無能為力
• 一排排的選項讓顧客疲乏且失去動力，使挑選成為困難的過程，讓一般購買者對自己的選擇缺乏安全感

[yellow tail] 改變了這一切：

• 大幅縮減酒款範圍：一開始只推出兩款——美國最受歡迎的白酒夏多內，以及紅酒希哈（Shiraz）
• 移除瓶身上所有技術行話，代之以醒目、簡單、非傳統的酒標：黑底上以鮮亮的橘與黃色繪製袋鼠
• 酒箱同樣採用鮮亮色系，側面大字印上 [yellow tail]，讓箱子兼具「吸睛且不令人生畏的陳列」功能

店員因為這身品牌服裝而受到激勵，加上手上這款酒連他們自己都不會覺得望而生畏，推薦 [yellow tail] 的話便脫口而出。簡單說：推薦 [yellow tail] 是件有趣的事。

三、樂趣與冒險感（fun and adventure）

全球葡萄酒產業向來自豪地把葡萄酒推廣為具有悠久歷史與傳統的精緻飲品，這反映在美國的目標市場上：高所得級距的受過教育的專業人士。因此才有對葡萄園品質與傳承、城堡或莊園歷史傳統、獲獎紀錄的持續強調——美國葡萄酒產業主要玩家的成長策略全都瞄準市場的高端，投入數千萬美元的品牌廣告來強化這個形象。

但透過看向啤酒與即飲調酒的顧客，[yellow tail] 發現這種菁英形象無法引起一般大眾共鳴，反而令他們生畏。於是它與傳統決裂，創造了一個體現澳洲文化特質的品牌人格：大膽、悠閒、有趣、愛冒險。

• 「平易近人」是它的箴言：「一片偉大土地的精髓……澳洲。」
• 沒有傳統酒莊形象
• 名稱 [yellow tail] 全用小寫，搭配鮮亮色彩與袋鼠圖案，呼應澳洲並讓人會心一笑
• 瓶身上完全沒有提及葡萄園

這款酒承諾的是：像澳洲袋鼠一樣從杯中跳出來。

消除與降低：砍掉的成本#

配合這種單純的果香甜味，[yellow tail] 大幅降低或消除了葡萄酒產業長期競逐的所有要素——單寧、橡木、複雜度、陳年——不論是高價或平價區隔的精品酒都一樣。

陳年需求被消除後，卡塞拉酒莊用於陳年的營運資金需求也隨之下降，縮短了所產葡萄酒的回收期。

商業模式也因簡化而受益：

• 一開始只提供紅白各一款，極簡化了商業模式——最小化庫存單位（SKU）讓庫存週轉率最大化，並最小化倉儲存貨投資
• 這種「減少品項」的做法甚至延伸到箱內的瓶子：卡塞拉是第一家把紅酒與白酒裝進同一種瓶型的公司，這在製造與採購上創造了進一步的簡化，並造就了驚人簡潔的陳列

葡萄酒產業批評 [yellow tail] 的甜果味，認為它顯著拉低了葡萄酒品質，違背了對優質葡萄與歷史釀酒工藝的正確鑑賞。

這些指控或許為真——但各式各樣的顧客愛死了這款酒。

定價：價值躍升換來的定價空間#

結果是 [yellow tail] 吸引了廣泛的酒精飲料消費者橫切面。憑藉這次價值躍升，它把自己的定價拉到平價市場之上：

• 當時定價每瓶 6.99 美元，超過當時廉價桶裝酒的兩倍
• 2001 年 7 月一上架，銷售立刻起飛
• 十多年後的今天，它在美國的售價為 7.49 美元

工具三：消除—降低—提升—創造格線（ERRC Grid）#

第三項創造藍海的關鍵工具，是四項行動架構的補充分析法：ERRC 格線。

格線推動公司不只是問四項行動架構的四個問題，更要對四者全部採取行動以創造新的價值曲線。透過驅使公司把「消除」「降低」與「提升」「創造」全部填滿，格線帶來四項立即的好處：

