從街頭藝人到文化輸出：太陽劇團的異常值#

曾經是手風琴手、踩高蹺表演者兼吞火人的蓋‧拉里伯提（Guy Laliberté），如今是太陽劇團（Cirque du Soleil）的執行長——該團已成為加拿大最大的文化輸出之一。

• 太陽劇團的演出至今已在全球三百多個城市，被約一億五千萬人次觀賞
• 創立不到二十年，其營收水準便已達到玲玲馬戲團（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）——這個曾經的全球馬戲業霸主——花超過一百年才達成的高度

讓這個成長更值得注意的是：它並非發生在一個有吸引力的產業，而是發生在一個衰退中的產業裡，傳統策略分析對此只會指出成長潛力有限。

太陽劇團成功中最引人深思的另一面是：它不是靠著從那個本已萎縮、歷來服務兒童的馬戲市場搶走顧客而獲勝的。

它根本沒有和玲玲馬戲團競爭。它創造了無人競爭的新市場空間，讓競爭變得無關緊要——它訴求的是一整群全新的顧客：成人與企業客戶，這些人願意付出傳統馬戲團數倍的價格，來換取一場前所未見的娛樂體驗。

意味深長的是，太陽劇團最早的作品之一，名稱就叫做《我們重新發明馬戲團》（We Reinvent the Circus）。

新市場空間：紅海與藍海#

太陽劇團之所以成功，是因為它認清了一件事：要在未來獲勝，企業必須停止彼此競爭。

擊敗競爭的唯一方法，就是不要再試圖擊敗競爭。

想像一個由兩種海洋構成的市場宇宙：

雖然有些藍海是遠在既有產業邊界之外被創造出來的，但多數藍海是從紅海內部、透過擴張既有產業邊界而生——太陽劇團正是如此。

紅海不會消失，但不再足夠#

在紅海中透過勝過對手而游得漂亮，永遠都很重要。紅海永遠會存在，永遠是商業生活的事實。

但當越來越多產業出現供過於求，為萎縮中的市場份額而競爭雖然必要，卻不足以支撐高績效。

企業必須超越競爭。要抓住新的獲利與成長機會，它們還必須創造藍海。

為什麼藍海仍是一片未測繪的海域#

不幸的是，藍海在很大程度上仍未被繪入海圖。過去三十年策略研究的主導焦點，一直是以競爭為本的紅海策略。結果是我們對「如何在紅海中熟練競爭」有相當好的理解：

• 分析既有產業底層的經濟結構
• 選擇低成本、差異化或聚焦的策略定位
• 對標競爭者

關於藍海的討論並非不存在，但幾乎沒有關於如何創造藍海的實務指引。缺乏創造藍海的分析架構，也缺乏有效管理風險的原則，創造藍海就一直停留在一廂情願的想像——被管理者視為風險太高、不適合當成策略來追求。本書要提供的，正是系統性追求並擷取藍海的實務架構與分析方法。

藍海的持續創造#

「藍海」這個詞是新的，但藍海的存在並不新。它是商業生活過去與現在共有的特徵。

回望一百二十年前，今天有多少產業在當時是未知的？答案是：許多如今再基本不過的產業——汽車、錄音、航空、石化、醫療照護、管理顧問——當時要不是聞所未聞，就是剛剛萌芽。

只回望四十年，同樣有一大批數十億乃至上兆美元的產業浮現：電子商務、行動電話、筆記型電腦與路由器交換器等網路設備、燃氣發電廠、生物科技、折扣零售、快遞包裹、廂型車、單板滑雪、咖啡吧——短短四十年前，這些產業沒有一個以有意義的規模存在。

那麼往後推二十年、甚至五十年呢？如果歷史對未來有任何預測力，答案同樣是：會有很多。

產業從不靜止#

現實是產業從不靜止，而是持續演化：營運改善、市場擴張、玩家來來去去。歷史教我們的是，我們大幅低估了自己創造新產業、再造既有產業的能力。

軍事隱喻如何綁住了策略思考#

然而策略思考的壓倒性焦點，仍在以競爭為本的紅海策略上。部分原因在於企業策略深受其軍事策略根源的影響——策略的語言本身就浸透了軍事指涉：位於「總部」（headquarters）的「執行長」（chief executive officer）、在「前線」（front lines）的「部隊」（troops）。

以這種方式描述，策略就成了「面對一個對手，為一塊既有限又固定的土地而戰」。

但與戰爭不同，產業史告訴我們市場宇宙從未固定，藍海始終隨時間持續被創造出來。聚焦於紅海，等於接受了戰爭的關鍵限制條件——地盤有限、必須擊敗敵人才能成功——同時否定了商業世界獨有的力量：創造無人競爭之新市場空間的能力。

創造藍海的影響：一份量化證據#

作者針對 108 家公司的事業推出案例，量化了創造藍海對營收與利潤成長的影響：

這批事業推出涵蓋了創造紅海與藍海的全部投資——不論後續的營收與利潤結果如何，失敗案例也計入。在這個前提下，開創藍海的績效優勢清楚可見。

研究並未取得紅海與藍海方案各自的成功命中率資料，但兩者間的整體績效差距十分顯著。

為何創造藍海的迫切性正在上升#

推升這股迫切性的力量有數股：

• 技術加速進步：大幅提升了工業生產力，讓供應方能生產前所未見的產品與服務陣容。結果是越來越多產業出現供過於求
• 全球化推波助瀾：國家與區域間的貿易壁壘拆除，產品與價格資訊瞬間全球可得，利基市場與壟斷的庇護所持續消失
• 需求並未同步成長：在全球競爭加劇、供給上升的同時，沒有明確證據顯示需求相對供給有所增加；統計數據甚至指向許多已開發市場的人口正在下降

結果是：產品與服務加速商品化、價格戰升溫、利潤率萎縮。

品牌差異化正在失效#

針對美國主要品牌的產業級研究證實了這個趨勢：在主要產品與服務類別中，品牌普遍變得越來越相似；而隨著它們變得相似，人們就越來越以價格為選擇依據。

• 人們不再像過去那樣堅持洗衣精一定要用汰漬（Tide）
• 當佳潔士（Crest）特價時，人們也未必還會堅持買高露潔（Colgate），反之亦然

在過度擁擠的產業裡，無論景氣上行或下行，品牌差異化都變得更加困難。

這一切意味著：二十世紀多數策略與管理方法所賴以演化的商業環境，正在逐漸消失。當紅海變得越來越血腥，管理階層對藍海的關注程度，將必須遠超過目前這一代管理者所習慣的水準。

分析單位：從公司、產業，轉向「策略行動」#

企業要如何掙脫血腥競爭的紅海？如何創造藍海？有沒有系統性的方法能達成並藉以維持高績效？

要回答這些問題，第一步是先定義研究的基本分析單位。

為什麼「公司」不是對的分析單位#

商業文獻探討高績效根源時，通常以公司為基本分析單位。但真正該問的問題是：真的存在持續超越市場、反覆創造藍海的「卓越」或「有遠見」公司嗎？

如果不存在永續高績效的公司，如果同一家公司可能此刻才華橫溢、下一刻卻昏聵失策，那麼在探究高績效與藍海的根源時，公司顯然不是恰當的分析單位。

為什麼「產業」也不是#

歷史同樣顯示，產業不斷被創造與擴張，產業條件與邊界並非給定，個別行動者可以形塑它們。公司不必在給定的產業空間中正面對決——太陽劇團在娛樂部門創造了新市場空間，因而取得強勁而有利可圖的成長。

因此，無論公司或產業，都不是研究獲利成長根源的最佳分析單位。

正確答案：策略行動#

研究顯示，解釋藍海的創造與持續高績效，正確的分析單位是策略行動（strategic move）。

以康柏（Compaq）為例：它在 2001 年被惠普收購，不再是獨立公司，許多人因此可能判定這家公司並不成功。但這並不會使康柏在創造伺服器產業時所做的藍海策略行動失效——那些策略行動不僅是公司在 1990 年代中期強勢回歸的一部分，更解鎖了運算領域一塊數十億美元規模的全新市場空間。