1. 推動公司同時追求差異化與低成本，藉此打破價值—成本取捨
2. 立即標記出那些只顧著提升與創造的公司——它們因而推高成本結構、常常過度設計產品與服務，這是許多公司的通病
3. 任何層級的管理者都容易理解，因而在應用時能創造高度參與
4. 由於填完格線本身就是件有挑戰性的任務，它驅使公司徹底檢視產業競爭的每一項要素，讓它們發現自己在競爭時所做的一整套無意識的隱性假設

特別值得注意的，是公司會發現「產業長期競逐、卻其實可以被消除與降低」的要素範圍有多廣。

太陽劇團消除了傳統馬戲的數項要素——動物表演、明星表演者、多個表演場——這些要素長期在傳統馬戲業被視為理所當然，從沒人質疑它們是否仍然相關。

好策略的三個特徵#

[yellow tail] 一如太陽劇團，創造了獨特而卓越的價值曲線來解鎖藍海。有效的藍海策略以價值曲線表達時，具有三項互補特質：

這三項特徵是藍海構想商業可行性的初步石蕊試紙。創造新價值曲線的四項行動，應該被妥善引導，去建立具備這些特徵的策略輪廓。

以 [yellow tail] 為例，它的策略輪廓標語清楚明確：一款有趣、簡單、可以天天享用的葡萄酒。

案例：西南航空的策略輪廓#

西南航空（Southwest Airlines）透過價值創新重新發明了短程航線產業，其策略正好體現這三項特質。

它創造藍海的方式，是打破顧客原本必須在「飛機的速度」與「汽車運輸的經濟性與彈性」之間所做的取捨：提供高速運輸，搭配頻繁而有彈性的班次，價格則對廣大買方具吸引力。

透過在傳統航空業中消除與降低某些競爭要素、提升另一些要素，並從汽車運輸這個替代產業中創造新要素，西南航空得以為航空旅客提供前所未有的效用，並以低成本商業模式達成價值躍升。

聚焦#

每個偉大的策略都有聚焦，而公司的策略輪廓應該清楚顯示它。

看西南航空的輪廓，可以一眼看出它只強調三個要素：友善服務、速度、頻繁的點對點班次。

• 靠著這樣聚焦，西南航空得以對標汽車運輸來定價——它不在餐飲、貴賓室與座位選擇上額外投資
• 相對地，西南航空的傳統競爭者在航空業所有競爭要素上都投資，這讓它們要匹敵西南航空的價格困難得多

全面投資的公司，等於讓競爭對手的動作來設定自己的議程。其結果就是高成本的商業模式。

分歧#

當一家公司的策略是在追趕競爭的過程中反應性地形成，它就失去了獨特性。想想多數航空公司的餐點與商務艙貴賓室有多相似——在策略草圖上，反應型策略家傾向於共享同一個策略輪廓。

以西南航空的例子而言，其競爭者的價值曲線幾乎完全相同，因此在策略草圖上可以用單一一條價值曲線來概括。

相對地，藍海策略家的價值曲線總是與眾不同。透過運用消除、降低、提升、創造四項行動，它們讓自己的輪廓從產業的平均輪廓中分歧出來——例如西南航空開創了中型城市之間的點對點旅行，而在此之前，整個產業都以輻軸式（hub-and-spoke）系統運作。

有力的標語#

好策略有一句清楚而有說服力的標語。

這就是西南航空的標語，或至少可以是。

而西南航空的競爭者能說什麼？即使是最擅長的廣告公司，也很難把「餐點、座位選擇、貴賓室、輻軸轉機，加上標準服務、較慢的速度與較高的價格」這套傳統產品，濃縮成一句令人難忘的標語。