附錄 A〈藍海創造歷史模式速寫〉提供了資料庫中三個代表性美國產業的歷史快照：汽車業（我們怎麼去上班）、電腦業（我們在工作時用什麼）、電影業（我們下班後去哪裡找樂子）。

結論是：找不到永續卓越的公司或產業，但在那些創造了藍海、帶來強勁獲利成長新軌跡的策略行動之間，存在著驚人的共通性。

研究方法與樣本#

本書原始研究涵蓋 1880 年至 2000 年間、超過三十個產業中的一百五十多個策略行動，並在每個事件中仔細檢視相關的商業參與者。產業範圍從旅館、電影、零售、航空、能源、電腦、廣播、營建，一直到汽車與鋼鐵。研究對象不只包含創造藍海的贏家，也包含它們較不成功的競爭者。

分析方式是雙向的：

• 在單一策略行動內部與跨策略行動之間，尋找「創造藍海群體」內部的收斂性，以及「困在紅海的較不成功玩家」內部的收斂性
• 同時尋找兩個群體之間的分歧性

關鍵發現：與「你是誰」無關#

對三十多個產業的分析證實，產業特徵與組織特徵都無法解釋兩個群體之間的差別。在評估產業、組織與策略變數後，研究發現藍海的創造與擷取由各式各樣的主體達成：

• 大公司與小公司
• 年輕管理者與資深管理者
• 有吸引力與不具吸引力的產業
• 新進者與既有業者
• 私人公司與上市公司
• B2B 與 B2C 產業
• 各種國籍出身的公司

分析找不到任何永續卓越的公司或產業。但在那些看似各自獨特的成功故事背後，研究確實找到了一個跨策略行動的一致共通模式：

• 1908 年福特（Ford）的 T 型車
• 1924 年通用汽車（GM）以訴諸情感的造型設計汽車
• 1980 年 CNN 的全天候即時新聞
• 康柏伺服器、星巴克（Starbucks）、西南航空（Southwest Airlines）、太陽劇團，以及近期的 Salesforce.com

不論時代、不論產業，創造藍海的策略取徑始終一致。研究也延伸涵蓋了公部門轉型中的著名策略行動，並在那裡發現了驚人相似的模式。過去十年間資料庫持續擴充，觀察到的模式依然如此。

價值創新：藍海策略的基石#

在創造藍海這件事上，持續區隔贏家與輸家的，是他們對策略的取徑：

• 困在紅海的公司：遵循傳統路徑，在既有產業秩序中建立可防禦的位置，競逐擊敗對手
• 藍海的創造者：出人意料地，不把競爭當成標竿，而是遵循另一套策略邏輯——價值創新（value innovation）

之所以叫「價值創新」，是因為你的焦點不在擊敗競爭，而在為買方與自己的公司創造價值的躍升，從而讓競爭變得無關緊要，並藉此開啟無人競爭的新市場空間。

「價值」與「創新」缺一不可#

價值創新對「價值」與「創新」給予同等重視：

• 有價值而無創新：傾向於漸進尺度的價值創造，改善了價值，卻不足以讓你在市場上脫穎而出
• 有創新而無價值：傾向於技術驅動、市場先驅或未來主義，常常射得比買方準備接受並付費的位置還遠

必須把價值創新與技術創新（technology innovation）、市場先驅（market pioneering）區分開來。

研究顯示，創造藍海的成敗分野，既不是尖端技術，也不是「進入市場的時機」。這些東西有時存在，但更多時候並不存在。

價值創新只有在企業把創新與效用、價格、成本定位對齊時才會發生。 若未能如此把創新錨定在價值上，技術創新者與市場先驅往往只是下了蛋，卻讓別家公司來孵。

打破價值—成本的取捨#

價值創新是一種思考與執行策略的新方式，其結果是創造藍海並擺脫競爭。關鍵在於，它違逆了以競爭為本的策略中最被廣泛接受的教條之一：價值—成本取捨（value-cost trade-off）。

傳統信念認為，公司只能二擇一：

1. 以較高成本為顧客創造更大價值
2. 以較低成本創造合理的價值

在這個信念底下，策略被看成是「差異化」與「低成本」之間的選擇。相對地，尋求創造藍海者同時追求差異化與低成本。

太陽劇團如何同時做到兩者#

回到太陽劇團。同時追求差異化與低成本，正是它所創造之娛樂體驗的核心。

它登場之時，其他馬戲團正忙著彼此對標，靠微調傳統馬戲節目來極大化自己在已萎縮需求中的份額——包括競相簽下更有名的小丑與馴獅師。這個策略推高了馬戲團的成本結構，卻沒有實質改變馬戲體驗，結果是成本上升而營收未增，整體馬戲需求陷入下行螺旋。

太陽劇團出現後，這些努力全部變得無關緊要。它既不是普通馬戲團，也不是古典劇場作品，它完全不理會競爭對手在做什麼。

傳統邏輯是「對既有問題提供更好的解答」——做一個更好玩、更刺激的馬戲團。

太陽劇團沒有這麼做。它尋求同時提供馬戲團的樂趣與刺激，以及劇場的智識精緻度與藝術豐富性——它重新定義了問題本身。

透過打破劇場與馬戲之間的市場邊界，太陽劇團不只重新理解了馬戲顧客，更理解了馬戲的非顧客：成人劇場觀眾。

消除與降低：砍掉的是什麼#

其他馬戲團聚焦於提供動物表演、聘用明星表演者、以三環（three rings）形式呈現多個表演場、力推走道上的小賣攤販售。太陽劇團把這些全部拿掉——這些要素在傳統馬戲業長期被視為理所當然，從沒人質疑過它們是否仍然相關。

• 動物表演：公眾對使用動物的不安日增；同時動物是最昂貴的元素之一，成本不只是動物本身，還包括訓練、醫療照護、住所、保險與運輸
• 明星表演者：在公眾心中，所謂的馬戲明星和電影明星或知名歌手相比根本微不足道。同樣是高成本項目，對觀眾的號召力卻很低
• 三環場地：這種安排不僅讓觀眾在各環之間快速切換視線而感到焦躁，還需要更多表演者，成本影響顯而易見
• 走道小賣：看似是不錯的營收來源，實務上高價反而勸退觀眾購買，並讓他們覺得自己被當成肥羊

提升：保留並升級的三件事#

傳統馬戲團持久的魅力，其實只歸結為三項關鍵要素：帳篷、小丑，以及經典雜技動作（如輪上人與短篇特技）。

• 小丑：保留，但把幽默從鬧劇式（slapstick）轉向更迷人、更精緻的風格
• 帳篷：予以美化。諷刺的是，許多馬戲團當時已開始放棄帳篷改租場地。太陽劇團看出這個獨特場地象徵性地承載了馬戲的魔力，於是為這個馬戲經典符號設計了華麗的外部裝飾與更高的舒適度，讓帳篷令人聯想起宏大的史詩馬戲團——鋸木屑與硬板凳從此消失
• 雜技與驚險節目：保留，但角色被縮減，並藉由加入藝術風格與智識驚奇而變得更優雅

創造：從劇場借來的全新要素#

透過跨越劇場的市場邊界，太陽劇團還提供了馬戲業前所未有的非馬戲要素——這些要素全部取自替代性的現場娛樂產業：劇場。

• 故事線與主題：傳統馬戲是一連串互不相關的節目；太陽劇團的作品則有主題與故事線，近似劇場演出。主題刻意保持模糊，因而能為演出帶來和諧感與智識元素，同時不限制節目的發揮空間
• 多齣製作：借自百老匯（Broadway）的概念，取代傳統的「一齣打天下」
• 原創配樂：同樣如百老匯，每齣太陽劇團演出都有原創樂譜與配樂，並由音樂來驅動視覺演出、燈光與節目節奏，而非反過來
• 抽象與靈性舞蹈：源自劇場與芭蕾的構想

引入「多齣製作」的概念，等於給了人們更頻繁走進馬戲團的理由——這大幅擴大了需求。

結果：差異化與低成本同時達成#

簡言之，太陽劇團提供了馬戲與劇場兩者最好的部分，並消除或降低了其餘一切。

• 提供前所未有的效用，創造了藍海，發明了一種明顯不同於傳統馬戲與劇場的全新現場娛樂形式
• 消除了馬戲中最昂貴的許多元素，大幅降低成本結構
• 定價策略對標劇場而非馬戲：把馬戲業的價格點拉高數倍，同時仍讓習慣劇場票價的廣大成人客群買得下手