好的標語不只要傳達清楚的訊息，還必須真實地宣傳產品——否則顧客會失去信任與興趣。

事實上，檢驗一個策略之有效性與強度的好方法，就是看它是否包含一句強而真實的標語。

案例：太陽劇團的策略草圖#

太陽劇團的策略輪廓同樣符合定義藍海策略的三項標準。策略草圖讓我們能以圖形比較它與主要競爭者的策略輪廓，清楚顯示它偏離馬戲傳統邏輯的程度：

• 玲玲馬戲團的價值曲線，與較小的區域性馬戲團形狀基本相同——主要差別只在於區域性馬戲團受限於資源，在每項競爭要素上提供得較少
• 太陽劇團的價值曲線則與眾不同：它有主題、多齣製作、精緻的觀賞環境、藝術性的音樂與舞蹈等全新的非馬戲要素，這些對馬戲業而言全屬新創，取自替代性的現場娛樂產業——劇場

策略草圖因此清楚描繪出兩件事：影響產業玩家之間競爭的傳統要素，以及那些導向新市場空間創造、進而移動整個產業策略草圖的新要素。

[yellow tail]、太陽劇團與西南航空是在極為不同的商業處境與產業脈絡中創造藍海的，但它們的策略輪廓共享同樣三項特徵：聚焦、分歧、有力的標語。這三項標準引導公司執行重建的過程，為買方與自己雙方取得價值上的突破。

讀懂價值曲線#

策略草圖讓公司在當下看見未來。要達成這點，公司必須懂得如何讀價值曲線——一個產業的價值曲線裡，嵌藏著關於事業現況與未來的大量策略知識。

以下是五種可讀出的訊號。

一、這是一個藍海策略#

價值曲線回答的第一個問題是：這門生意值不值得成為贏家？

當一家公司（或其競爭者）的價值曲線符合定義好藍海策略的三項標準——聚焦、分歧、對市場說話的有力標語——這家公司就在正確的軌道上。

二、這家公司困在紅海裡#

當一家公司的價值曲線與競爭者收斂，這就是訊號：它很可能已陷在血腥競爭的紅海中。

這種公司明示或暗示的策略，通常是在成本或品質基礎上勝過競爭。這預示著緩慢的成長——除非幸運之神眷顧，讓它剛好身處一個自行成長的產業。

但這種成長不是來自公司的策略，而是來自運氣。

三、過度交付而沒有回報#

當策略草圖上的價值曲線顯示公司在所有要素上都交付高水準時，該問的問題是：公司的市佔率與獲利能力，反映了這些投資嗎？

如果沒有，策略草圖就是在示警：公司可能正在過度供給顧客，提供了太多只能為買方增加邊際價值的元素。

要做價值創新，公司必須決定哪些要素該消除與降低——而不只是決定哪些該提升與創造——才能建構出一條分歧的價值曲線。

四、策略上的矛盾#

策略矛盾指的是：公司在某項競爭要素上提供高水準，卻忽略了其他支撐該要素的要素。

• 例一：大量投資讓網站易於使用，卻沒有修正網站運作速度緩慢的問題
• 例二：某加油站公司發現自己提供的是「用更高的價格給更少的東西」——服務比最佳競爭者少，價格卻更高。難怪它的市佔率流失得飛快

策略不一致也可能出現在你的供給水準與價格之間。

五、內部驅動的公司#

在畫策略草圖時，公司是如何為產業競爭要素命名的？

• 它用的是「百萬赫茲」（megahertz）還是「速度」？
• 是「熱水溫度」的技術術語，還是「熱水」？
• 這些競爭要素是用買方能理解且重視的語言陳述，還是用營運行話？

策略草圖上所用的語言，透露出公司的策略願景究竟建立在哪一種視角上：

• 由外而內（outside-in）：由需求端驅動
• 由內而外（inside-out）：由營運驅動

分析策略草圖的語言，能幫助公司理解自己距離「創造產業需求」還有多遠。

本章介紹的工具與架構貫穿全書使用，其他章節則視需要引入補充工具。正是這些分析技術與藍海八項原則之間的交會，讓公司能擺脫競爭、解鎖無人競爭的市場空間。