價值創新的運作機制#

價值創新發生在一個特定區域：公司的行動同時有利地影響其成本結構與對買方的價值主張。

• 成本節省：來自消除與降低產業競爭所依據的要素
• 買方價值提升：來自提升與創造產業從未提供過的元素
• 成本進一步下降：隨著優越價值帶來高銷量，規模經濟啟動

創造藍海，就是同時壓低成本並推升買方價值，藉此為公司與買方雙方達成價值的躍升。

買方價值來自公司提供的效用與價格；公司價值則由價格與成本結構產生。因此，價值創新只有在公司的效用、價格、成本三項活動系統正確對齊時才會實現。

而要讓價值創新可以持續，還需要為公司工作、與公司合作的人支持它。換言之，可持續的價值創新需要「效用、價格、成本、人員」四者的對齊——正是這種全系統取徑，使價值創新是「策略性的」，而非僅是營運性或功能性的。

與次系統創新的對比#

相對地，像生產創新這類創新，可以在次系統層次達成，不影響公司整體策略。例如製程上的創新可能降低成本結構、強化既有的成本領導策略，卻沒有改變產品的效用主張。

這類創新或許有助於鞏固甚至提升公司在既有市場空間中的位置，但這種次系統取徑鮮少能創造出新市場空間的藍海。

價值創新因此是一個獨特的概念：它談的是擁抱公司整個活動系統的策略。它要求公司把整個系統導向「為買方與自己雙方達成價值躍升」。缺乏這種整合性取徑，創新終將與策略的核心分離。

結構主義 vs. 重建主義#

關於這組對比的進一步討論，見附錄 B〈價值創新：策略的重建主義觀點〉。

太陽劇團到底算什麼？#

太陽劇團打破了馬戲業的最佳實務規則，透過跨既有產業邊界重建元素，同時達成差異化與低成本。

那麼，扣掉它所消除、降低、提升與創造的一切之後，太陽劇團真的還是馬戲團嗎？還是劇場？如果是劇場，又是哪一種類型——百老匯秀、歌劇，還是芭蕾？

答案並不清楚。太陽劇團跨這些替代選項重建了元素，最終它同時有一點像它們每一個，卻又完整地不是其中任何一個。

它創造了一片全新的、無人競爭的市場空間藍海。

制定與執行藍海策略：全書地圖#

儘管經濟條件指出藍海的迫切性正在上升，普遍的信念仍是：企業一旦冒險走出既有產業空間，成功機率就較低。問題於是變成：如何在藍海中成功？如何在制定與執行藍海策略時，系統性地極大化機會、同時極小化風險？

當然，世上沒有無風險的策略。不論紅海或藍海，策略永遠同時包含機會與風險。

但目前的競技場嚴重傾斜——工具與分析架構壓倒性地偏向「如何在紅海中成功」。只要這個狀況持續，即使創造藍海的商業迫切性再怎麼升高，紅海仍將繼續主導企業的策略議程。這或許正解釋了為何過去雖有種種呼籲，企業卻遲遲沒有認真行動。

本書要處理的正是這個失衡。以下是各章的分工：

分析基礎#

• 第 2 章：介紹創造與擷取藍海所必需的分析工具與架構。這些基本分析法貫穿全書使用，並同時扎根於機會與風險兩個議題；透過有目的地運用它們，企業能對產業或市場的基本面做出主動改變

制定藍海策略的四項原則（第 3 ～ 6 章）#

執行藍海策略的原則（第 7 ～ 10 章）#

最後一章：紅海陷阱#

增訂版以一個新章節作結，聚焦於十個最常見的紅海陷阱——那些讓組織即使已啟航駛向藍海、實際上卻仍被錨定在紅海的陷阱。本書明確處理如何避開每一個陷阱，並點破與矯正其背後的迷思，以確保人們不只有正確的框架認知，也能正確運用藍海策略工具，在實務中取得成功。